Маркетинг отношений в авиационной промышленности

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОСТРОЕНИЯ КУЛЬТУРЫ МАРКЕТИНГОВЫХ ОТНОШЕНИЙ
1.1 Теоретические основы построения культуры маркетинговых отношений
1.2 Возникновение понятия культуры и его определение в рамках маркетинговой деятельности предприятия
1.3 Формы организационной культуры и особенности их проявления в содержании маркетинговых отношений на предприятии
ГЛАВА 2.ФОРМЫ СТАНОВЛЕНИЯ ПАРТНЕРСКИХ ОТНОШЕНИЙ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ
2.1 Понятие партнерских отношений и необходимость их формирования
2.2. Цели и функции партнерства на предприятии
2.3 Анализ маркетинговой деятельности в авиационной промышленности
2.4. Планирование маркетинга и стратегия развития
2.5. Оценка и анализ интенсивности и эффективности партнерской деятельности авиационного предприятия
ГЛАВА 3. НЕОБХОДИМОСТЬ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПАРТНЕРСКИХ МАРКЕТИНГОВЫХ ОТНОШЕНИЙ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЕ

Маркетинг отношений в авиационной промышленности

• лидерство в издержках;
• дифференциация продукции;
• фокусирование (концентрация);
• ранний выход на рынок (стратегия первопроходца).
Первые три направления по М.Портеру называются базовыми стратегиями, так как имеют универсальную применимость.
Выбор конкурентной стратегии обусловлен рядом факторов, главные из которых:
•ключевые условия (факторы) успеха для рассматриваемого товарного рынка;
•сильные и слабые стороны предприятия и его основных конкурентов по отношению к ключевым факторам успеха;
•стратегический потенциал предприятия и возможности расширения ресурсов[18;91].
Стратегия лидерства в издержках направлена на приобретение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на элементы товаров или услуг и, соответственно, их низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. Реализация этой стратегии подразумевает наличие оптимального размера производства, сбытовой сети, наличия определенной доли рынка, политики экономии ресурсов и контроля над расходами.
Стратегия дифференциации. Цель дифференциации — придание товару отличительных (в сравнении с товаром основных конкурентов) свойств, которые важны для покупателя. Через эту стратегию фирма стремится к созданию ситуации монополистической конкуренции, в которой продукция фирмы обладает высокой рыночной силой. Дифференциация может выражаться в более совершенной технологии, дизайне, имидже фирмы, сервисном пакете[18;92].
Условия реализации и риски дифференциации. Можно выделить несколько необходимых условий для успешной реализации стратегий дифференциации. К числу основных относятся следующие:
• потребитель выделяет и ценит отличительные характеристики продукции;
• в отрасли преобладает ценовая конкуренция;
•имитация признаков дифференциации конкурентами затруднена из-за высоких затрат;
• спрос на продукцию разнообразен по структуре.
При этом стратегии дифференциации присущи следующие специфические риски:
-может возникнуть большой ценовой разрыв с ценой конкурентов и сохранять признаки дифференциации станет нерентабельно;
-потребитель привыкает к товару и ценность его снижается;
-признаки дифференциации копируются конкурентами.
Стратегия фокусирования. Стратегия фокусирования, или узкой специализации, предполагает выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей. Предприятие концентрируется на небольшой группе потребителей, части товарного ассортимента или виде деятельности. Выбирается рыночная ниша, например, с географической точки зрения, специфичности товара. Фирма выбирает данную стратегию по причине ограниченности ресурсов или наличия барьеров входа в отрасль. Стратегия характерна для небольших фирм.
Стратегия первопроходца (пионера), или раннего выхода на рынок, озна­чает, что фирма первая предлагает на рынок оригинальный товар или услугу. Стратегия обеспечивает монополию, высокую прибыль, конкурентные преимущества и быстрый рост.
Это стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа бизнес - еди­ниц (хозяйственных подразделений) в одних руках. Наличие эффекта синергизма и умение управлять этим эффектом создает специфи­ческое конкурентное преимущество, которое реализуется на уров­не предприятия в целом и которое, в конечном счете, проявляется на разных товарных рынках в снижении уровня издержек либо в при­обретении продукцией уникальных свойств. Стратегия синергизма предполагает повышение эффективности деятельности за счет со­вместного использования ресурсов (синергия технологий и издер­жек), рыночной инфраструктуры (совместный сбыт) или сфер дея­тельности (синергия планирования и управления). Значение страте­гии синергизма заключается, таким образом, в том, что она помога­ет получить более высокую рентабельность производства при взаи­мосвязи бизнес - единиц, чем в ситуации, когда они управляются раздельно[15;105].
Предприятия, придерживающиеся стратегии внедрения новшеств, концентрируют усилия на внедрении инноваций в разных областях деятельности (технологии, продукт, организация производства, маркетинг). Главная цель – опередить конкурентов и занять рыночную нишу, где конкуренция отсутствует или ничтожна мала.
Фирмы, реализующие стратегию немедленного реагирования на потребности рынка, нацелены на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей в различных областях бизнеса. Предприятия, ставящие на быстрое реагирование, готовы к немедленной переориентации производства, изменению его масштабов с целью получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени, несмотря на высокие удельные издержки.
Рассмотрим другой подход к стратегиям, подход И.Ансоффа. Матрица развития товара/рынка И. Ансоффа (матрица Ансоффа) предоставляет возможность рассматривать одновременно не одну стратегию. Она основана на предположении, что самая необходимая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением реализовывать имеющиеся или новые товары на реальном или на новом рынках. Данный инструмент является универсальной схемой, предназначенной для помощи менеджерам в принятии решения о выборе стратегии, а также служит средством диагностики рыночной ситуации. По одной оси в матрице представлен вид товара – старый или новый, по другой оси – тип рынка, также старый или новый. Рассмотрим матрицу Ансоффа в таблице 2.2.
Таблица 2.2
Матрица Ансоффа[38;104].
Вид рынка
Старый рынок
Новый рынок
Старый товар
Совершенствование деятельности
Стратегия развития рынка
Новый товар
Товарная экспансия
диверсификация
Рекомендации по выбору стратегии в матрице Ансоффа следующие:
-Стратегия совершенствования деятельности (проникновения на рынок). Выбор указанной стратегии предполагает осуществление мероприятий маркетинга для реализуемых товаров на существующих рынках. Данные мероприятия предполагают активизацию продвижения, внедрение точечных инноваций для улучшения продукта и технологии.
-Товарная экспансия (Развитие продукта) – стратегия разработки новых или модификации имеющихся товаров с целью прироста объема продаж. Организация может вести такую стратегию на уже работающем рынке, находя и захватывая рыночные ниши. Прибыль будет обеспечена в долгосрочном периоде за счет сохранения рыночной доли. Стратегия минимизирует риск компании, так она работает на уже освоенном рынке.
-Стратегия развития рынка. Данная стратегия нацелена на поиск нового рынка или нового сегмента сбыта для уже имеющихся товаров. Доход обеспечивается через расширение рынка сбыта как в рамках географического региона, так и за ними. Такая стратегия подразумевает серьезные затраты и более рискованна, чем обе предыдущие, но может принести гораздо больший доход. Прямой выход на другие географические рынки затруднен, так как там работают местные конкуренты.
-Стратегия диверсификации имеет в виду внедрение новой продукции на новых рынках. Причем продукция может быть инновационной как для самой фирмы, так и для всего рынка. Стратегия может обеспечить прибыльность организации в долгосрочном периоде, но предполагает серьезные инвестиции и перестройку бизнес-процессов компании.
Плюсами применения планирования по матрице И. Ансоффа являются наглядность и простота применения. Недостатки использования планирования по матрице И. Ансоффа - односторонняя ориентация на рост и ограничения только по двум характерикам (продукт - рынок).
Выбор стратегии по матрице зависит от ресурсов предприятия и его готовности к риску. Если компания располагает большими ресурсами, но не хочет рисковать, она может применить стратегию разработки продукта. Если финансовых и других ресурсов недостаточно, лучше будет избрать стратегию развития рынка.
Величина риска, которая связана с отдельными альтернативными стратегиями, неодинакова. По данным исследований немецких экспертов, вероятность успеха различных стратегий и расходы, связанные с их внедрением, выглядят следующим образом (табл. 2.3).
Таблица 2.3
Оценка альтернативных стратегий на основе матрицы
«продукт-рынок» [12;215].
Стратегия
Вероятность успеха, %
Расходы
Глубокое проникновение на рынок
50
Обычные текущие расходы
Разработка продукта
33
увеличение в 8 раз
Развитие рынка
20
увеличение в 4 раза
Диверсификация
5
увеличение в 12-16 раз
В маркетинговой практике существуют три основных вида стратегий, в зависимости от занимаемой доли на рынке (табл. 2.4.).
Таблица 2.4
Выбор стратегии в зависимости от доли рынка[12;216].
Цель фирмы
Вид стратегии
Завоевание или расширение доли рынка
Атакующая
Сохранение имеющейся доли рынка
Оборонительная
Уход с рынка
Отступления
Стратегия атакующая (наступления) подразумевает активную, агрессивную позицию фирмы на рынке и имеет своей целью завоевание и расширение рыночной доли. Подразумевается что на каждом рынке есть оптимальная доля рынка, которая может обеспечить эффективную деятельность и прибыльность компании. Согласно правилу Парето, такой оптимальной долей может быть 20% потребителей, покупающих 80% продукции [35;60].
Однако если доля фирмы становится ниже оптимального уровня, перед ней появляется выбор: либо стремиться расширить эту долю, либо покинуть рынок.
Использование атакующей стратегии целесообразно в ряде ситуаций :
-если доля на рынке ниже оптимума или в результате действий конкурентов она резко сократилась и не может обеспечить достаточного уровня прибыльности; вывод на рынок нового продукта;
-фирмы–конкуренты сдают свои позиции и возникает реальная возможность при достаточно небольших затратах увеличить рыночную долю.
Оборонительная или удерживающая стратегия означает сохранение организацией существующей рыночной доли и удержание своих позиций в сегменте. Она используется в случае:
-при стабильной рыночной позиции;
-если средств для большего охвата рынка не хватает;
-когда конкуренты могут предпринять ответные меры, с которыми у компании нет ресурсов бороться.
Оборонительную стратегию часто применяют крупные компании на известных для них рынках. Такая стратегия имеет риски, так как конкуренты могут предпринять активные действия и занять большую долю рынка[35;61].
Таким образом, стратегия - это реальная программа действий, которая выявляет приоритетные проблемы фирмы и те ресурсы , которые нужны для достижения основной цели. Стратегия помогает фирме адаптироваться к внешней среде, удерживать существующие и создавать новые конкурентные преимущества.
План по маркетингу начинается с повторения общих стратегических целей, определенных в ходе процесса стратегического планирования, и находит продолжение в подробной их детализации для каждой бизнес- единицы, выбранных для перспективного развития.
Разрабатывается каждый элемент маркетинга (каждая часть комплекса маркетинга).
Следует помнить, что различные элементы этого комплекса взаимосвязаны. План по маркетингу для отдельной бизнес- единицы часто имеет следующий вид:
а) основные положения стратегического плана
б) философия бизнеса
в) сегментация рынка/выбор целевого рынка
г) определение нужд потребителя
д) оценка размеров рынка
е) определение главных конкурентов
ж) позиционирование собственного продукта
з) формирование УРП
и) выбор подходящей коммерческой стратегии
к) реальная оценка доли рынка в будущем
л) ценовая политика
м) реализация
н) продвижение
о) предполагаемые прибыли и убытки.
Вышесказанное относится к классическому стратегическому маркетинговому планированию, но для маркетинга партнерского (маркетинга отношений) модель внедрения стратегии может быть несколько иной-рис.2.6[51;78].
Рис.2.6 Модель внедрения стратегии, ориентированной на
взаимоотношения
2.5. Оценка и анализ интенсивности и эффективности партнерской деятельности авиационного предприятия
Охарактеризуем предприятие.
Открытое акционерное общество «Российская самолетостроительная корпорация «МиГ» стала первым отечественным производителем авиационной техники, объединившим в рамках единой юридической структуры профильные организации, обеспечивающие все элементы жизненного цикла производимых летательных аппаратов - от разработки концепции, эскизного и рабочего проектирования, постройки опытных образцов и их испытаний до маркетинга, серийного производства и технической поддержки в процессе эксплуатации, а также обучения летного и инженерно-технического состава.
100% акций ОАО «РСК «МиГ», принадлежащих Российской Федерации, планируется внести в уставный капитал ОАО «Объединенная авиастроительная корпорация».
Продуктовый ряд РСК «МиГ» включает современные истребители-перехватчики, многофункциональные боевые самолеты, в том числе вновь разработанные истребители унифицированного семейства МиГ-29К/КУБ, МиГ-29М/М2 и новейший МиГ-35, учебно-тренировочную технику, а также легкие самолеты общего назначения. Конструкторы РСК «МиГ» интенсивно работают над созданием авиационной техники нового поколения, как пилотируемой, так и беспилотной.
Предприятия, участвующие в производстве продукции марки «МиГ», вписали самые славные страницы в историю российской и мировой авиации. Разработчику «МиГов» - ОКБ им. А.И. Микояна, которое сейчас входит в РСК «МиГ» - в декабре 1999 г. исполнилось 60 лет. За это время одним из известнейших российских конструкторских бюро было разработано около 450 проектов боевых самолетов, из которых 170 воплощены в жизнь, а 94 машины производились серийно. Всего на отечественных авиастроительных заводах было построено около 45000 самолетов марки «МиГ», из них 11000 поставлены на экспорт. За рубежом по лицензии выпущено свыше 14000 истребителей «МиГ». Самолеты марки «МиГ» защищали от агрессии небеса более чем 40 стран мира. Среди них такие прославленные истребители, как МиГ-15, МиГ-17, МиГ-19, МиГ-21, МиГ-23, МиГ-25, МиГ-29, МиГ-31.
РСК «МиГ» обладает современной проектно-конструкторской и опытно-экспериментальной базой, хорошо оснащенными производственными мощностями, эффективными финансовыми и маркетинговыми структурами, а также развитой глобальной системой технической поддержки своей продукции.
Создание истребителей марки «МиГ» осуществляется с применением цифровых технологий на всех этапах жизненного цикла: от разработки до послепродажного обслуживания.
В РСК «МиГ» разработана и внедрена система менеджмента качества (СМК), которая распространяется на проектирование, производство, испытания, обслуживание, надзор и ремонт продукции военного назначения. СМК базируется на международных стандартах системы менеджмента качества серии ИСО 9000.
Правительство России выдало РСК «МиГ» полномасштабные лицензии на разработку, производство и техническую поддержку авиационной техники гражданского и военного назначения.
РСК «МиГ» - официальный головной контрактор министерства обороны РФ. Самолеты марки «МиГ» составляют основу истребительной авиации Вооруженных сил России. Правительство России осуществляет целевое финансирование приоритетных направлений деятельности корпорации из бюджета.
Правительство России делегировало РСК «МиГ» право на осуществление самостоятельной внешнеэкономической деятельности в части, касающейся:
поставок запасных частей, агрегатов, узлов, приборов, комплектующих изделий, специального, учебного и вспомогательного имущества, технической документации к ранее поставленной продукции военного назначения;
проведения работ по освидетельствованию, эталонированию, продлению срока эксплуатации, техническому обслуживанию, ремонту (в том числе с модернизацией, не требующей проведения научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ), утилизации и других работ, обеспечивающих комплексное сервисное обслуживание ранее поставленной продукции военного назначения;
обучения иностранных специалистов.
Эффективные маркетинговые соглашения и многолетние связи с крупнейшим российским экспортером вооружений - государственной компанией «Рособоронэкспорт» позволяют РСК «МиГ» эффективно работать практически на любых рынках по всему миру.
Доля общества в сегменте легких истребителей за период 2008-2010 годов выросла с величины 8% и составляет на конец отчетного периода около 10% и имеет тенденцию к росту по мере развертывания производства истребителей 4+ и 4++ поколений.
ОАО «РСК «МиГ» входит в состав ОАО «ОАК» и занимает на внутреннем и внешнем рынках свою нишу в плане разработки, производства и модернизации «средних» многофункциональных истребителей.
ОАО «РСК «МиГ» на мировом рынке истребителей в 2010г. по-прежнему работало в условиях острой конкуренции, где потенциальному покупателю предлагался целый ряд конкурирующих образцов: США (F-16C/D, F/A-18E/F), Швеции (JAS-39C/D), Китая (J-7, JF-17, J-10), Франции (Mirage 2000-5, Rafale), от консорциума Еврофайтер (EF-2000). Основные фирмы конкуренты: Lockheed Martin (США), Dassault (Франция), SAAB (Швеция), Chengdu Aircraft (Китай), ЕАDC. Усилению конкуренции способствовало появление на рынке более доступных по цене китайских истребителей JF-17 и J-10, а также американских F-16 из наличия.
В Корпорации работает Корпоративный учебный центр осуществляющий: подготовку персонала, его переподготовку, обучение вторым специальностям, обучение на курсах целевого назначения, обучение для повышения квалификации, а также проводится обучение персонала по Системе менеджмента качества с привлечением специалистов ИнИС ВВТ.
В структурных объединениях и подразделениях Корпорации проводятся "Дни качества" в соответствии со стандартом предприятия «Организация и порядок проведения «Дня качества», на которых рассматриваются вопросы обеспечения качества продукции и проблемы в обеспечении бездефектного выпуска продукции.
Ответственность руководства определена стандартом предприятия "Ответственность высшего руководства за функционирование СМК".
Дополнительно высшее руководство управляет процессами СМК посредствам Координационного совета по качеству.
Ответственность работников структурных подразделений определена стандартами предприятия "Положение о структурном подразделении".
В Корпорации предусматривается премирование за качество выполненных работ согласно "Положения о премировании", а также производится награждение знаком "Отличник качества" ОАО «РСК «МиГ».
Цели и средства маркетинговой деятельности. Цель маркетинговой деятельности - достижение устойчивого коммерческого спроса на рынках, наполнение портфеля заказов Общества в обеспечение его стабильной работы и развития. Достигается комплексом мероприятий по формированию спроса, стимулированию сбыта продукции и расширению
рынков сбыта, включающих рекламно-выставочную деятельность, проведение презентаций продукции, ее показов и демонстраций, проведение встреч и переговоров, подготовку и представление потенциальным заказчикам тендерных материалов и технико-коммерческих предложений.
Основными направлениями маркетинговой деятельности Общества за отчетный период были:
- продвижение на внешний рынок самолетов 4+ поколения МиГ-29К/КУБ и МиГ-29М/М2 в рамках обязательств по статьям «Опцион» ранее заключенных контрактов;
- продвижение новых поставок самолетов типа МиГ-29 (МиГ-29Б, МиГ-29СЭ, МиГ-29СМТ) в страны, имеющие в эксплуатации самолеты этого типа;
- участие в тендере по программе MMRCA с самолетом МиГ-35;
- продвижение программ модернизации самолетов МИГ-29 до уровня МиГ-29СД, МиГ-29СМ и МиГ-29СМТ;
- повышение эффективности послепродажного обслуживания, включая внедрение системы технической эксплуатации по состоянию и фирменного (абонементного) обслуживания.
Маркетинговая работа в отношении финальной продукции (в форме «опционов») проводилась через госпосредника ФГУП «Рособоронэкспорт» и при непосредственном участии Общества.
Основными рынками сбыта продукции являются страны - традиционные потребители самолетов марки «МиГ», нуждающиеся в обновлении, а также ремонте и модернизации имеющихся парков. Это страны Азии, Африки и Восточной Европы.
Основными потребителями являются Индия, Мьянма, Сирия.
В портфеле заказов Корпорации находятся контракты:
- на поставку Индии истребителей МиГ-29К/КУБ;
- на поставку вооружения для самолетов МиГ-29К/КУБ;
- на поставку Сирии самолетов МиГ-29М/М2;
-на поставку в Мьянму самолетов МиГ-29СЭ и МиГ-29Б (через ФГУП «Рособоронэкспорт»;
- на проведение модернизации индийских самолетов МиГ-29;
- на проведение модернизации сирийских самолетов МиГ-29;