Практика мотивирования сотрудников организации на примере ОАО Газпром.

Практика мотивирования сотрудников организации на примере ОАО Газпром.

Система мотивации персонала ОАО «Газпром» направлена на привлечение и удержание квалифицированного персонала, повышение заинтересованности работников в результатах труда. Она сочетает как источники материальной, так и нематериальной мотивации. При этом компания адаптирует свою мотивационную политику к различным звеньям управления: к топ-менеджменту и рядовым сотрудникам и специалистам.Управление мотивацией руководящего звена ОАО «Газпром» осуществляет с помощью двух инструментов: бонусной системы и программы опционов.Бонусная система. Для стимулирования высшего управленческого звена ОАО «Газпром» и его основных дочерних обществ по добыче, транспортировке, подземному хранению, переработке и реализации газа решением Совета директоров от 19 декабря 2006 г. № 927 предусмотрена система годового бонуса, учитывающая выполнение общекорпоративных и индивидуальных ключевых показателей деятельности, и программа премирования акциями, направленная на долгосрочное стимулирование ключевых работников в зависимости от роста акционерной стоимости ОАО «Газпром». При этом перечень ключевых показателей деятельности утвержден Советом директоров ОАО «Газпром» в Положении о системе годового бонуса и на общекорпоративном уровне включает:удельные затраты в добыче газа;удельные затраты в транспортировке природного газа;объем продаж газа в натуральном выражении;ввод в эксплуатацию приоритетных производственных объектов.С учетом того, что в 2011г. действующий Президент РФ Медведев Д.А.. потребовал от госкомпаний с 2012 г. в течение трех лет снижать затраты на закупку товаров и услуг на 10% ежегодно (в пересчете на единицу продукции), данный показатель также повлияет на распределение бонусного фонда ОАО «Газпрома».Сам размер бонусного фонда утверждается в компании в начале года вместе с плановыми значениями каждого из 5 ключевых показателей. При этом бонусный фонд делится на количество ключевых показателей и распределяется для каждого показателя в равной мере. А размер бонуса, распределяемого каждому топ-менеджеру, будет зависеть от того, насколько процентов был выполнен план по определенному показателю.Плановый бонус членов правления составляет 75% годового оклада (выполнение общекорпоративных показателей — 80%, индивидуальных — 20%). Минимальный бонус составляет до 50% годовой зарплаты у начальников управлений «Газпрома», их заместителей, начальников отделов и их замов, а также у руководителей филиалов. Бонусная система служит хорошим стимулятором топ-менеджмента компании для достижения показателей результативности.Опционная программа. Еще одним способом мотивации управленческого звена компании является предоставление им возможности приобрести акции компании. Программа премирования акциями, направленная на долгосрочное стимулирование ключевых работников в зависимости от роста акционерной стоимости ОАО «Газпром», была также утверждена решением Совета директоров от 19 декабря 2006 г. № 927. В отличие от бонусной системы опционная программа позволяет сплотить интересы менеджеров и акционеров компании, превращая их частично в собственников. Помимо слияния интересов сотрудников и компании, опцион позволяет также удерживать лучших менеджеров за счет формирования у них идентификации с самой компанией. Важно отметить, что в связи с оттоком персонала компании, она начинает использовать опционную программу также для удержания рядовых сотрудников за счет их привлечения к уравлению.Управление мотивацией специалистов и работников компании. Оплата труда в компании регламентируется Типовым положением об оплате труда работников организаций ОАО «Газпром» и Типовым положением об оплате труда работников организаций ОАО «Газпром», занятых на освоении морских нефтегазовых месторождений, в которых определены единые корпоративные подходы в области оплаты труда и мотивации работников.Действующая в ОАО «Газпром» система оплаты труда предусматривает: установление должностных окладов и тарифных ставок с учетом квалификации и деловых качеств; текущее премирование за результаты производственной деятельности работников; доплаты и надбавки в зависимости от условий труда и объема выполняемых работ; единовременное премирование (за ввод в действие производственных мощностей и объектов строительства, внедрение новой техники, экономию энергоресурсов, открытие новых залежей углеводородов и по другим основаниям); вознаграждение по результатам производственно-хозяйственной деятельности за год.Эффективная система вознаграждения, применяемая в компании, обеспечивает:· единый подход к оплате труда всех работников компании и соответствие между достигнутыми результатами труда и справедливым вознаграждением;· поддержание достойного уровня оплаты труда;· оптимальное соотношение между базовой ставкой (тарифной частью) и дополнительными (премиальными) выплатами;·изменение базовой ставки материального вознаграждения в зависимости от темпов инфляции и финансовых возможностей компании;· применение системы дополнительного стимулирования за повышение эффективности производства;· развитие системы наград и поощрений, в том числе за создание и внедрение новой техники, законченные научные разработки, решение финансово-экономических, социально-трудовых и других вопросов. Очевидно, что система оплаты труда в компании выполняет двойственную функцию. С одной стороны, она направлена не только на удовлетворение материальных потребностей сотрудников. С другой стороны, система оплаты труда направлена на удовлетворение таких нематериальных потребностей человека, как потребность в самореализации и самоутверждении. Это происходит за счет поощрения с помощью оплаты труда таких основополагающих принципов компании, как инновационная направленность. Это предоставляет сотрудникам возможность самореализации и признания значимости их вклада в инновационную деятельность. Более того, данная система оплаты труда направлена на вовлечение рядовых сотрудников в процесс принятия решений в различных сферах деятельности компании, что также можно отнести к нематериальным стимулам, создаваемым внутри компании в целях повышения производительности труда. Таким образом, данный инструмент создает условия для удовлетворения физиологических и социальных потребностей сотрудников.Перейдя к вопросу нематериальной мотивации ОАО «Газпром», следует отметить, что она не только ограничивается перечисленными выше действиями, а охватывает самые разнообразные аспекты.Социальная политика. Проводимая в ОАО «Газпром» социальная политика является неотъемлемой частью политики управления человеческими ресурсами и направлена на мотивацию работников к длительной и эффективной работе. Социальная политика направлена на повышение престижности работы в компании и обеспечивает:· комфортные и безопасные условия труда;· медицинское обслуживание;· различные виды страхования;· предоставление гарантий защищенности от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний;· поддержку и развитие физической культуры и спорта;· развитие самодеятельного творчества работников;· решение жилищных вопросов с использованием системы ипотечного кредитования;· поддержку молодых специалистов, способствуя их скорейшей адаптации в компании, стремлению к самореализации;· развитие негосударственного пенсионного обеспечения через негосударственный пенсионный фонд «Газфонд»;· поддержку работникам, уволившимся на пенсию, оказание им материальной помощи и привлечение к участию в корпоративных мероприятиях.Реализуемая в компании социальная политика, осуществляемая путем предоставления льгот, гарантий и компенсаций, медицинского и санаторно-курортного обслуживания, различных видов личного страхования, содействия в решении жилищных вопросов, порождает в работниках чувство уверенности в завтрашнем дне. Поддержка, оказываемая компанией, усиливает лояльность сотрудников, вызывая у них чувство защищенности, обеспечиваемой компанией, и, тем самым, гордость за свою компанию.Важно отметить, что социальную политику компания определяет совместно с работниками и их представителем – Межрегиональной профсоюзной организацией ОАО «Газпром». Это также двояко влияет на уровень внутренней мотивации сотрудников компании. С одной стороны, сотрудники могут убедиться в том, что их интересы могут быть услышаны и учтены компанией.