Современные методы оценки организационной эффективности

Содержание

Введение
I.Понятие эффективности и ее виды
II.Методы оценки эффективности
III.Сущность оценки эффективности
IV.Заключение
Список литературы

Современные методы оценки организационной эффективности

Это лишь самые очевидные и наблюдаемые СЛЕДСТВИЯ скрытых от глаз проблем, возникающих внутри организации, как системы. Это то, что вызывает недовольство и неудобства. Это симптомы "болезни", а не сама болезнь.  Почему? Да потому что мы не можем взять и устранить данные явления в одно или два действия. Мы не знаем, с чего начинать. Мы не понимаем, какие действия приведут к устранению данных явлений. Мы даже сами действия по устранению указанных явлений не можем сформулировать чётко, однозначно и конкретно. То есть мы не знаем, какие средства нам надо применить, для того,  чтобы устранить симптомы, так как мы не знаем, какая причина вызвала данные симптомы. А, соответственно, мы не можем перейти к применению этих средств. Отсюда следует, что для того, чтобы сформулировать конкретные действия, реализация которых приведёт к устранению нежелательных явлений (далее - симптомов), нам надо выявить причины, вызывающие эти симптомы.  Для начала предлагаем выстроить логическую связь между самими симптомами, так как один симптом может являться одной из причин возникновения другого симптома. Проблема заключается в том, что те немногие учебные заведения, которые готовили администрацию по персоналу, уделяли недостаточное внимание обучению технике измерения. В результате, руководители не знали, как объективно оценить собственную работу. Для некоторых руководителей применение метода холодных чисел к оценке деятельности, очевидная цель которой состояла в том, чтобы "помочь работникам в их проблемах" или "улучшить моральный уровень", казалось конфликтом ценностей. Другие не хотели возиться с работой по сбору данных и выполнению вычислений, поскольку не видели возможностей для их применения.Одной из проблем, с которой сталкиваются при построении измерительной системы, является очевидная сложность имеющей место деятельности, отсутствие, на первый взгляд, возможности решить задачу дифференциации. Оценка функционирования службы управления персоналом требует систематического опыта, измерения затрат и выгод общей программы управления персоналом и сравнения ее эффективности с эффективностью работы холдинга за тот же период. В связи с этим возникает вопрос о том, как следует наилучшим образом организовать саму аналитическую работу, когда и с какой частотой следует проводить оценку и кто должен вести эту работу. Эффективность функционирования системы управления персоналом определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Управление персоналом эффективно настолько насколько успешно персонал холдинга используют свой потенциал для реализации стоящих перед ним целей. И было бы ошибкой строить умозаключения о деятельности его руководителя, основываясь на каких-то особых, присущих только ему характеристиках. Если на данный момент руководство организаций не успевает решать весь спектр указанных задач, то это значит, что применяемые им средства управления не отвечают необходимым потребностям. В этой ситуации руководству организаций необходимо поменять саму технологию управления. Эта технология должна быть основана на лучших методах и методиках управления и, конечно же базироваться на применении современных информационных технологий. Нужно выбрать такую технологию, которая бы комплексно решала все задачи, необходимые и достаточные для обеспечения своевременного достижения целей организации, и делала бы таким образом управление организацией эффективным. Мы предлагаем взять на вооружение Технологию всеобщего Управления Задачами. Это технология превращения целей и стратегического плана в фактические действия. Она обеспечивает переход от задумки к реализации, а от реализации к достижению задуманного. Она позволяет в режиме реального времени контролировать ход реализации запланированных задач и отслеживать прогресс в ходе движения к цели, а также вносить коррективы в него.Технология всеобщего Управления Задачами - это технологический прорыв в управлении организацией, который позволяет в разы увеличить эффективность управления. Также как смена технологий производства автомобилей в начале двадцатого века в виде применения конвейерной сборки Генри Фордом на порядки увеличила эффективность сборки автомобилей и автомобилестроения в целом. Мы считаем, что управление - это такой же процесс, как и производство. И, соответственно, степень его технологичности можно увеличить, путём комбинирования определённых методов управления, процедур, принципов, терминологии и инструментов, позволяющих автоматизировать часть его операций. Благо, сегодняшние информационные технологии это позволяют сделать. При разработке Технологии всеобщего Управления Задачами мы автоматизировали часть операций из процесса управления путём создания автоматизированной Системы Управления Задачами "Мириада".Цель Технологии всеобщего Управления Задачами: сделать организацию эффективной в краткосрочном и в долгосрочном плане.Долгосрочная эффективность означает, что организация достигает той качественной цели, ради которой она существует на достаточно длинный временной период.Краткосрочная эффективность означает, что все, что мы делаем в текущем режиме, приближает нас к достижению этой цели.Но в настоящее время для многих российских холдингов, к сожалению, характерно другое направление. Либо вообще игнорировать систему управления персоналом, либо, в лучшем случае, оценивать эффективность управления персоналом с помощью специально созданных для этого показателей.. Развитию этой тенденции способствует и широко распространенное представление о том, что специалисты по управлению персоналом находятся далеко от основной деятельности и практически не оказывают на нее никакого влияния. "Взятые в отрыве от общих целей развития эти, потенциально важные показатели, способствуют изоляции службы управления персоналом". Рис. 1. Критерии эффективности управления персоналом Можно заметить, что рассмотрение психологического аспекта последствий управленческой деятельности представляет довольно большой интерес. В экономической литературе представлены следующие критерии эффективности управления персоналом.Как видно, прибыль входит в число критериев эффективности, не подменяя собой все прочие. Синк Д. С. считает, что "независимо от размера, типа или вида конкретной организационной системы критерии эффективности должны находиться в центре внимания менеджеров и директоров...". Что касается конкретных методов оценки управленческого труда, то предлагаемые и используемые на практике методы можно разделить на три группы: количественные, качественные (или описательные) и комбинированные (или промежуточные). К количественным методам оценки относятся: балльный, коэффициентный, метод рангового порядка, метод парных сравнений, система графического профиля, метод "эксперимента" и т. д. К качественным (описательным) методам относятся: система устных и письменных характеристик, метод эталона, матричный и биографический методы, метод групповой дискуссии. Примерами комбинированных методов являются метод стимулирующих оценок, группировки работников, тестирование. Наибольшее распространение получили количественные методы оценки управленческого труда, особенно балльный, коэффициентный и балльно-коэффициентный методы. Их преимуществами являются объективность, независимость от личного отношения экспертов к специалисту, возможности формализации результатов, сравнения параметров, систематизации результатов и использования математических методов. В качестве методологического подхода представляется целесообразной оценка эффективности на трех различных уровнях: -уровне отдельных работников, -уровне органа управления, -уровне системы управления. Ситуация усугубляется отсутствием компаний, готовых выступить экспертом при оценке эффективности и профессионализма работы отделов персонала компании. Обусловлено это, в первую очередь, объективными причинами. Область управления персонала очень многогранна и охватывает минимум пять областей знаний: менеджмент, экономику и эргономику труда, психологию, юриспруденцию. Собрать в едином коллективе столь разноплановых и высокопрофессиональных специалистов задача не из легких. Вместе с тем, именно указанное направление, вероятнее всего, является одним из оптимальных путей решения проблемы на данном этапе, что подтверждает накопленный опыт работы в области бухгалтерского и финансового аудита. Отсутствие профессиональной экспертной оценки, с одной стороны, не позволяет специалистам по управлению персоналом говорить с директором компании на «общем» языке, с другой, вносит разобщенность в цели и принципы работы по управлению персоналом в различных компаниях. Размытость профессиональных целей и принципов, применяемых профессионалами различных компаний, разные критерии для оценки достижений в работе (соответствие законодательству, психологический климат, производительность труда и т.д.) и применяемые стили управления ведут к полной сумятице и неразберихе в работе служб персонала. И как следствие, непонимание руководства и устойчивый негатив к работникам кадровых служб со стороны персонала компаний и руководства. Необходимо, чтобы сорганизовавшееся сообщество профессионалов взяло на себя одну из функций определения оптимальной для внедрения в компаниях кадровой стратегии и утвердило этику специалиста по управлению персоналом, выделив число недопустимых для профессионала действий, как в отношении руководства компании, так и наемного персонала компании в угоду оперативных желаний руководителя. На основании выработанных профессиональным сообществом критериев работы с персоналом легко будет говорить с директоратом компании о необходимости трансляции в компаниях определенных шагов для повышения эффективной работы с персоналом и переходу на новый более прогрессивный и современный стиль управления, ведущий к экономическому благополучию и социальной стабильности коллектива предприятия. На практике большинство из нас интуитивно применяют некоторые или все виды влияния. Но четкое их структурирование, понимание их плюсов и минусов позволяет добиваться большего эффекта. Важно понять, что ни один из видов влияния, которые мы далее рассмотрим и научимся применять осознанно, не является универсальным. Все зависит от конкретной ситуации. Важно чередовать виды влияния, правильно выбирать их, исходя из особенностей ситуации.Оценку эффективности организационной структуры можно производить по следующим направлениям:1. Расчет Пф- полноты набора фактически реализуемых функций. Реализация целей и стратегии организации предполагает выполнение персоналом определенного набора функций. Эффективность организационной структуры определяется полезностью фактически реализуемых функций для выбранной стратегии. Совокупность функций делится на три группы: основные, штабные (функциональные) и обеспечивающие( обслуживающие). Внутри каждой группы функции дифференцируются по направлениям деятельности. Количество групп зависит от объемов деятельности организации, ее территориального размещения, товарной специализации. Обособление функции может быть продолжено исходя из требований к точности расчета. Полнота набора реализуемых функций рассчитывается по формуле:nПф= ? | Фс³-Фф³| I=t Где Фс³- необходимое для реализации стратеги количество функций; Ффи фактически реализуемое количество функций. Негативным является превышение фактического числа функции над необходимым набором, так их недостаточное количество2. Расчет Сф- рациональность соотношения реализуемых функций. Помимо оценки эффективности организационной структуры в настоящее время усиливается внимание к оценке возможностей организационной структуры с точки зрения реализации принципа централизации-децентрализации управления. Имеются попытки введения экономических и социальных стимулов, активизирующих проявление самостоятельности работниками аппарата управления (или, напротив, подавляющих самостоятельность и усиливающих централизацию, командных принципов управления).Совершенствовать структуру управления позволяют следующие мероприятия: сокращение звенности в структуре системы управления;создание (ликвидация) подразделений, филиалов; вхождение в ассоциации, отраслевые, межотраслевые, региональные и межрегиональные комплексы и иные объединения предприятий; создание предприятий с комплексным циклом «наука-техника-производство-потребление»: создание интегрированных международных хозяйственных организаций; выделение из процесса управления рутинных операций для последующей их механизации;перераспределение по уровням иерархии прав принятия решений; создание центра интегрированной обработки данных; разработка или уточнение должностных инструкций и положений о структурных подразделениях системы управления; специализация служб управления и концентрация отдельных видов управленческих работ.В рамках любой организационной структуры можно сделать упор на децентрализацию полномочий с тем, чтобы дать нижестоящим руководителям право самим принимать важные решения. Потенциальные преимущества такой схемы заключаются в улучшении взаимодействия и обмена информацией между руководством разных уровней (т.е. по вертикали), повышении эффективности процесса принятия решений, усилении мотивации деятельности руководителей, улучшении подготовки руководителей разных уровней.Сущность организационной структурыЛюбое российское предприятие, стремящееся идти в ногу со временем, не может не иметь в качестве одного из ориентиров формирование эффективной организационной культуры, которая сплачивает всех сотрудников вокруг единой цели, способствуя гибкому поведению организации в меняющейся внешней среде.Организационная культура оказывает самое непосредственное влияние на конечные результаты деятельности организаций и, тем самым, в значительной мере определяет эффективность их функционирования. При этом, чем более эффективно используется организационная культура, тем более результативно осуществляется производственный процесс при соответствующем ресурсном обеспечении. Одной из важнейших экономических проблем в управлении предпринимательской организацией является правильное обоснование показателей эффективного использования потенциала организационной культуры с целью позитивного воздействия на конечные производственно-хозяйственные результаты.Вопросы, какая именно культура может быть названа эффективной и существуют ли вообще признаки эффективных культур, давно интересовали специалистов. К построению эффективной организационной культуры исследователи данного явления подходят с различными критериями, используя разные приемы для оценки влияния тех или иных характеристик эффективности работы предприятия. Преобладающей при этом является качественная оценка организационной культуры, которая в значительной мере носит описательный характер и не может полностью соответствовать разнообразной практике и динамичным требованиям управления бизнесом.В среде исследователей не утихают споры: возможен ли вообще количественный подход к оценке культуры и будет ли он иметь законную силу, либо какой-то из качественных подходов будет единственным способом, характеризующим культуру? Ни одна из известных методик оценки организационной культуры не позволяет выявить, в какой степени те или иные ее характеристики влияют на эффективность деятельности данной организации.Решением проблемы, по нашему мнению, может служить концепция ситуационной балльной оценки. Суть ее состоит в том, чтобы эффективности использования каждой в отдельности характеристики организационной культуры присвоить определенный балл. Оценку предлагается производить по традиционной пятибалльной системе.Оценив каждую из выбранных характеристик и присвоив ей определенный балл, просуммируем их по следующей формуле:∑ I = I1 + I2 + I3 + I4 + I5 + ...+ In, (1)где I - характеристика организационной культуры;n - количество характеристик, подлежащих рассмотрению.При ответах на вопросы дается рейтинговая оценка эффективности каждой из выбранных характеристик в соответствии со следующей шкалой:5 - выдающиеся результаты,4 - очень хорошие,3 - средние достижения,2 - на грани необходимых,1 - очень слабые результаты.Для анализа и измерения организационной культуры на практике разработаны три подхода: исследователь «погружается» в культуру и действует как глубоко сопричастный наблюдатель, пытаясь, стать «аборигеном» организации; исследователь использует образцы языка документов, отчетности, бытующих в организации рассказов и бесед, стремясь выявить элементы культуры; исследователь пользуется вопросниками, проводит собеседования для оценки конкретных проявлений культуры.Основная проблема, вокруг которой ведутся споры, такова: когда оценка культуры осуществляется с помощью вопросников или собеседований, не является ли это фактическим описанием только внешних характеристик организации, учитываются ли при этом глубинные базовые ценности?Культура базируется на основополагающих ценностях и допущениях, которые в организациях зачастую даже не осознаются, поэтому сторонники качественного подхода утверждают, что характеристики культуры можно выявить и описать только посредством глубокого качественного осмысления артефактов, мифов и легенд, бытующих в организации. Лучшее решение этой проблемы – «погружение» в культуру организации.Однако следует возразить, что в случае отказа от использования вопросников и собеседований при определении культуры, в жертву приносится широта исследования. Если «погружение» в культуру является необходимым для ее изучения, то оказывается невозможным познание множества организационных культур. К тому же, данный метод требует длительного периода времени для «погружения» в культуру организации. Следовательно, для того, чтобы изучить и оценить в полной мере все характеристики организационной культуры, необходимо, по возможности, использование и первого, и второго, и третьего подходов к анализу и измерению этих характеристик. При использовании данной методики оценки организационной культуры мы предлагаем в качестве базового третий подход, не пренебрегая при этом двумя другими.Поскольку организационная культура отражает коллективные базовые представления, при проведении рейтинговой оценки необходимо создать экспертную группу из сотрудников исследуемого предприятия, которые и будут производить оценку характеристик организационной культуры.Коэффициент влияния организационной культуры (Квл) на эффективность работы компании определяем по формуле:Квл = ∑I / 5 n, (2)При диагностике и оценке организационной культуры не исключается возможность введения любого нового существенного фактора ее эффективного формирования. Поскольку при проведении исследования невозможно уделить внимание абсолютно всем аспектам, из всего многообразия характеристик организационной культуры предлагается принимать в расчет шесть наиболее значимых:1) стратегические акценты, которые содержат планы и направления действий, обязательства по осуществлению определенных действий для достижения поставленных целей;2) подбор, оценка кадров и их продвижение;3) стиль управления, который характеризует отношение к наемным работникам и определяет условия труда;4) структура или внутренняя композиция организации, отражающая разветвление организации, иерархическую субординацию подразделений и распределение власти между ними;5) критерии успеха и системы стимулирования, которые показывают, что именно вознаграждается и как чествуется;6) процессы, протекающие в организации (в том числе эффективность информационной системы организации, коммуникационная связь между сотрудниками и подразделениями, система принятия решений, правила и процедуры управления и т.д.).Такой подход представляется достаточным для адекватного представления культуры, которой обладает организация.