Разработка элементов корпоративной культуры, поддерживающей стратегию компании.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение
Глава 1. Теоретические основы изучения корпоративной культуры как основы для поддержания стратегии организации
1.1. Структура и элементы корпоративной культуры
1.2. Основные виды стратегий компании
1.3. Значение корпоративной культуры в поддержании стратегии организации
Глава 2. Анализ корпоративной культуры и стратегии развития ЗАО «Орбита - 1»
2.1. Общая характеристика предприятия
2.2. Исследование системы стратегического управления
2.3. Анализ системы корпоративной культуры организации
Глава 3. Разработка рекомендаций по созданию соответствия между организационной культурой и стратегией в ЗАО «Орбита - 1»
3.1. Направления улучшения стратегического управления в компании
3.2. Рекомендации по совершенствованию элементов корпоративной культуры в ЗАО «Орбита - 1» и согласования со стратегией
Приложения
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3
Приложение 4
Приложение 5
Заключение
Список использованной литературы

Разработка элементов корпоративной культуры, поддерживающей стратегию компании.

-4
П2
8
2
-1
-16
ПЗ
20
1
+ 1
+20
П4
12
2
-1
-24
Э1
9
3
+ 1
+27
Э2
12
Т
3
+ 1
+36
ЭЗ
15
2
+ 1
+30
Э4
6
1
+ 1
+6
Т1
9
2
+ 1
+ 18
Т2
15
3
-1
-45
ТЗ
9
2
+1
+ 18
Т4
12
1
_1
-24
С1
6
3
-1
-18
С2
10
2
-1
-20
СЗ
4
1
+ 1
+4
Выводы по анализу внешней среды:
1. Наиболее благоприятными для ЗАО «Орбита - 1» являются экономические факторы. Реализация программ структурной перестройки экономики, изменение налогового законодательства в желаемом направлении могут предоставить дополнительные выгоды и создать хорошие альтернативы развития предприятия.
3. Наибольшую опасность представляет технологический фактор использования морально устаревшего оборудования. Значимость его высока, так какон непосредственно влияет на такие ключевые показатели деятельности предприятия, как снижение издержек и повышение качества продукции. В совокупности это определяет уровень конкурентоспособности предприятия. Вызывает опасение недостаточная государственная поддержка реализации венчурных проектов, которые непосредственно влияют на возможности освоения высокотехнологичной наукоемкой продукции. Среди этой группы факторов положительное влияние имеют факторы реструктуризации производства и более активного использования информационных технологий во всех сферах деятельности.
3. Из политических факторов наиболее значим фактор демократизации общества, который опосредованным образом влияет на деятельность конкретного предприятия через систему законов, установление стабильных правил ведения бизнеса, обеспечение правовой защиты предприятия. Отрицательный - фактор возможности передела собственности, который порождает политическую неуверенность в будущем.
4. Социально - демографические факторы менее значимы. Отрицательное влияние оказывает значительное расслоение общества по доходам, что снижает факторы мотивации к труду. Такое же влияние оказывает фактор динамики изменения возраста. Он ведет к увеличению удельного веса пенсионеров с соответствующей экономической нагрузкой на общество и к уменьшению доли активного населения. Наметившаяся тенденция к повышению образовательного уровня населения ведет к улучшению структуры занятой части общества.
Для получение более детального представления о среде ЗАО «Орбита - 1» необходимо провести конкурентный анализ.
Под анализом внешней среды понимается анализ микро и макро среды организации (Приложение 5).
Как видно из проведенного анализа ЗАО «Орбита - 1» занимает достаточно прочное конкурентное положение на рынке. Это позволяет её поводить достаточно агрессивную конкурентную стратегию.
Важнейшим этапом при выработке эффективной стратегии ЗАО «Орбита - 1», является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (потребностям) внешней среды, в которой работает фирма.
Следующим шагом в формировании системы стратегического управления является разработка миссии ЗАО «Орбита - 1». Поскольку в организации она не сформулирована, я рекомендую следующую миссию:
Главным приоритетом Туристической компании «Орбита - 1» является клиент. Клиент, который будет удовлетворен на 100% и даже немножко больше. Клиент, который будет удовлетворен каждую секунду его пребывания в туре. Клиент, которого рассматривают не как очередной экземпляр «туристического конвейера» на котором зарабатывают деньги, а как индивидуальность, достойную персонализированного сервиса, человеческого понимания и учета всех потребностей. Наша компания является до мозга костей клиент-ориентированной. Именно этот постулат служит краеугольным камнем нашей работы и всех наших начинаний.
Также необходимо определить долгосрочные цели не только ЗАО «Орбита - 1», но и ЗАО «Орбита - Тур».
Для достижения стратегических целей оптимальной является стратегией концентрированного роста49 ЗАО «Орбита - Тур». В рамках этого компания ставит перед содой цель ежегодного 20 % роста количества обслуживаемых клиентов и открытия не менее 10 новых представительств в различных городах России.
В обеспечение достижения данной цели в ЗАО «Орбита - 1» поставлены следующие долгосрочные цели:
1. Рост объемов продаж туристических туров ежегодно на 10 – 15%.
2. Открытие 2 – 3 представительств.
Главной целью для предприятия при достижении данной стратегии является - создание условий конкурентоспособности и менеджмента в долгосрочной перспективе.
В целом данная стратегическая ориентация ЗАО «Орбита - 1» может быть признана как вполне удачная. Однако и она имеет несколько недостатков. Во-первых, это то обстоятельство что и данные стратегии носят неформальный характер, и не определяют управленческие решения большинства руководителей. Во-вторых, существующие стратегии эффективны, прежде всего, для небольших и средних предприятий работающих с ограниченным набором аналогичных услуг и не учитывают достаточно большой «размер» ЗАО «Орбита - 1» и его финансовые, материальные и трудовые ресурсы.
Поэтому на наш взгляд ЗАО «Орбита - 1» должно ориентироваться не на стратегии интенсивного роста (хотя и это очень важно), а на стратегии диверсифицированного роста.
Таким образом, в данной ситуации предприятию необходимо ориентироваться на комбинированное использование двух видов стратегий:
1. Интегрированный рост или стратегия проникновения и стратегия развития рынков.
2. Интегрированный рост или стратегия интеграции «назад».
Для того чтобы реализовать данные стратегии развития фирмы необходимо разработать программу управления стратегическими изменениями.
Таблица 3.1
Программа управления стратегическими изменениями ЗАО «Орбита - 1» на период 2012-2020 год
№ п/п
Этап
1
Создание «стартовой площадки»
2
Планирование процесса изменений
3
Обособление и защита стратегических изменений от конфликтов с тактическими процессами
4
Планирование процесса внутренних стратегических изменений
5
Управление текущим производственным процессом
6
Институционализировать новую корпоративную стратегию
7
Осуществлять адекватное реагирование
Таким образом представленные мероприятия позволяют обеспечить реализацию намеченной стратегии развития и создать соответствующей стратегии корпоративною культуру.
3.2. Рекомендации по совершенствованию элементов корпоративной культуры в ЗАО «Орбита - 1» и согласования со стратегией
В условиях постоянных изменений, происходящих на рынке, способность быстрого внедрения новых методов работы и смены стратегии является необходимым условием для удержания ЗАО «Орбита - 1» лидирующих позиций в течение длительного времени. Но для этого требуется такой тип организационной культуры, который помогал бы компании адаптироваться к новым условиям рынка.
Существуют два отличительных признака адаптируемой культуры, которые должны присутствовать в ЗАО «Орбита - 1».
1. Наличие руководства, уделяющего больше внимания вечным принципам ведения бизнеса и тем, кто является истинным капиталом организации: потребителям, работникам компании, владельцам акций, поставщикам, чем любой конкретной стратегии или деловой практике;
2. Наличие менеджеров, способных пойти на риск, эксперимент, инновацию, смену стратегии, когда это необходимо для удовлетворения интересов акционеров. В условиях адаптируемой культуры все члены ЗАО «Орбита - 1» уверены в том, что руководство компании сможет использовать любую возможность, которая способна принести пользу фирме.
Для внедрения данных рекомендаций необходимо участие учредителей фирмы, которые должны создать стратегические условия для этого. Общие предложения со созданию культурных условий, способствующих реализации стратегии на мой взгляд, должны иметь следующий вид.
1. Работники ЗАО «Орбита - 1» должны чувствовать себя причастными ко всем решениям, принимаемым компанией, и стараются сделать все необходимое для обеспечения процветания фирмы.
2. Менеджеры ЗАО «Орбита - 1» должны принимать все предложения, поступающие от работников компании, открыто обсуждают новые идеи и брать на себя риск принятия решения для создания новых конкурентных преимуществ компании. Предпринимательство должно поощряется и вознаграждается.
3. Стратегии и традиционные методы ведения деятельности постоянно претерпевают изменения, необходимые для адаптации к быстроменяющимся условиям рынка. Руководство ЗАО «Орбита - 1» должно проводить эти изменения только тогда, когда они действительно неизбежны, придерживаясь при этом основных принципов ведения бизнеса. Адаптируемая культура в компании должна всячески способствовать продвижению по служебной лестнице тех менеджеров и работников компании, которые способны генерировать новые полезные идеи.
4. В условиях адаптируемой культуры руководство ЗАО «Орбита - 1» должно проявлять постоянную заботу обо всех участниках деятельности фирмы — потребителях, сотрудниках, акционерах, поставщиках, стремясь при этом наиболее полно удовлетворить все их потребности. Ни одна категория участников не может быть проигнорирована; такое справедливое отношение ко всем является одним из основных принципов при принятии решений.
На разработчиках лежит ответственность за выбор такой стратегии фирмы, которая не противоречила бы особенностям и неотъемлемым частям организационной культуры. Как только стратегия определена, менеджеры ЗАО «Орбита - 1», занимающиеся ее проведением, должны позаботиться о том, чтобы привести корпоративную культуру в строгое соответствие с выбранной стратегией и удерживать ее в дальнейшем в таком состоянии.
Приведение организационной культуры в соответствие со стратегией ЗАО «Орбита - 1» представляет собой достаточно сложную задачу.
Рекомендована следующая система шагов:
1. Первым шагом является выяснение того, какие аспекты действующей культуры являются стратегически поддерживающими, а какие нет.
2. Далее менеджеры должны честно и открыто поговорить со всеми заинтересованными сторонами о тех аспектах культуры, которые необходимо изменить. Разговор должен быть подкреплен видимыми действиями по изменению организационной культуры.
3. Действия, которые доступны для понимания каждому, позволят создать новую культуру, в большей степени соответствующую стратегии.
Обычно действия менеджеров по усилению соответствия между культурой и стратегией носят символический и реальный характер50. Символические действия приобретают значение благодаря импульсам, формирующим характер поведения работников. Наиболее важными символическими действиями являются те, которые высшее руководство ЗАО «Орбита - 1» рассматривает как образцы для подражания — усилия по снижению издержек за счет сокращения доплат руководителям; признание важности реакции на запросы покупателей и требование от каждого работника, чтобы он определенную часть времени проводил в беседах с клиентами с целью лучше узнать и понять их требования; инициирование действий по изменению политики и стиля работы, которые стали помехой для выполнения новой стратегии.
Другой категорией символических действий в ЗАО «Орбита - 1» должно является чествование новых «героев» — людей, чьи действия и старания служат эталоном. Многие университеты ежегодно присуждают награды наиболее заслуженным преподавателям, тем самым отмечая их таланты как педагогов.
В ЗАО «Орбита - 1» должно практиковаться присуждение званий "работник месяца".
Менеджеры компании должны лично проводить церемонии награждения, во время которых на глазах у всего коллектива персонально поздравляют сотрудников, достигших особых успехов. Отдельные сотрудники и группы, действующие в едином духе компании, должны награждаются специальными призами, которые вручаются им прилюдно.
Менеджеры ЗАО «Орбита - 1» должны использовать каждую возможность и каждую встречу, чтобы поддержать систему ценностей, послать стимулирующие импульсы и отметить хорошую работу сотрудников. Они должны участвовать в учебных программах для сотрудников с целью выделить стратегические приоритеты, ценности, этические принципы и культурные нормы.
Церемонии награждения, эталоны поведения и другие символы являются важной частью работы менеджера по созданию организационной культуры.
Постоянно находясь у истоков рождения стратегии, лично занимаясь формированием новых отношений и аргументированием новых подходов, менеджер ЗАО «Орбита - 1» должен убедить сотрудников, что их усилия не носят поверхностный характер. За разговорами и планами должны следовать реальные шаги по достижению целей. Предпринимаемые действия должны быть полноценными, четко определенными и безошибочно указывающими на приверженность руководства новой организационной культуре и новым подходам к ведению дел. Добиться этого можно несколькими способами.
1. Один из них заключается в осуществлении нескольких быстрых успешных операций с тем, чтобы показать выигрыш от изменений в стратегии и культуре, тем самым делая данный пример заразительным для остальных. Однако быстрые результаты не так важны для общего успеха, как создание солидной компетентной команды, психологически готовой наилучшим образом реализовывать стратегию фирмы.
2. Наибольший эффект при создании организационной культуры имеют такие действия, как замена управляющего, который придерживается традиционных стереотипов, на управляющего "новой волны"; смена отработанной политики и практики работы, препятствующих проведению новых инициатив; осуществление серьезных организационных преобразований; значительные изменения в методах присуждения наград и способах продвижения по служебной лестнице, напрямую зависящие от достигнутых стратегических результатов, пересмотр бюджета, позволяющий перераспределить средства со старых проектов и программ в новые сферы деятельности.
Высшее руководство ЗАО «Орбита - 1» должно лично участвовать в создании ориентированной на стратегию организационной культуры.
Высший управленческий аппарат должен служить примером для своих сотрудников. Например, если основной стратегией ЗАО «Орбита - 1» является достижение минимальных издержек в своей отрасли, то менеджеры должны сами быть умеренными в своих поступках и запросах: скромное убранство рабочего места, небольшие счета и ассигнования на развлекательные мероприятия, рациональное количество персонала в офисе корпорации и т. д.
Цель соединения стратегии и культуры носит долгосрочный характер.51 Необходимо время, чтобы новые убеждения возникли и отложились в умах служащих.
Система управления культурой ЗАО «Орбита - 1» на мой взгляд должна складывается из следующих элементов:
диагностика сложившейся на предприятии организационной культуры;
определение целей ее развития (трансформации) и создание ее концепции на основе миссии компании, деловых ценностей, а также сложившихся традиций и системы деловых связей с внешними партнерами;
совершенствование механизмов, методов и стиля управления предприятием как целостной социально-психологической системой в соответствии с принятой концепцией деловой культуры.
Приложения
Приложение 1
Анкета
Уважаемые сотрудники фирмы Просим Вас принять участие в исследование и ответить на вопросы анкеты. Результаты будут использованы при изучении проблем повышения репутации и улучшения организационной культуры. Заранее благодарим Вас!
1. Ваш возраст?
Ответ
А) до 30 лет
5
Б) 31-35
3
В) 36-50
10
Г) 51-60
7
Д) более 60 лет
5
2.Ваш пол?
Ответ
А) мужской
13
Б) женский
17
3.Семейное положение?
А) женат (замужем)
21
Б) холост (не замужем)
9
4. Какое Вы имеете образование
Ответ
А)среднее
5
Б)средне-специальное
5
В)высшее
20
5.Стаж в организации?
Ответ
А) до 3 лет
Б) 3-5
3
В) 6-15
20
Г) 16-25
5
Д) более 25 лет
2
6. Ваша настоящая должность?
Ответ
а) руководитель, заместитель,
2
б) начальник отдела,
5
в) специалист
21
г) другая ______
2
7.Численность организации и её подразделений в других городах?
Ответ
А) менее 20 чел.
13
Б) 20-40 чел.
15
В) более 40 чел.
2
8.Достаточно ли комфортабельно ваше рабочее место?
Ответ
А) да
15
Б) нет
10
В) это не главное
5
9. Организация управления вашей организации:
Ответ
А) авторитарный
9
Б) демократический
5
В) либеральный
3
Г) смешанный
13
Д) в зависимости от организации
10. Существует ли в организации программа по защите и росту репутации?
Ответ
А) да
3
Б) нет
21
В) затрудняюсь ответить
4
11.Регулярно ли вы повышаете свою квалификацию на специальных курсах, семинарах?
Ответ
А)да
9
Б)нет
21
12. Способы передачи культуры в организации?
Ответ
А)традиции
13
Б) символы
7
В) язык
1
Г) информация
9
13. Правила организации предполагают ношение спец.формы?
Ответ
А) да
1
Б) нет
29
14.Ваша организация принимает участие в каких-либо местных мероприятиях (например: благотворительные, спортивные, культурные и т.д.)
Ответ
А) да, но очень редко
2
Б) нет, это трата времени и денег
17
В) пока нет, но очень бы хотелось
11
15.Сущестуют в вашем коллективе определенные традиции?
Ответ
А) да
22
Б) нет
7
В) затрудняюсь ответить
1
16.Как Вы думаете в Вашей организации хорошо сформирована корпоративная культура?
Ответ
А)да
7
Б) нет
13
В)затрудняюсь ответить
10
17. Устраиваете ли Вы корпоративные вечеринки?
Ответ
А) Да, очень часто
21
Б) редко, но стараемся отмечать праздники
4
В) Не устраиваем, главное работа, а не развлечение
5
18.Какие отношения у Вас с Вашими коллегами?
Ответ
А) дружеские (хорошие)
10
Б) официально- деловые
10
В) нейтральные
10
19.Получаете ли вы творческое удовлетворение от работы в Вашем коллективе?
Ответ
А) Да, очень хорошие, творческие люди.
Б) Не всегда, некоторые люди в коллективе мне не нравится
10
В) Нет
20
20.У Вас сплоченный коллектив?
Ответ
А) да
7
Б) нет
13
В) в зависимости от ситуации
9
Г) затрудняюсь ответить
1
21.Как Вы реагируете на приход нового сотрудника(цы) в организацию?
Ответ
А) Волнуетесь, т.к. боитесь что он(а) займет Ваше место
4
Б) Совершенно спокойно, т.к. Вы не заменимый работник
22
В) Никак, Вам безразлично
4
22.Ваше отношение к новому сотруднику(це):
Ответ
А)хорошо, стараюсь сделать все возможное, чтобы ему(ей) было комфортно в коллективе организации.
6
В)безразлично, пусть сам все узнает, мне никто не помогал.
24
23. Каким образом руководитель вашего предприятия реагирует на недобросовестное выполнение работником своих должностных обязанностей.
а)прощает на первый раз
2
б)предупреждает, высказывает неодобрение на словах
17
в)реализовывает жесткие стратегии
11
24.Нравится ли вам условия работы?
Ответ
А) очень
7
Б) нет
17
В)устраивают, но могли бы быть и лучше
6
25.При устройстве не работу, Вы учитывали:
Ответ
А) рекомендации друзей, знакомых
11
Б) собственные убеждения
7
В) репутацию организации
12
26.Стремитесь ли вы использовать в работе новейшие достижения ?
Ответ
А) да
17
Б) нет
13
27.Согласны ли вы, что эффективность управления организацией зависит от готовности ее руководства перейти к поэтапному стратегическому планированию?
Ответ
А) да
24
Б) нет
6
28.На чем основываются взаимоотношения с партнерами?
Ответ
А) на взаимовыгодном сотрудничестве
22
Б) на доверии
6
В)на репутации той или иной фирмы
2
29. Часто ли Вы отстаиваете репутацию фирмы в судебном порядке?
Ответ
А)никогда не приходилось
24
Б)часто
1
В)бывает
5
30.Как вы считаете, безупречна ли репутация организации?
Ответ
А) да, безусловно
10
Б) мы не безупречны, у каждого есть свои недостатки
10
В) затрудняюсь ответить
10
Приложение 2
Рис .1. Достаточно ли комфортабельно ваше рабочее место (удобство мебели, оборудования)
Рис. 2.. Стиль управления вашей организации
Рис. 3. Способы передачи культуры в организации?
Рис. 4. Ваша организация принимает участие в каких-либо местных мероприятиях
Рис. 5. Существуют в вашем коллективе определенные традиции?
Рис. 6. Как Вы думаете, в Вашей организации хорошо сформирована корпоративная культура?
Рис. 7. Какие отношения у Вас с Вашими коллегами?
Рис. 8. Получаете ли вы творческое удовлетворение от работы в Вашем коллективе?
Рис. 9. У Вас сплоченный коллектив?
Рис. 10. Как Вы реагируете на приход нового сотрудника(цы) в организацию?
Рис. 11. Ваше отношение к новому сотруднику(це):
Приложение 3
Результаты анализа внутренней среды ЗАО «Орбита - 1»
№№ п/п
Основные направления анализа
Оценка состояния
(балл)
Маркетинговая деятельность
1
Наличие и качество сегментации рынка
6
2
Позиционирование основных продуктов на сегментах
7
3
Ориентированность продуктов на требования рынка (выполнение этих требований подразделениями предприятия и скорость реакции на эти требования).
3
4
Рациональность политики ценообразования.
5
5
Эффективность продвижения продуктов на рынки продаж.
6
6
Эффективность продаж.
7
Фактический уровень
57%
Производственная деятельность
1
Планирование процессов производства продукции
7
2
Снабжение производства
6
3