Деловая беседа как основная форма делового общения при управлении поведением работников в организации

Содержание

Введение
1. Теоретические основы делового общения
1.1 Деловое общение: понятие, структура и цели
1.2 Коммуникативная и интерактивная стороны делового общения
2. Проведение деловых бесед с работниками на предприятии
2.1 Управление поведением работников с помощью деловой беседы
2.2 Коуч - менеджмент – новый метод управление персоналом
Заключение
Список использованной литературы

Деловая беседа как основная форма делового общения при управлении поведением работников в организации

Не используйте безличные формулировки. Дистанционно и безлично действуют формулировки типа «Согласно этому можно понять, что…», равно как и приводимые большие числа. Сослагательное наклонение – «Я бы сказал…», «Я должен бы…» - не выражает решительного поступка, а скорее создает дистанцию между собеседниками.Серьезная проблема возникает, когда партнер не до конца понимает или иначе истолковывает смысл слова или высказывания, который вы в них вкладываете. Чем абстрактнее понятие, тем многозначнее его можно интерпретировать. Поэтому целесообразно ухе в самом начале разговора разъяснить понятие, сообщив партнеру, что вы конкретно имеете в виду.Успешность делового общения зависит не только от умения говорить, но и от умения слушать собеседника. Слушание – это сложный процесс, требующий значительных психологических энергозатрат, определенных навыков и общей коммуникативной культуры. Исследования, проведенные в психолингвистике (науке о речевой деятельности), показали, что восприятие речи представляет собой процесс извлечения смысла, находящегося за внешней формой речевых высказываний. В процессе слушания между деловыми партнерами могут возникать вербальные барьеры, препятствующие пониманию получаемой информации. Принято выделять несколько видов таких барьеров: логический, стилистический, семантический, фонетический. Преодолению вербальных барьеров способствуют и различные приемы эффективного слушания, наиболее обстоятельно изложенные английским психологом Иствудом Атватером. Он выделил шесть приемов эффективного слушания: внимание, нерефлексивное слушание, рефлексивное слушание, установка, невербальное слушание, память. Внимание как прием эффективного слушания связан с минимизацией отвлечений, принятием положительной позы («я – весь внимание»), кратковременные контакты глаз. Нерефлексивное слушание представляет собой минимальное вмешательство в деловую речь партнера и включает минимизацию ответов и внимательное молчание. Это вид слушания рекомендуется применять, когда собеседник проявляет глубокие чувства, чем-то обеспокоен, не уверен в себе. Рефлексивное слушание является активным. Оно предполагает установление обратной связи с партнерами через уточнение, перефразирование сообщений и высказываний делового партнера, отражение этого чувства и резюмирование (обобщение услышанной информации). Это вид слушания рекомендуется использовать в диалогах, при обсуждении деловой проблемы. Установка как прием эффективного слушанья предполагает позитивное эмоциональное отношение к деловому партнеру как личности. Она включает в себя одобрение, самоодобрение, эмпатию. Память понимается Иствудом Атватером, как способность воспринимать, сохранять и воспроизводить.Невербальное слушанье – это считывание мимики, позы, жестов делового партнера. Как показали исследования, невербальные сигналы несут в 5 раз больше информации, чем вербальные. Эффективность деловой коммуникации партнеров будет тем выше, чем более диалогичной и убедительной будет их вербальная коммуникация и чем более она будет соответствовать невербальной коммуникации. Это соответствие называется конгруэнтностью в деловом общении. В ходе делового общения его участники не только воспринимают и понимают друг друга, не только обмениваются информацией, но и осуществляют взаимодействие. Интеракция или взаимодействие в деловом общении – это система взаимообусловленных действий, взаимовлияний партнеров по общению, направленных на взаимные изменения их мыслей, эмоций, установок, предпочтений и в целом поведения и деятельности в целях обеспечения результативности общения и выработки единой стратегии. Характерные черты взаимодействия:Взаимодействие – необходимый и обязательный элемент совместной деятельности;Основу взаимодействия составляет многообразие межличностных контактов и действий: непосредственных и опосредованных, случайных и преднамеренных, частных и публичных, длительных и кратковременных, вербальных и невербальных;Для взаимодействия характерна циклическая причинная зависимость действий партнеров, когда поведение каждого выступает одновременно и стимулом, и реакцией на поведение остальных.2. Проведение деловых бесед с работниками на предприятии2.1 Управление поведением работников с помощью деловой беседыДля того чтобы эффективно работать, человеку требуется определенный стимул. Хороший руководитель обязан знать, каким образом можно стимулировать того или иного подчиненного. К методам стимулирующего поведения относятся:1. Мотивация:1) стремление работника удовлетворить свои потребности посредством трудовой деятельности. 2) долговременное воздействие на работника в целях изменения его ценностных ориентаций и интересов, развитие трудового потенциала.2. Коммуникативная компетентность. Чтобы создать работнику необходимую среду, в которой он сможет наиболее эффективно использовать свой потенциал, менеджер должен максимально информировать своего подчиненного о его перспективах развития и требованиях, предъявляемых к нему.3. Удовлетворенность работника трудом. Очень важна в персональном развитии. Возникает лишь тогда, когда человек посредством своей работы полностью удовлетворяет свои потребности. Цели беседы с работником — не только сообщение ему результатов. Беседа должна способствовать повышению производительности труда, изменению поведения работников, результативность труда которых не вписывается в приемлемые стандарты.Повышению эффективности беседы способствуют:Подготовка к встрече участников беседы, их ориентация на обсуждение прошлой результативности труда работника на фоне задач того периода;Спокойные, доверительные отношения между оценивающим и работником, создание такой атмосферы, которая дала бы возможность работнику расслабиться. Эта беседа — не дисциплинарное мероприятие, она направлена на повышение результативности труда работника в будущем, которое позволит ему улучшить удовлетворенность трудом и даст шанс продвижения по службе;Планирование оценивающим времени беседы так, чтобы часть времени осталась для обсуждения оценки и будущей работы самим сотрудником;Упоминание в начале беседы о специфичных положительных достижениях работников, о недостатках следует говорить между двумя положительными результатами. Внимание необходимо сосредоточивать на обсуждении результативности работы, а не на критике личностных качеств. Не следует упоминать более одного - двух недостатков во время одной беседы, так как некоторым людям трудно работать над исправлением одновременно более двух упущений;Оптимальный объем информации, так как слишком большой ее объем может запутать слушателя;Самооценка работника.Правильное проведение деловых бесед способствует приросту производительности труда на 20-30%. Некоторые фирмы за рубежом имеют в своих штатах специалистов-беседчиков, идеально владеющих искусством деловой беседы.2.2 Коуч - менеджмент – новый метод управление персоналомВедущие теоретики и практики управления утверждают, что в 21 веке основным источником конкурентных преимуществ практически во всех отраслях, во всех организациях является человеческий потенциал. Ужесточение конкуренции, с одной стороны, требует постоянной интенсификации работы, повышения производительности труда, с другой – требует чуткого отношения к персоналу, внимания к потребности сотрудников в профессиональном росте и развитии.Удовлетворение этих на первый взгляд взаимоисключающих требований возможно в рамках нового и быстро развивающегося направления менеджмента – коучинга.  В переводе с английского языка «coaching» означает наставлять, тренировать, воодушевлять. Один из источников возникновения коучинга – спорт, под этим термином понималась особая форма тренировки спортсменов, претендующих на выдающиеся результаты, через активизацию их потенциала.В начале 1980-х этот вид сопровождения стал востребованным в сфере бизнеса, политики, шоу-бизнеса в качестве эффективной методики достижения серьезных целей. Система коучинга постепенно завоевывает и российский рынок, на Западе коучинг уже доказал свою эффективность и стал в практике работы с персоналом уже чем-то само собой разумеющимся.Сфера применения коучинга обширна. Все многообразие видов коучинга можно условно разделить на 2 области: Коучинг как вид консультирования (включающий индивидуальный коучинг и коучинг организаций);Коучинг как стиль управления (или коуч - менеджмент). В данной статье основное внимание будет уделено управлению в стиле коучинг.Основоположником коуч - менеджмента считается англичанин Джон Уитмор. В чем суть. Формулируя новый взгляд на управление, заключенный в раскрытии и приведении в действие системы мотивации, внутренне присущей человеку, Уитмор не отвергает традиционный менеджмент, более того, он использует результаты исследований, считающихся классическими для менеджмента, в том числе в области мотивации. Вместе с тем, он предлагает особое понимание личности сотрудника: она рассматривается не как пустой сосуд, который для эффективной деятельности должен быть извне наполнен необходимыми сведениями и инструкциями, а как обладающее огромным потенциалом семя, которое с помощью умелого руководителя (коуч-менеджера) раскрывает свой потенциал и в результате превращается в сильное и мощно действующее создание. Таким образом, современный менеджмент в виде командного коучинга – это взгляд на персонал компании как на огромный творческий потенциал. Сотрудник рассматривается как уникальная творческая личность, способная самостоятельно решать многие задачи, проявлять инициативу, делать выборы, брать на себя ответственность и принимать решения. Коучинг в качестве стиля управления ориентирован на организацию поиска максимально эффективных путей достижения целей компании и воплощение их в жизнь самими сотрудниками. При этом руководителем решается одновременно и вторая задача – развитие сотрудников.Каким же образом реализуется коучинг как стиль управления - в первую очередь внимание уделяется так называемой «сшивке» целей. Существуют цели организации, цели руководителя, а также личные цели сотрудника. Коучинг позволяет выявить типичные ошибки в процессе организационного целеполагания: не всегда ясно осознаны и четко сформулированы цели организации, цели организации не транслируются сотрудникам, не выявляются личные цели сотрудников.