Проект управленческого решения по снижению текучести кадров организации

Введение
1. Аналитическая часть
1.2 Описание ситуации
1.2 Анализ ситуации
1.3 Анализ проблемы
2. Проектная часть
2.1 Обоснование метода выбора решения
2.2 Определение ограничений и критериев выбора альтернативы
2.3 Разработка альтернатив решения
2.4 Выбор оптимальной альтернативы
2.5 Реализация решения
Заключение
Список литературы

Проект управленческого решения по снижению текучести кадров организации

0,4
Усовершенствовать процедуру отбора и оценки кандидатов, меры по введению в должность (В4)
0,6
0,4
0,5
Улучшить имидж компании (В5)
0,7
0,3
0,4
Коэффициент значимости каждого критерия (вес) (Vj)
9
7
5
По варианту В1 общая оценка по всем критериям составит сумму:
 E1jVj = 0,79 + 0,47 + 0,65 = 12,1
Для варианта В2:
 E2jVj = 0,59 + 0,57 + 0,75 = 11,5
Для варианта В3:
 E3jVj = 0,99 + 0,67 + 0,45 = 14,3
Для варианта В4:
 E4jVj = 0,69 + 0,47 + 0,55 = 10,7
Для варианта В5:
 E5jVj = 0,79 + 0,37 + 0,45 = 10,4
По результатам сопоставления выбирается тот вариант, общая сумма эффективности по которому составляет наибольшее значение. В нашем случае оптимальной альтернативой является вариант В3 (сумма 14,3) – решить проблему деспотичного или неприятного руководства.
2.5 Реализация решения
Реализуем выбранное оптимальное управленческое решение с использованием сетевой модели. Сетевая модель (система, график) комплекса операций – это одна из разновидностей моделей различных процессов (производственных, научно-исследовательских), которая позволяет графическим способом изобразить исследуемый процесс во времени, сохраняя существующую логическую взаимосвязь и последовательность выполняемых работ.
Составление сетевых моделей преследует ряд целей:
определение наиболее продолжительного пути выполнения работ, т.е. критического пути;
оптимальное распределение трудовых и материальных ресурсов в процессе выполнения работ;
оптимальное распределение времени на выполнение отдельных работ и сокращение его продолжительности в целом.
Исходный план реализации проекта строится в виде сетевого графика (сети). В нем наглядно отражаются логическая и технологическая последовательность выполнения отдельных операций во времени и связи между ними. Сеть является, с одной стороны, удобной схемой изображения плана, а также математическим объектом, который можно точно и глубоко проанализировать и получить ценную информацию. Она выступает основой для создания реальной системы управления осуществлением проекта.
Механизм функционирования сетевой модели сводится к тому, что поступающая на вход системы информация о реальных событиях сопоставляется с заданием (принятым в сетевом графике). Далее возможно принятие решения в двух вариантах: либо состояние объекта приводится в соответствие с заданием, либо изменяется задание с учетом новых условий внешней среды.
Построим сетевую модель реализации нашего управленческого решения. Главной задачей является решение проблемы деспотичного или неприятного руководства.
L1 – Подбор и обучение руководителей среднего звена:
1-2 – Поручить кадровому подразделению разработку специальной тестовой анкеты для уточнения квалификации и стиля работы менеджеров среднего звена в магазине (3 дня – 2 человека).
2-5 – Провести тестовое исследование среди менеджеров магазина с использованием подготовленной анкеты (2 дня – 1 человек).
5-8 – Провести анализ результатов анкетирования, разработать мероприятия по обучению и повышению квалификации менеджеров (3 дня – 3 человека).
8-10 - Провести общее собрание и отдельные установочные собеседования с менеджерами (1 день – 3 человека)
10-11 – Провести мероприятия по обучению менеджеров (1 день – 1 человек).
L2 – Уточнение кадровой политики
1-3 – Кадровому подразделению провести изучение текущей кадровой политики в магазине на предмет ее четкости и последовательности, соблюдения корпоративных установок (2 дня – 2 человека).
3-6 – Сформулировать выводы и рекомендации (1 день – 1 человек).
6-9 – Провести установочное собрание для руководства магазина (1 день – 1 человек).
9-11 – Усовершенствовать систему корпоративного обучения, пересмотреть при необходимости отдельные корпоративные установки (7 дней – 2 человека).
L3 – Пересмотреть принципы работы с персоналом
1-4 – Управляющему магазина совместно с кадровым подразделением продумать более мягкие методы работы с персоналом (1 день – 3 человека).
4-7 – Провести беседы с менеджерами для переориентации работы с персоналом с принципа «соковыжималки» на более мягкие формы (2 дня – 1 человек).
7-11 – Организовать совместный корпоративный отдых менеджеров и рядовых сотрудников магазина для улучшения межличностных отношений и проявления заботы о персонале (3 дня – 5 человек).
Рассчитаем критический путь:
L1 = 1-2-5-8-10-11= 10 дней
L2 = 1-3-6-9-11= 11 дней – критический путь
L3 = 1-4-7-11= 6 дней
i
j
tij
tрн
раннее начало
tро
раннее окончание
tпн
позднее начало
tпо
позднее окончание
R
резерв времени
1
2
3
3
1
4
1
1
3
2
2
2
1
4
1
1
5
6
5
2
5
2
3
5
4
6
1
3
6
1
2
3
2
3
4
7
2
1
3
6
8
5
5
8
3
5
8
6
9
1
6
9
1
3
4
3
4
7
11
3
3
6
8
11