Рейтинговая оценка кандидата на должность руководителя лечебного учреждения

Содержание
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РЕЙТИНГОВОЙ ОЦЕНКИ КАНДИДАТА НА ДОЛЖНОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ ЛЕЧЕБНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ
1.1. СОВРЕМЕННЫЕ ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЯ
1.2. ОБЪЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ
1.3. СТРУКТУРА И ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ
1.4. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ
ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ РЕЙТИНГОВОЙ ОЦЕНКИ КАНДИДАТА НА ДОЛЖНОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ ЛЕЧЕБНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ
2.1. ОПИСАНИЕ БАЗЫ ИССЛЕДОВАНИЯ
2.2. ПРОВЕДЕНИЕ АТТЕСТАЦИИ И РЕЙТИНГОВОЙ ОЦЕНКИ КАНДИДАТА НА ДОЛЖНОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ ЛЕЧЕБНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ
2.3.ОБСУЖДЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ
ВЫВОДЫ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРНЫХ ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЯ

Рейтинговая оценка кандидата на должность руководителя лечебного учреждения

8. Заседание аттестационной комиссии считается правомочным, если на нём присутствует не менее двух третей её членов.
Присутствие председателя аттестационной комиссии или его заместителя является обязательным.
9. Решение аттестационной комиссии принимается в отсутствие аттестуемых Кандидата (Руководителя) открытым голосованием простым большинством голосов присутствующих на заседании членов аттестационной комиссии. При равенстве голосов Кандидат (Руководитель) признается соответствующим планируемой занять (занимаемой) должности.
10. По результатам аттестации аттестационная комиссия выносит одно из следующих решений:
- Кандидат (Руководитель) соответствует планируемой занять (занимаемой) должности;
- Кандидат (Руководитель) не соответствует планируемой занять (занимаемой) должности.
11.Аттестационная комиссия вправе давать рекомендации:
а) главе администрации - о поощрении Руководителя за достигнутые успехи в профессиональной деятельности, об изменении размеров надбавок к тарифной ставке (окладу);
б) аттестуемому Руководителю - об улучшении его профессиональной деятельности.
При этом в протоколе заседания аттестационной комиссии указываются мотивы, побудившие аттестационную комиссию дать соответствующие рекомендации.
12. Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист Кандидата (Руководителя). Аттестационный лист подписывается председателем, замес­тителем председателя, секретарем и членами аттестационной комиссии, присутствовавшими на заседании.
Кандидат (Руководитель) знакомится с аттестационным листом и ставит в нём личную подпись.
Аттестационный лист Кандидата (Руководителя), прошедшего аттестацию, хранится в личном деле.
Секретарь аттестационной комиссии ведет протокол заседания аттестационной комиссии, в котором фиксирует её решения, рекомендации и результаты голосования. Протокол заседания аттестационной комиссии подписывается председателем, заместителем председателя, секретарем и членами аттестационной комиссии, присутствовавшими на заседании.
13. Результаты аттестации (решение и рекомендации аттестационной комиссии) сообщаются аттестуемым непосредственно после подведения итогов голосования, главе администрации представляются не позднее чем через 7 рабочих дней после её проведения.
14. В случае признания Кандидата соответствующим планируемой занять должности, в течение 3 рабочих дней после проведения входящей аттестации Кандидата, главой администрации принимается решение о заключении трудового договора с указанным Кандидатом.
15. Кандидат, признанный не соответствующим планируемой занять должность руководителя муниципального образовательного учреждения вследствие его несоответствия квалификационным требованиям, установленным квалификационными характеристиками, подтвержденного результатами входящей аттестации, не принимается на работу.
Руководитель, признанный не соответствующим занимаемой должности руководителя муниципального образовательного учреждения вследствие его недостаточной квалификации, подтвержденной результатами периодической аттестации, увольняется в случае невозможности перевода с его согласия на другую должность (отсутствия вакантных должностей).
По истечении одного месяца после дня проведения периодической аттестации увольнение Руководителя по результатам данной аттестации не допускается. Время болезни, ежегодного оплачиваемого отпуска Руководителя в указанный срок не засчитывается.
16. Кандидат (Руководитель) вправе обжаловать результаты аттестации в суд в соответствии с законодательством Российской Федерации.
2.3.Обсуждение результатов
Социально-психологическое описание выборки
Нами было обследовано 10 сотрудников МУЗ ГКБ №25. В группу обследуемых вошли: заместитель главного врача МУЗ ГКБ №25, заведующие отделениями. Возраст обследуемых – от 29 до 56 лет. Образование у всех – высшее медицинское. По половой принадлежности: было обследовано 8 мужчин и 2 женщин. Стаж общей трудовой деятельности у сотрудников составляет минимум 9, максимум – 17 лет. Семеро сотрудников женаты / замужем, трое разведены. В профессиональном плане получилось, что все обследованные нами 10 (по отзыву руководителя МУЗ ГКБ №25) сотрудников успешно справляются со своей профессиональной деятельностью.
Результаты анкетирования
Рис 1. Результаты анкетирования
Согласно по отзыву руководителя МУЗ ГКБ №25 и данным анкетирования сотрудников успешно справляются со своей профессиональной деятельностью все 10 опрошенных респондентов.
Больше всего ценят в своей деятельности медицинские работники МУЗ ГКБ №25 коллективную работу (40%).
На вопрос нравится ли Вам работать в МУЗ ГКБ №25, что Вас больше всего привлекает в Вашей работе, и хотели бы Вы перейти в другое отделение – мнения респондентов распределились следующим образом.
Рис. 2. Нравится ли Вам работать
На рисунке № 2 представлены данные, из которых следует, что 90% опрошенных респондентов нравиться работать в МУЗ ГКБ №25.
На вопрос хотели бы Вы перейти в другое отделение – все опрошенные респонденты ответили отрицательно.
Из таблицы № 3 следует, что 80% опрошенных респондентов в работе привлекает возможность реализовать себя (сделать карьеру) в МУЗ ГКБ №25.
Рис.3. Анализ результатов мнения респондентов на вопрос " Как Вам кажется, могли бы Вы дать достаточно полную характеристику деловых и личностных качеств большинства членов Вашего коллектива "
На вопрос как Вам кажется, могли бы Вы дать достаточно полную характеристику деловых и личностных качеств большинства членов Вашего коллектива – мнения распределились следующим образом:
60% респондентов оценили личные качества;
40% респондентов оценили деловые качества.
Оцените частоту возникновения конфликтов в вашем отделении: на этот вопрос мнения разделились следующим образом: Большинство конфликтов в организации возникает в результате личностных особенностей сотрудников и споров из-за отпусков.
На вопрос о конфликтах с руководителем все респонденты ответили отрицательно.

Рис. 4.
Рис. 5.
Критерии, которые определяют психологический климат Вашего коллектива, представлены на таблице № 5. Большинство респондентов оценили определяющими критериями: организация труда, стиль руководства и возможность профессионального роста.
По пятибалльной шкале степень развития из перечисленных качеств у непосредственного руководителя оценили на 5 балов следующие качества: глубину профессиональных знаний и умений, способность быстро принимать решения в сложной обстановке, личная организованность и требовательность, умение четко ставить задачу и умение контролировать ход выполнения поставленной задачи, умение справедливо оценивать личные и деловые качества подчиненных, личную дисциплинированность и исполнительность, обязательность, верность своему слову, авторитетность в коллективе. Отрицательно не высказался ни один респондент.
Распределение полномочий в коллективе респонденты оценили как равномерное, характер обращения с подчиненными – демократический.
Рис. 6. Как Вы относитесь к нововведениям и критике
На рисунке № 6 представлено отношение руководителя к нововведениям и отношение начальника к критике, из которого видно, что руководство положительно относится к критике в 50% и в 40% положительно относится к инновациям.
На рисунке № 7 представлено содержание обращения начальника к подчиненным, из которого следует, что в 80% начальник придерживается формы общения в виде приказов, что является специфичным общением для силовых структур.
Рис. 7.
Служебные отношения с начальником регламентируются, согласно опросам респондентов в 90% субординацией.
На вопрос о наличии среди коллег тех, кто более достоин, быть руководителем, нежели реальный Ваш начальник все респонденты ответили отрицательно.
На вопрос о наличии в качественном составе коллектива – 80% респондентов ответили, что большинство членов нашего коллектива доброжелательные люди, 20% - в нашем коллективе есть всякие люди.
Взаимоотношения в коллективе респонденты оценили как хорошие, нарушения бывают редко.
Анализ результатов по методике "Рейтинговая оценка руководителей"
Таблица 2
Таблица результатов по методике "Рейтинговая оценка руководителей"
Показатель
Среднее значение
Стандартная ошибка
% показатель
Ориентация на результат
2,9
0,233333
90%
Гибкость и адаптивность
2,2
0,290593
75%
Работа в коллективе
3,4
0,221108
100%
Инициативность
2,7
0,260342
90%
Решение проблем
3,7
0,152753
100%
Управление задачами
3,1
0,233333
100%
Управление людьми
3,7
0,152753
100%
Лидерство в коллективе
3,4
0,221108
100%
Системный подход
2,1
0,233333
75%
Общая оценка
3,0
0,067987
90%
По результатам, представленным в таблице №1 можно сделать следующие выводы:
Ориентация на результата у респондентов имеет среднюю оценку 2,9 (90%) что интерпретируется, как высокое. Следовательно, респондентам присуще: Четко формулирует описание запланированного результата, признаки его достижения. Действует целенаправленно. Подчиняет свои действия работе на результат, самостоятельно их контролирует и корректирует. Настойчив. Преодолевает возникающие трудности. Проявляет инициативу, необходимую для получения результата. Оценивает свою эффективность по достигнутому результату, а не по количеству затраченных усилий. Берет на себя ответственность за неуспех.
Гибкость и адаптивность у респондентов имеет среднюю оценку 2,2 (75%) что интерпретируется, как среднее, с тенденцией к высокому. Следовательно, респондентам частично присуще: Понимает логику и причины проводимых изменений. Смотрит на изменения и новые ситуации как на стимул к повышению уровня знаний и профессиональному росту. Концентрирует внимание на положительных аспектах изменений. Оперативно корректирует свои действия и планы в соответствии с требованиями меняющейся ситуации. Не снижает эффективности в новых нестабильных условиях, находит оптимальные способы поведения. Приспосабливается к работе с разными людьми и группами. Открыт новым идеям, восприимчив к практическим новациям. Находит им применение в своей деятельности. Учитывает опыт чужих ошибок. Способствует обмену опытом и идеями. Воспринимает реакцию окружающих, признает ошибки.
Работа в коллективе у респондентов имеет среднюю оценку 3,4 (100%) что интерпретируется, как высокое. Следовательно, респондентам присуще: Принимает на себя ответственность за результат работы коллективе. Кооперируется с коллегами, налаживает и поддерживает отношения сотрудничества и взаимной поддержки. Демонстрирует уважение коллегам. Откликается на просьбы коллег, оказывает им необходимую помощь. Открыто обменивается рабочей информацией с коллегами своего и смежных подразделений. Заранее согласовывает с коллегами свои планы и действия, которые могут отразиться на их работе. Принимает и соблюдает правила командной работы. Выполняет договоренности. В конфликтах занимает конструктивную позицию. Готов идти на компромисс для достижения общекомандных целей.
Инициативность у респондентов имеет среднюю оценку 2,7 (90%) что интерпретируется, как высокое. Следовательно, респондентам присуще: Предпринимает продуманные, в то же время, своевременные действия, если сталкивается с проблемой или узнает о сложившейся ситуации. Реализует новые идеи или разработанные и согласованные с руководителем решения, не дожидаясь соответствующих указаний, не ждет других для того, чтобы начать действовать. Предпринимает действия, не входящие в перечень обычных должностных обязанностей, для достижения поставленных целей. Ищет способы повысить эффективность и снизить затраты.
Решение проблем у респондентов имеет среднюю оценку 3,7 (100%) что интерпретируется, как высокое. Следовательно, респондентам присуще: При столкновении с проблемами, не оставляет их без внимания, предпринимает активные действия для их решения. Берет на себя личную ответственность за решение проблемы, не перекладывает ее на других сотрудников. Исследует проблему (причина, история возникновения, действующие лица) и переформулирует ее в задачу. Привлекает дополнительные ресурсы (информацию, людей), требующиеся для решения проблемы. При необходимости эскалирует проблему на более высокий уровень руководства. Пробует разные варианты решений, действует настойчиво и изобретательно.
Управление задачами у респондентов имеет среднюю оценку 3,1 (100%) что интерпретируется, как высокое. Следовательно, респондентам присуще: Приоритезирует стоящие перед ним задачи в соответствии с их важностью и срочностью. Составляет конкретные планы. Выделяет критерии результата и сроки исполнения. Планирует использование необходимых ресурсов. Ставит задачи перед исполнителями, учитывая их рабочий опыт, способности и навыки. Четко формулирует задачу исполнителю. Добивается ясного понимания исполнителем требуемого от него конечного результата. Осуществляет промежуточный и итоговый контроль в соответствии с обозначенными ранее сроками и требованиями к результату. Взаимодействует с исполнителями в ходе работы для обеспечения ее выполнения.
Управление людьми у респондентов имеет среднюю оценку 3,7 (100%) что интерпретируется, как высокое. Следовательно, респондентам присуще: Учитывает индивидуальные особенности и мотивацию сотрудников. Подбирает индивидуальный подход к каждому сотруднику, учитывая эти характеристики. Мотивирует сотрудников на эффективную работу. Показывает связь общих целей с индивидуальными интересами сотрудников. Сочетает материальные и нематериальные методы мотивирования. Формирует благоприятную атмосферу в управляемом им коллективе, добивается слаженного взаимодействия внутри коллектива. Видит сильные и слабые стороны каждого сотрудника. Выделяет приоритеты и формулирует цели развития. Ставит развивающие задачи. Дает обратную связь в ходе развития.
Лидерство в коллективе у респондентов имеет среднюю оценку 3,4 (100%) что интерпретируется, как высокое. Следовательно, респондентам присуще: Предлагает помощь другим людям, готов делиться своими знаниями и опытом. Стремится к выдающимся достижениям в работе. Ставит амбициозные цели перед собой и коллективом. Формирует у коллег и сотрудников оптимистическое видение будущего. Вдохновляет на достижение нужных целей. Поддерживает вдохновляющий настрой даже в сложные периоды и периоды неудач. Берет и удерживает роль лидера вне зависимости от полномочий. Сплачивает вокруг себя коллектив единомышленников
Системный подход у респондентов имеет среднюю оценку 2,1 (75%) что интерпретируется, как среднее, с тенденцией к высокому. Следовательно, респондентам частично присуще: Верно выделяет и интерпретирует нужную для работы информацию. Структурирует разнородные данные. Выделяет значимые взаимосвязи и взаимовлияния внутри массива информации. Делает логически обоснованные выводы, подтвержденные объективными данными. Рассматривает проблему комплексно, во всей полноте ее факторов. Верно расставляет приоритеты решения проблем. Строит прогнозы развития ситуации в дальнейшем.
Общая средняя оценка у респондентов равна 3,0 (90%) что интерпретируется, как высокое.
Выводы
1) Нами было обследовано 10 сотрудников МУЗ ГКБ №25. В группу обследуемых вошли: заместитель главного врача МУЗ ГКБ №25, заведующие отделениями. Возраст обследуемых – от 29 до 56 лет. Образование у всех – высшее медицинское. По половой принадлежности: было обследовано 8 мужчин и 2 женщин. Стаж общей трудовой деятельности у сотрудников составляет минимум 9, максимум – 17 лет. Семеро сотрудников женаты / замужем, трое разведены. В профессиональном плане получилось, что все обследованные нами 10 (по отзыву руководителя МУЗ ГКБ №25) сотрудников успешно справляются со своей профессиональной деятельностью.
2) Согласно по отзыву руководителя МУЗ ГКБ №25 и данным анкетирования сотрудников успешно справляются со своей профессиональной деятельностью все 10 опрошенных респондентов.
3) Больше всего ценят в своей деятельности медицинские работники МУЗ ГКБ №25 коллективную работу (40%).
4) На вопрос нравится ли Вам работать в МУЗ ГКБ №25, что Вас больше всего привлекает в Вашей работе, и хотели бы Вы перейти в другое отделение – мнения респондентов распределились следующим образом.
5) 90% опрошенных респондентов нравиться работать в МУЗ ГКБ №25.
6) На вопрос хотели бы Вы перейти в другое отделение – все опрошенные респонденты ответили отрицательно.
7) 80% опрошенных респондентов в работе привлекает возможность реализовать себя (сделать карьеру) в МУЗ ГКБ №25.
8) На вопрос как Вам кажется, могли бы Вы дать достаточно полную характеристику деловых и личностных качеств большинства членов Вашего коллектива – мнения распределились следующим образом: 60% респондентов оценили личные качества; 40% респондентов оценили деловые качества.
9) Руководство положительно относится к критике в 50% и в 40% положительно относится к инновациям.
10) Ориентация на результата у респондентов имеет среднюю оценку 2,9 (90%) что интерпретируется, как высокое. Гибкость и адаптивность у респондентов имеет среднюю оценку 2,2 (75%) что интерпретируется, как среднее, с тенденцией к высокому. Работа в коллективе у респондентов имеет среднюю оценку 3,4 (100%) что интерпретируется, как высокое. Инициативность у респондентов имеет среднюю оценку 2,7 (90%) что интерпретируется, как высокое. Решение проблем у респондентов имеет среднюю оценку 3,7 (100%) что интерпретируется, как высокое. Управление задачами у респондентов имеет среднюю оценку 3,1 (100%) что интерпретируется, как высокое. Управление людьми у респондентов имеет среднюю оценку 3,7 (100%) что интерпретируется, как высокое. Лидерство в коллективе у респондентов имеет среднюю оценку 3,4 (100%) что интерпретируется, как высокое. Системный подход у респондентов имеет среднюю оценку 2,1 (75%) что интерпретируется, как среднее, с тенденцией к высокому. Общая средняя оценка у респондентов равна 3,0 (90%) что интерпретируется, как высокое.
Заключение
В заключение следует отметить, что процессы принятия управленческих решений в организации по охране объектов и защите населения имеют особую значимость для эффективности управленческой деятельности. Поэтому их характеристика также наиболее важна для психологического анализа этой деятельности. Функция выработки и принятия управленческих решений является ключевой, центральной во всей структуре управленческой деятельности; она в наибольшей степени определяет ее качество и эффективность. Она также наиболее характерна для специфики управленческого труда, поскольку главная функция руководителей – это принятие решения. Процессы управленческих решений в организации по охране объектов и защите населения включены и во все иные функции управления, составляют их важнейший компонент и значимо влияют на их качество. Они распределены по всему управленческому циклу.
В структуре индивидуальной деятельности руководителя организаций они также занимают центральное место. С одной стороны, они базируются на всех когнитивных, регулятивных, коммуникативных процессах, а с другой – сами являются основой для последующих управленческих действий. Поэтому они представляют собой своеобразную связь между ориентировкой в проблеме и действиями по ее разрешению; выступают переходом от дознания ситуации к действию в ней.