Социально-психологические методы оценки персонала на примере Роспотребнадзора

Введене
Глава 1. Социально-психологические методы оценки персонала как элемент управления персоналом
1.1. Роль оценивания в системе управления персоналом
1.2. Социально-психологические методы и процедура оценки персонала
1.3. Показатели и критерии оценки персонала
1.4. Оценка профессионального выгорания сотрудников, как важный элемент системы оценки персонала
Глава 2. Организация и методы исследования
2.1. Общая характеристика организации Роспотребнадзор
2.2. Объем и структура исследования
2.3. Методики исследования
Глава 3. Результаты собственных исследований
3.1. Результаты исследований по методике инвентаризации симптомов стресса (Т. Иванченко и соавторы) (Приложение 1)
3.2. Результаты исследований по опроснику «Профессиональное выгорание» (расскоязычная версия Н. Водопьяновой, Е. Старченковой)(Приложение 2)
3.3. Результаты исследований по опроснику ДОРС (А. Леонова, С. Величковская) (Приложение 3)
Заключение
Список литературы
Приложения

Социально-психологические методы оценки персонала на примере Роспотребнадзора

Важный шаг в процессе обеспечения организационной системы соответствующими ее профилю человеческими ресурсами является отбор кандидатов, который представляет собой выбор из всей подобранной группы индивидуальных работников для последующего найма. Сам процесс отбора, как правило, состоит из целой серии ступеней выбора (различных методов), где каждая последующая ступень отсеивает из общей группы, пока не останется нужное количество претендентов. На этих стадиях работники проходят специальные тесты и собеседования, призванные выявить, соответствуют ли они тем или иным требованиям, предъявляемым организацией, нанимает, подходят ли они для выполнения той работы, для которой их нанимают.
Отбор кадров осуществляется по принципу, который из кандидатов наилучшим выполнит определенную работу. Для достижения этой цели в процессе отбора кадров должны быть предусмотрены соответствующие методы оценки определенных специфических аспектов, характеризующих кандидата.
Оценка персонала – процесс оветственный и емкий. Он предполагает широкую подготовку, особенности проведения и объективную обработку результатов. От качества оценки сотрудников организации напрямую зависит ее перспективность, конкурентоспособность и квалифицированность. Поскольку организация – это то, чем являются ее сотрудники. Именно поэтому так важно проводить оценку песонала, что бы иметь возможность корректировать объективно слабые места организации, обогащать штат ценными для организации сотрудниками и эффективно исользовать потенциал уже работающих в организации сотрудников.
Эффективность деятельности любой организации во многом определяется степенью соответствия сотрудников, которые в ней работают, рабочим местам, которые они занимают. Только при таком соответствии организация и сотрудники достигают целей своего развития. Выявить степень соответствия сотрудников требованиям их рабочих мест можно в процессе оценки, которое является одной из ключевых функций менеджмента. Необходимость и значение оценки персонала многократно возрастают в современных условиях рыночной трансформации экономики.
Оценка персонала помогает решать управленческие и стратегические задачи организации, поскольку она:
- Предоставляет объективные данные для планирования деятельности предприятия;
- Позволяет совершенствовать процесс управления персоналом;
- Обеспечивает контроль качества выполнения работы;
- Способствует разработке эффективной системы мотивации работников, что обеспечивает профилактику профессионального выгорания, и, в свою очередь, поддерживает эффективность сотрудников.
В большинстве организаций есть много проблем с ее организацией и проведением оценки персонала, она имеет разрозненный и несистемный характер, не отвечает многим базовым принципам. Характерны некомплексный подход, когда результаты оценки получают с помощью не связанных между собой оценочных методов. Кроме того, экономия бюджета и премия для начальников за «ловкость» в его экономии способствует удешевлению оценки персонала, что приводит к минимизации средств на проведение оценки и ее неэффективность.
Определены проблемы, возникающие в процессе оценки персонала. Они заключаются в: недостаточном опыте и уровне профессионализма оценщика, недостаточной гибкости оцениваемых процедур и методик оценки, низком уровне автоматизации оценочных процедур, отсутствие обратной связи, необъективности, нерегулярности, недостаточной информированности работников с порядком и методикой проведения оценки, сложности процедур оценки, отсутствие связи между результатами оценки и принятием соответствующих решений по вопросам персонала.
Решение этих проблем будет способствовать разработке эффективной системы оценки персонала, что позволять определять эффективность системы управления персоналом, выявлять слабые места и давать рекомендации по их устранению, влиять на эффективность функционирования предприятия или организации в целом.
В нашей работ на примере исследования уровня профессионального выгорания персонала мы показали насколько информативным является оценка персонала. Имея диагностируемые данные мы можем комплексно их проинтерпретировать, сделать выводы и наметить систему изменений в работе организации. Таких изменений, которые приведут к улучшению условий труда и повышению работоспособности и эффективности каждого сотрудника.
Диагностируемые нами моменты имеют важное значение, поскольку наличие профессионального выгорания у сотрудников приводит к снижению продуктивности и четкости выполнения работы, увеличения количества возможных ошибок при выполнении обязанноятей, механическое исполнение профессиональных обязанноятей и ухудхение качества работы.
Имея данные результаты важно разрботать систему оптимизации модели управления персоналом, внести корректировки систему поиска и подбора персонала, его мотивации и т. д.
В нашей работе мы провели психологическую оценку профессионального выгорания сотрудников государственной организации Управления Роспотребнадзора и их стрессоустойчивость. Увидели недостатки системы управления персоналом в данной организации и предложили методы ее нормализации.
Мы чеко видим важность использования социально – психологических методов оценки персонала.
Далее приведены некоторые важные правила ораганизации оценки персонвлв, которые важно учитывать в государственной организации Управления Роспотребнадзора.
Правило 1. Точно определить цель.
Прежде всего, решение о внедрении системы оценки персонала должно быть обоснованным. Первый вопрос, на который необходимо ответить руководству организации, — каковы цели внедрения системы оценивания и какого результата ожидаете достичь. Только после того как на эти вопросы есть четкий ответ, можно приступать к разработке критериев системы оценивания. И никак не раньше.
При этом организация может преследовать самые разные цели:
определение результатов работы, уровня знаний и навыков сотрудников (оценка позволяет получить точные результаты их деятельности и увидеть профессиональный потенциал);
определение возможности ротации кадров и создания кадрового резерва, создание целенаправленной программы развития персонала (оценка позволяет определить потребность в обучении, соотнести корпоративные цели компании и конкретные знания и навыки тех или иных работников);
построение системы мотивации коллектива (в связи с проведенной оценкой появляются формализованные данные для пересмотра зарплат, бонусов и т. д.) и даже корпоративной культуры (оценка доводит до сотрудников понимание стратегии организации, ее миссии через предъявляемые к ним требования).
На практике уже на первом этапе внедрения систем оценки могут возникать сложности. Как правило, они связаны с отсутствием конкретной цели или с ее неверной постановкой. Итогом оценивания ни в коем случае не должны быть «репрессии» в виде увольнений и сокращения бонусов. Ведь такие действия могут демотивировать людей, тогда как должны, наоборот, стать средством мотивации.
Правило 2. Наладить коммуникации с персоналом.
Определившись с целью, перед внедрением системы оценки работников необходимо их подготовить. Не секрет, что люди с опаской относятся к любым изменениям, которые они не до конца понимают. Особенно если речь идет об оценивании эффективности их работы. «Когда-то я работала в производственной компании, где никогда не проводилась оценка. Поэтому, когда руководство поставило сотрудников в известность о грядущем оценивании, это было воспринято с опаской. Но после разговора с менеджментом люди поняли, что внедрение такой системы для них полезно, и отнеслись к оценке как к диалогу, который позволяет повысить их эффективность», — важно, если таким будет коментарий сотрудников.
Таким образом, диалог менеджмента и коллектива очень важен. Это означает, что внедрению системы оценки персонала должно сопутствовать налаживание коммуникаций между ними.
Это может происходить, к примеру, в рамках принятого в организации письменного общения руководства и подчиненных.
Вот примеры из опыта других организаций: «В нашей компании оценка начинается с письменного обращения руководителя к каждому из работающих. Мы пришли к выводу, что успех данной системы лежит в разъяснении того, что оценка дает в первую очередь самому сотруднику, — менеджер компании «Феличита!». — Если он не понимает, для чего система вводится, или у него есть подозрения, что основная цель — наказание, то естественно будет сопротивление». Дабы избежать каких-либо негативных проявлений и организовать открытое обсуждение процесса, в компании ДТЭК, например, использовали как коммуникативный инструмент корпоративную газету. В специальных публикациях для сотрудников была четко прописана вся система — ее цели, сроки и способы внедрения, критерии оценки персонала, результаты, которых компания должна достичь с ее помощью, а также то, как эта система отразится на стимулировании за хорошую работу. Развернутая информация такого рода сразу устраняет большое количество проблем в виде слухов, недомолвок и опасений среди работников.
В некоторых компаниях с целью донесения информации до коллектива применяются внутренняя рассылка с сообщением о грядущих нововведениях, а также корпоративные порталы и форумы, на которых можно задать вопросы HR-менеджеру или руководству. Главное, чтобы менеджмент был готов отвечать открыто, не замалчивая истинные цели оценки. Не стоит сбрасывать со счетов и наиболее простой и доступный способ донесения новостей до широкой общественности — собрания, где можно не только рассказать о новациях, но и увидеть ответную реакцию сотрудников, выслушав их мнения и обсудив все вопросы коллегиально.
Правило 3. Определиться с подходами к оценке.
Следующим важным шагом должен стать выбор инструмента оценки. Таковыми являются тесты, собеседования, опросники и ролевые игры, или как их еще называют бизнес-симуляции. Эти инструменты могут использоваться в процессе аттестации (performance appraisal), в основе которой лежит оценка по компетенциям (необходимые профессиональные качества той или иной категории персонала) и ключевым индикаторам деятельности (KPI), которые рассматривались в работе.
На сегодняшний день аттестация внедрена во многих компаниях и проводится, как правило, раз в полгода-год. Руководство ставит перед каждым подчиненным цели и через полгода оценивает, насколько данный сотрудник выполнил эти обязательства. На основании этого ему могут начисляться бонусы. Аттестация может также использоваться с целью развития персонала или кадровых перестановок внутри компании.
Аттестация может проводиться как собственными силами компании, так и с привлечением профессиональных консультантов.
Более сложным решением оценки персонала является Центр Оценки/ Развития (Assessment center/ Development center), который должен проводиться с привлечением профессиональных консультантов. Центр Оценки/ Развития являет собой комбинацию поведенческих упражнений и тестов, позволяющих оценить сотрудника по определенному набору компетенций с высокой точностью и объективностью. Такое решение рекомендуется применять, например, в случае подбора кандидата на ключевую должность, планирования вертикального карьерного передвижения, разработки программ развития ключевых талантов.