Формирование интегрированной системы управления на примере ГТРК "Корстон-Казань"

Содержание
Введение
1.Теоретические основы построения системы управления организацией
1.1. Понятие, функции и методы управления предприятием в современных условиях
1.2. Типовые структуры управления предприятием
1.3. Особенности современной системы управления интегрированным предприятием
2. Анализ действующей системы управления предприятием на примере ООО «Корстон-Казань»
2.1. Общая характеристика деятельности ООО «Корстон-Казань»
2.2. Анализ внешней и внутренней среды предприятия
2.3. Диагностика проблем управления в ООО «Корстон-Казань»
3. Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления интегрированным предприятием
3.1. Оптимизация управления ресурсопотоками ООО «Корстон-Казань»
3.2. Оптимизация организационной структуры ООО «Корстон-Казань» как интегрированного комплекса
3.3. Мероприятия по подготовке кадров для интегрированной системы управления ООО «Корстон-Казань»
Заключение
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Формирование интегрированной системы управления на примере ГТРК "Корстон-Казань"

-
Свыше 10 лет
-
-
Всего
350
100,0
По уровню образования
Среднее (полное) общее образование
51
14,6
Среднее профессиональное образование
177
50,6
Высшее профессиональное образование
122
34,9
Всего
350
100,0
По полу
Женщины
189
54,0
Мужчины
161
46,0
Всего
350
100
По результатам проведенного анализа можно сделать вывод, что максимальную долю в составе персонала занимают рабочие (основные – 40,6 %, вспомогательные – 28 %). Основной возрастной диапазон сотрудников – от 20 до 50 лет, средний возраст по отелю – 36,6 лет. Средний стаж работы – от 5 до 20 лет, работники со стажем меньше 5 лет составляют всего 8,6 %, что говорит о хороших характеристиках персонала с точки зрения опыта работы. Основная масса сотрудников работает в отеле менее 3 лет (68,9 %). 85,4 % сотрудников имеют среднее или высшее профессиональное образование, что показывает высокую квалификацию персонала отеля. По половому признаку женщин в отеле работает чуть больше (54 %), чем мужчин (46 %).
Количество уволившихся по собственному желанию сотрудников в 2011 году составило 99 человек, уволенных за нарушение трудовой дисциплины – 39 чел., следовательно коэффициент текучести кадров составил в 2011 году (99+39)/350*100=39,4 %. Это очень высокий показатель, следует разработать политику воспитания лояльности персонала организации, и систему повышения мотивации для снижения текучести кадров.
Основным организационным документом ООО «Корстон-Казань» является Устав, в соответствии с которым была разработана его структура, определен штатный состав и численность сотрудников.
На основании данных документов сформировано штатное расписание предприятия, которое содержит перечень должностей, сведения о количестве штатных единиц, должностных окладах, надбавках и месячном фонде заработной платы. Штатное расписание подписано заместителем руководителя предприятия, согласовано с главным бухгалтером и утверждено директором. При необходимости в штатное расписание вносятся изменения на основании приказа руководителя предприятия.
Организация работы ООО «Корстон-Казань», взаимные обязанности работников и администрации, предоставление отпусков, командирование сотрудников, внутриобъектный режим и другие вопросы отражены в правилах внутреннего трудового распорядка. Этот Документ составлен на бланке организации, обсужден на Собраниях трудового коллектива, завизирован юристом и утвержден Генеральным директором.
Для каждого структурного подразделения разработано Положение о структурном подразделении, в котором определяются правовой статус, задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделения36.
Объем работ, функции, права и ответственность отдельных сотрудников регламентируются должностными инструкциями, разработанными на предприятии. Они составляются по каждой штатной должности, носят обезличенный характер, их содержание объявляется сотруднику под расписку при заключении трудового контракта.
Основой для разработки должностных инструкций являются квалификационные требования по должностям служащих, утвержденные Министерством труда и социальным развитием Российской Федерации. В должностных инструкциях приведены основные требования, предъявляемые к работнику в отношении специальных знаний, а также знаний руководящих и нормативных документов, методов средств, которые работник должен уметь применять при выполнении должностных обязанностей.
Должностная инструкция определяет требования к квалификации работника, в частности, его уровень профессиональной подготовки, необходимый при выполнении предусмотренных должностных обязанностей и требования к стажу работ в отрасли. Наличие должностных инструкций является своеобразным мотиватором при для продвижения работника по карьерной лестнице и следовательно стимулирует трудиться его так, чтобы получить право занять более высокую ступень в иерархии управления37.
Для автоматизации процесса управления в ООО «Корстон-Казань» используется АСУ OPERA Enterprise Solution. В отличие от традиционных систем для гостиниц, OPERA Enterprise Solution представляет собой самое полнофункциональное на сегодняшний день решение управления, предназначенное как для независимых гостиниц, так и для гостиничных сетей; как для небольших гостиниц с ограниченным набором услуг, так и для шикарных 5-звездочных гостиниц. Система состоит из модулей, которые с легкостью могут быть настроены и добавлены в зависимости от пожеланий конкретного отеля. Она включает в себя:
систему автоматизации службы приема и размещения гостей (Property Management System);
систему автоматизации отдела продаж и маркетинга (Sales and Catering);
систему управления качеством обслуживания (Quality Management System);
систему оптимизации прибыли (Revenue Management);
систему управления мероприятиями (OPERA Activity Scheduler);
систему централизованного бронирования (OPERA Reservation System);
модуль бронирования через Интернет (Web-Self Service);
централизованную информационную систему по клиентам (Customer Information System).
С помощью мобильного решения OPERA-Palm, работающего на карманных компьютерах, пользователи имеют доступ ко всей информации в базе данных в режиме реального времени. OPERAPalm позволяет персоналу осуществлять основные операции, находясь практически в любой точке отеля и не будучи привязанными к одному рабочему месту: удаленно поселять и выписывать гостей; управлять задачами; проверять статус номера; управлять взаимоотношениями с клиентами; составлять график мероприятий. Система может работать как в режиме клиент-серверного приложения, так и в режиме тонкого клиента через браузер. Серверная часть Opera может работать на базе Microsoft Windows NT/2000, AIX и Sun Solaris. Существует возможность осуществлять бронирование номеров клиентами непосредственно с веб-сайта. Система OPERA поддерживает более 350 интерфейсов, включая интерфейс с системой управления ресторанами, телефонными системами и системами тарификации телефонных звонков и Интернет-услуг, системой автоматических минибаров, системой управления счетами клиентов, системами платного телевидения, системами электронных замков, системой авторизации кредитных карт, бухгалтерскими системами.
Система оплаты труда предполагает наличие должностного оклада, системы штрафов и вычетов за невыполнение обязанностей, ежемесячных и годовой премий по результатам работы38.
Желание сотрудников работать на своих рабочих местах в комфортных для работы условиях поддерживается периодическим повышением комфортности в виде необходимого ремонта, замены мебели и покупки соответствующей оргтехники и прикладных программ, прочих необходимых средств и предметов труда.
Материальная мотивация выражается в ежемесячных и годовых премиях по результатам работы, нематериальная – в возможности карьерного роста, устных похвалах и грамотах от администрации и т.п.
При приеме на работу в зависимости от опыта сотрудника предполагается от 3 до 7 дней внутренней стажировки на рабочем месте. Периодически проводятся тренинги по введению новых технологий обслуживания и т.п. После первоначальной стажировки может устанавливаться испытательный срок от 1 до 3 месяцев для максимальной адаптации человека в коллективе.
Аттестация персонала проводится в процессе аттестации самого предприятия, 1 раз в 5 лет. Планируется разработать систему промежуточной аттестации персонала для повышения степени контроля объемов и качества выполнения работ.
Основные показатели деятельности предприятия приведены в таблице 2.2. Выручка от реализации в 2011 году составила 128865,6 тыс. руб., что почти на 13 млн. руб. или на 11,2 % больше суммы 2010 г., выручка от продаж гостиничных услуг составляет 70,9 % в общем объеме реализации, их доля в 2011 г. возросла на 2,6 %. Сумма выручки от реализации гостиничных услуг составила 91372,4 тыс. руб., что на 15,5 % больше, чем в 2010 г.
Таблица 2.2
Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «Корстон-Казань»
Показатель
2010 г.
2011 г.
Измене-ние, (+,-)
Темп роста, %
1.
Выручка от реализации, тыс. руб.
115900,4
128865,6
12965,2
111,19
в том числе:
1.1.
продажа номеров
79109,2
91372,4
12263,2
115,50
1.2.
то же в % от общей выручки (1.1/1*100)
68,3
70,9
2,6
103,88
2.
Себестоимость услуг, тыс. руб.
112066,8
120752,0
8685,2
107,75
3.
Затраты на 1 руб. выручки от реализации, руб. (2/1)
0,9669
0,9370
-0,0299
96,91
4.
Прибыль от продаж, тыс. руб.
3833,6
8113,6
4280
211,64
5.
Уровень рентабельности услуг, % (4/1*100)
3,31
6,30
2,99
190,35
6.
Среднесписочная численность работников, чел.
389
350
-39
89,97
7.
Выработка 1 работника, тыс. руб. / чел. (1/6)
297,94
368,19
70,24
123,58
8.
Количество проданных номеров за период, шт.
17588
19947
2359
113,41
9.
Коэффициент загрузки (заселяемости) номерного фонда, (8/131*360)
0,373
0,423
0,050
113,41
10.
Общее количество гостей (клиентов) за период, чел.
21061
22837
1776
108,43
11.
Среднее количество гостей на 1 проданный номер, чел. (10/8)
1,20
1,14
-0,05
95,61
12.
Среднее количество гостей на 1 номер, чел. (10/131*360)
0,45
0,48
0,04
108,43
Несмотря на абсолютный рост затрат, отелю в отчетном году удалось снизить уровень издержек почти на 3 коп. на 1 руб. объема реализации, что положительно характеризует динамику основных показателей финансовых результатов деятельности фирмы. В результате прибыль от реализации продукции и услуг в 2011 году увеличилась в 2,1 раз и составила 8,1 млн. руб. Абсолютный прирост прибыли составил 4280 тыс. руб. Уровень рентабельности услуг отеля составляет 6,3 %, что на 3 % больше уровня предшествующего года, хотя значение показателя рентабельности остается на низком уровне.
В отчетном году общая среднесписочная численность персонала сократилась на 39 чел. и составила 350 чел. Сокращение численности работников произошло за счет ликвидации договоров подряда и утверждения постоянного штатного расписания. Производительность труда в отчетном году повысилась за счет роста объемов продаж. Выручка на 1 работника отеля возросла более, чем на 65 тыс. руб., или на 10 % и составила в сумме 719,92 тыс. руб. Рост производительности труда свидетельствует об увеличении эффективности деятельности отеля.
Общее количество проданных номеров в 2011 г. составило 19947, в результате фактический коэффициент загрузки номерного фонда за анализируемый период возрос с 37,3 % до 42,3 %, что несомненно является положительной тенденцией. Однако средний уровень загрузки отелей такого класса в мире составляет 45-50 %, поэтому следует уделять большее внимание вопросам продвижения услуг отеля на соответствующих рыночных сегментах. Основная причина недостаточной загрузки – невысокий платежеспособный спрос, основной резерв ее повышения – рост деловой активности и развитие делового туризма в городе. Показатель среднего количества гостей на 1 проданный номер в 2011 г. незначительно сократился, что свидетельствует о предпочтениях клиентов более комфортабельных номеров (апартаментов).
Составляются ежегодные бюджеты доходов и расходов предприятия на основе анализа достигнутых в прошедшем году показателей (в основном по Отчету о прибылях и убытках, форма № 2). Финансовое планирование поступления денежных ресурсов на предприятии ведется в рамках формирования отчета о движении денежных средств на основе экстраполяции результатов. Ведется расчет и анализ динамики основных показателей деловой активности отеля по следующей форме (табл. 2.3)
Таблица 2.3
Показатели деловой активности ООО «Корстон-Казань» за 2011 год
Наименование показателя
Формула расчета*
1-е полугодие 2011 г.
2-е полугодие 2011 г.
Изменение (+, -)
1. Коэффициент общей оборачиваемости капитала
K1=N/Bср
1,31
1,16
- 0,15
2. Коэффициент общей оборачиваемости мобильных средств
K2=N/(Zср+RсрR)
2,86
2,56
- 0,3
3. Коэффициент оборачиваемости матери-альных оборотных активов
К3=N/Zср
3,12
2,94
- 0,18
4. Коэффициент оборачиваемости продукции и услуг
K4=N/ZсрГ
3,67
3,92
+ 0,25
5. Коэффициент оборачиваемости собственного капитала
K5=N/CKср
1,59
1,63
+ 0,04
6. Доля заказов в общей выручке от реализации услуг
К6=Nз/N
0,075
0,098
+ 0,023
7. Часть общей выручки от реализации, приходящаяся на 1 заказ
K7=N/∑ЗАК
28,74
27,84
- 0,9
8. Часть общей выручки от реализации, приходящаяся на 1 рекламацию
К8=N/∑рек
177,21
150,31
- 26,9
9. Доля рекламаций в общей выручки от реализации
К9=Срек/N
0,02
0,03
+ 0,01
10. Доля общей выручки от реализации, приходящаяся на 1 клиента
К11=N/Nкл
5,50
5,64
+ 0,14
*Условные обозначения:
N – выручка от реализации,
Вср - средний за период итог баланса-нетто,
Zср - средняя за период величина запасов по балансу,
RсрR - средняя за период величина денежных средств, расчетов и прочих активов,
ZсрГ - средняя за период величина продукции и услуг (по неосновной деятельности),
Nзак - сумма заказов,
∑ЗАК - количество заказов,
Срек - сумма рекламаций,
∑рек - количество рекламаций,
Nкл - количество клиентов.
Отрицательная динамика первых трех показателей расценивается как негативное явление и означает замедление кругооборота средств предприятия: капитала (совокупного), мобильных средств и оборотных средств. В то же время за год ускорилась оборачиваемость услуг на 0,25 ед., это значит, что спрос на гостиничные услуги во 2-м полугодии возрос по сравнению с первым полугодием. Ускорилась оборачиваемость собственного капитала. Увеличилась также и доля заказов (бронирования, дополнительных услуг) в общем реализации (на 2%), что говорит об улучшении структуры выручки от реализации и качества продаж услуг. В то же время приходится констатировать и увеличение доли рекламаций (претензий) в общей выручке от реализации; количество рекламаций в во 2-м полугодии 2011 г составило 15 шт., что на 3 шт. больше, чем в первом.
Распределение финансовых средств по структурным подразделениям ведется исходя из текущих потребностей и смет (например, на ремонт внутренних помещений службы приема и размещения, проведенного в 2011 году) в соответствии с заложенными мероприятиями годового плана.
2.2. Анализ внешней и внутренней среды предприятия
В общем виде анализ окружающей среды фирмы – это процесс отслеживания организационного окружения и сопоставления с настоящими и будущими угрозами и благоприятными возможностями, которые могут влиять на способность фирмы к достижению поставленных целей. Организационное окружение представляет собой набор факторов внешней и внутренней ситуации, которые могут способствовать продвижению организации вперед для достижения своих целей.
Цель анализа окружающей среды фирмы – выявить, какие меры необходимо предпринять для того, чтобы управление могло своевременно реагировать на внешние и внутренние импульсы для увеличения своего успеха. Чтобы анализ был действенным и эффективным, необходимо четко представлять и понимать структуру организационного окружения, т.е. все силы и организации, с которыми фирма сталкивается в своей деятельности. Необходимо иметь четкое представление об этих уровнях среды и знать, каким образом каждый компонент и отношения между ними влияют на деятельность организации39.
Проведем анализ факторов внешней среды для исследуемого интегрированного гостиничного комплекса с помощью методики PEST-анализа, которая разделяет среду на 4 группы факторов, каждый из которых оценивается количественно по 5-балльной оценке с учетом значимости данного конкретного фактора в деятельности компании (таблица 2.4).
Из таблицы видно, что наиболее значимыми для предприятия размещения являются социальные и экономические факторы, при этом суммарная оценка в 3,62 балла показывает, что предприятие будет иметь возможность достаточно удачно взаимодействовать с внешней средой .
Таблица 2.4
PEST-анализ рынка услуг интегрированных гостиничных комплексов
Факторы
Вес
Оценка
Суммарная оценка
Возможности
1. Социальные
 
 
 
1.1 Повышение интереса к турпоездкам
0,04
5
0,20
1.2 Рост популярности гостиниц с точки зрения индивидуализации услуг размещения
0,045
4
0,18
1.3 Увеличение количества времени на досуг и путешествия
0,04
3
0,12
Итого
0,125
0,50
2. Технологические
 
 
 
2.1 Широкое внедрение высоких технологий в производство
0,04
4
0,16
2.2 Стремительное развитие технологий в данной отрасли
0,045
4
0,18
2.3 Относительная доступность технологий
0,04
4
0,16
Итого
0,125
0,50
3. Экономические
 
 
 
3.1 Выделение среднего класса населения
0,04
5
0,20
3.2 Рост числа бизнес-поездок
0,045
4
0,18
3.3 Быстрые темпы роста рынка
0,04
5
0,20
Итого
0,125
0,58
4. Политические
 
 
 
4.1 Поддержка государством малого и среднего бизнеса
0,065
2
0,130
4.2 Относительно благоприятная политическая ситуация
0,060
2
0,120
Итого
0,125
0,25
ИТОГО ПО ВОЗМОЖНОСТЯМ
0,50
1,83
Угрозы
1. Социальные
 
 
 
1.1 Большое количество людей, не желающих пользоваться услугами предприятий размещения
0,045
4
0,18
1.2 Депопуляция населения
0,04
5
0,20
1.3 Увеличение числа пожилых людей, не пользующихся услугами
0,04
4
0,16
Итого
0,125
0,54
2. Технологические
 
 
 
2.1 Последние новинки стоят дорого
0,04
4
0,16
2.2 Увеличение себестоимости услуг за счет дороговизны нового оборудования
0,04
3
0,12
2.3 Прогресс опережает образование (нехватка квалифицированных кадров)
0,045
4
0,18
Итого
0,125
0,46
3. Экономические
 
 
 
3.1 Конкуренция
0,04
5
0,20
3.2 Инфляция
0,04
4
0,16
3.3 Высокие цены на услуги размещения
0,045
4
0,18
Итого
0,125
0,54
4. Политические
 
 
 
4.1 Слабая законодательная база
0,065
2
0,13