Анализ и моделирование бизнес-процессов в организации

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1. СУЩНОСТЬ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА В СТРАТЕГИЧЕСКОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ
1.1 Сущность и характеристика бизнес-процессов
1.2 Реинжиниринг бизнес-процессов на предприятии при реализации стратегии
1.3 Модели управления бизнес-процессами в стратегическом менеджменте
2. ОЦЕНКА И АНАЛИЗ ВНЕДРЕНИЯ ПРОЦЕССНОГО УПРАВЛЕНИЯ В ООО «РЕМСТРОЙ»
2.1 Оценка организационных показателей процессного подхода
2.2 Анализ результатов инвентаризации существующих бизнес-процессов
2.3 Оценка объемов работ по реинжинирингу бизнес-процессов
3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ПРИ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ
3.1 Создание типовой организационной модели
3.2 Разработка подхода для систематизированного анализа ошибок в существующих бизнес-процессах
3.3 Формирование показателей эффективности усовершенствованных бизнес-процессов
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ

Анализ и моделирование бизнес-процессов в организации

2.2.
Обеспечение надежности работы оборудования
• Планирование графиков остановочных ремонтов
• Управление и планирование работ во время останова
• Определение объема работ при останове с учетом стратегии техобслуживания данных доработок и неаварийного обслуживания
• Сведение к минимуму простоев за счет эффективного планирования и выполнения
• Улучшение планирования на основе знаний, приобретенных в ходе предыдущих остановов
• Оптимизация соотношения объема ремонта и времени простоя
2.3.
Обеспечение доступности оборудования
• Планирование графиков остановочных ремонтов
• Управление и планирование работ во время останова
• Определение объема работ при останове с учетом стратегии техобслуживания данных доработок и неаварийного обслуживания
• Сведение к минимуму простоев за счет эффективного планирования и выполнения
• Улучшение планирования на основе знаний, приобретенных в ходе предыдущих остановов
• Оптимизация соотношения объема ремонта и времени простоя
3.
Управление развитием производства
• Принятие решений о структурных и произв. усовершенствованиях, направленных на снижение объемов и продолжительности ТО, сокращение времени эксплуатационной неготовности оборудования, обеспечения максимальной производительности, повышения эффективности топливопотребления и т.д.
• Предложение и тиражирование мероприятий по улучшению самых эффективных идей и мероприятий по улучшению работы, обоснованное тщательным анализом экономии затрат с использованием лучших подходов
• Эффективное управление реализацией инвестиционных проектов, направленных на снижение ограничений мощности, получение дополнительного дохода, сокращение производственных затрат на всех стадиях жизненного цикла проектов внедрения
Описание ключевых процессов «верхнего уровня»
Процесс производства схематично представлен на рисунке 2.1.

Рис. 2.1 Процесс производства
Процесс сопровождения оборудования схематично представлен на рисунке 2.2.

Рис. 2.2 Процесс сопровождения
В связи с назревшей необходимостью проведения работ, направленных на покрытие дефицита металла для нужд холдинга, который должен быть обеспечен ростом собственной генерации, снятием существующих ограничений по мощности на предприятии, также необходимо рассмотреть подробно процесс управления развитием производства, в т.ч. в части реализации крупных инвестиционных проектов, имеющих системный эффект. Проблематика в процессе управления развитием производства и реализацией инвестиционных проектов отражена в Приложении А-С.
Проблематика процессе управления производством
Основываясь на распределении функций между структурными подразделениями и имеющейся структурой административной подчиненности их между собой можно сделать следующие выводы:
1. деятельность предприятия структурирована по функциональному признаку;
2. организация управления предприятием представляет собой линейно-функциональный тип организационной структуры с группировкой функций по производственному признаку;
3. в производственных подразделениях в основном сосредоточены функции, относящиеся к двум процессам – к процессу производства и процессу сопровождения оборудования,, которые, в свою очередь, структурированы по принадлежности к определенному типу оборудования в технологической цепочки производства и разнесены по цехам.
Проблематика эффективности работы предприятия
В рамках работы проведен анализ системы управления предприятием с учетом следующих аспектов:
1) Анализ и оптимизация системы управления направлены на формирование:
– Эффективной производственной системы;
– Организационной культуры, нацеленной на эффективность;
– Обобщение требований, необходимых для эффективной реализации процессов управления (и управляемых производственных процессов);
– Оптимальной организационной структуры;
– Эффективных процессов управления основными процессами и процессами развития производства.
2) Анализ системы управления базируется на анализе проблем, выявленных в рамках анализа ключевых с точки зрения воздействия на показатели эффективности деятельности станции в целом процессов (производственных процессов), процесса развития производства, а также их организационных первопричин (мотивация, полномочия, информация, координация, стандарты и квалификация), находящихся в процессах управления.
В ходе всестороннего анализа деятельности предприятия с использованием инструмента оценки зрелости процессов в сравнении с лучшей практикой была выявлена следующая проблематика:
а) в процессе управления производством – обзор сведен в таблицу (см. Приложение А).
б) в процессе сопровождения оборудования – обзор сведен в таблицу (см. Приложение Б)
в) в процессе управления развитием производства – обзор сведен в таблицу (см. Приложение С)
Основными причинами недостаточной эффективности в процессах является неэффективное управление. Зная, что эффективная система управления должна быть нацелена на проведение постоянного анализа проблем и выработку мероприятий по их решению в рабочем порядке, т.е. без проведения различных специализированных программ и проектов по повышению эффективности, можно назвать причины «не решения» проблем в рабочем порядке (проблемы управления). Они в первую очередь связаны с эффективностью реализации основных функций управленческого цикла (планирование, организация, координация, мотивация, учет, контроль и анализ), а также с квалификацией персонала. Здесь необходимо выделить корневые первопричины:
- отсутствие или недостаточность мотивации на поиск и решение проблем (мотивация);
- отсутствие или недостаточность полномочий для решения проблемы там где она возникла (организация и координация);
- отсутствие, недостаточность или несвоевременность поступления информации для принятия решений (учет, контроль и анализ);
- несовершенство или отсутствие необходимых стандартов выполнения работ (организация, необходимость координации и прямого контроля проведения работ);
- отсутствие, недостаточность формализации элементов (функций) процесса в целом, наличие иррациональной кооперации и недостаточной специализации функционального состава процесса.
В рассмотрении существующего организационного устройства предприятия, основанного на принципах функционального управления, можно выделить следующие недостатки:
- разделение функций целостного объекта управления, каковым является компания, между слабо взаимодействующими между собой структурными подразделениями, что, в конечном счете, приводит к проявлению в их работе монополизма, основанного на собственных интересах;
- условность и нечеткость в разделении полномочий и ответственности между структурными подразделениями компании;
- плохая информационная проницаемость каналов взаимодействия структурных подразделений по горизонтали и вертикали, снижающая оперативность и качество принимаемых менеджерами решений.
Таким образом, учитывая все изложенное выше, для создания организационных основ постоянного управления эффективностью ключевых процессов необходимо переосмысление (изменение) организационной структуры и распределения полномочий и ответственности. В качестве модели такого организационного устройства предложена схема процессно-ориентированной организационной структуры.
2.3 Оценка объемов работ по реинжинирингу бизнес-процессов
В рамках оптимизации процессов верхнего уровня был проведен анализ и повышение уровня зрелости процесса управления крупными эффективными проектами посредством его полного реинжиниринга; рассмотрен вопрос организации основных процессов предприятия и предложена их процессная организация
Инжиниринг нового процесса «Управление инвестиционными проектами». Требования к процессу.
Результатом инжиниринга должны быть:
- регламентация процесса управления проектами;
- определение сути результата каждой стадии реализации проекта и закрепление ответственности за достижение установленных результатов;
- требования к информационным потокам и механизмам сопровождения проекта на всех стадиях его реализации.
- процедура организации мониторинга за достижение установленных результатов,
Рассмотрим более подробно основные характеристики реализуемых проектов предприятия
Характеристики и особенности реализуемых на предприятии проектов
Проекты обладают следующими особенностями:
- проекты включают в себя этапы, состоящие из подпроцессов и стадий, управление которыми представляет единый взаимосвязанный процесс.
- проекты обладают определенной степенью риска и неопределенности;
- при проектировании планируют даты начала и окончания проекта, четко указывают цели проекта и необходимые ресурсы;
- реализация проекта может быть достаточно продолжительной, а ожидаемые результаты могут быть со временем изменены под воздействием внутренних и внешних факторов.
При реализации крупных эффективных окупаемых проектов (КЭОП) выделяются 2 фазы:
- фазы инвестиций, целью фазы является факт ввода объекта эксплуатацию, во время которой реализуются этапы - инициации, планирования, и исполнения,
- фазы достижения заявленного экономического эффекта, целью фазы является факт достижения заявленного экономического результата, во время которой реализуются этапы - сопровождение и завершение.
КЭОП, в зависимости от размера инвестиций, могут быть открыты решением одного из органов, уполномоченных принимать решения об открытии проектов – советом директоров, правлением, комитетом по инвестициям.
Организация контроля за исполнением плана реализации КЭОП и расходованием ресурсов, анализом степени соответствия получаемых результатов поставленным целям и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий или целесообразности дальнейшей реализации проекта возлагается на руководство предприятия.
Проекты можно разделить на следующие категории:
- локальные проекты – проекты, реализуемые в пределах предприятия или иного филиала,
- общесистемные проекты – проекты, для которых на этапе инициации невозможно определить принадлежность к тому или иному филиалу.
Для локальных проектов функции Руководителя, как правило, закрепляются за директором филиала, в пределах которого реализуется проект. Для общесистемных проектов Руководителя определяет комитет по инвестициям, по представлению генерального директора или директора по стратегии и развитию. Допускается смена Руководителя проекта после завершения фазы инвестиций.
Процесс управления проектом можно разделить на отдельные группы подпроцессов управления этапами, такие как:
- подпроцессы инициации,
- подпроцессы планирования,
- подпроцессы исполнения,
- подпроцессы сопровождения,
- подпроцессы завершения.
Для Руководителя проекта должны быть определены показатели эффективности его деятельности. Оценка производится по завершению каждой фазы проекта. Показатели должны быть увязаны с системой мотивации всех участников проекта.
Вся существенная информация о проекте: решение об открытии, приказ об открытии, основные документы, информации о ходе его реализации и сопровождения, решение о закрытии должна отражаться в реестре проектов. Обязанность по ведению реестра возлагается на куратора. Все требуемые материалы должны представляться в электронной форме и на бумажных носителях. Ответственность за своевременность и достоверность предоставления информации возлагается на Руководителя проекта.
Структурная логика процесса «Управление инвестиционными проектами»
1.Подпроцессы инициации
Подпроцессы инициации – это обоснование необходимости инвестиций и принятие решения о выполнении проекта. В ходе данного подпроцесса выполняются все необходимые виды анализов (финансовый, технический, анализ рисков и пр.), необходимые для обоснования реализации данного проекта, формируются все необходимые документы для открытия проекта и определяются участники проекта.
Результатом подпроцессов инициализации является издание приказа об открытии проекта.
В подпроцессах инициации можно выделить следующие основные стадии:
- подача предложения и подготовка документов для инициации проекта,
- анализ предложения и подготовка документов к заседанию Комитета по инвестициям,
- принятие решения о реализации проекта,
- исполнение мероприятий по открытию проекта,
- открытие проекта,
- регистрация информации о проекте в реестре.
Инициатором проекта может быть любой работник компании, инициация КЭОП должна производиться директором по направлению.
На своих заседаниях руководство принимает решения, касающиеся открытия проектов:
- о включении проекта в план следующего года,
- о рекомендации к открытию проекта в текущем году и вынесении вопроса о финансировании проекта на очередное заседание бюджетного комитета,
- о проведении этапа ПИР и источнике его финансирования,
- о рассмотрении результатов ПИР и открытии проекта,
- об утверждении руководителя для каждого из КЭОП (на весь проект или на фазу инвестиций),
- о рекомендации к открытию крупных проектов, открытие которых относится к компетенции вышестоящих органов управления.
После принятия решения о реализации проекта на Руководителя проекта возлагается ответственность по организации следующих необходимых мероприятий для открытия проекта:
Формирование рабочей группы.
Для участия в рабочей группе Руководитель вправе привлекать любых работников Компании, по согласованию с их непосредственными руководителями. Состав рабочей группы и срок ее деятельности утверждается в приказе об открытии проекта.
В состав рабочей группы должны быть включены специалисты из различных функциональных направлений деятельности, чьѐ участие необходимо для успешной реализации проекта. Права и обязанности участников рабочей группы фиксируются в уставе проекта.
Подготовка всех необходимых материалов в случае, если открытие проекта относится к компетенции вышестоящих органов управления.
Необходимые материалы должны готовиться в соответствии с установленными в Компании процедурами на основе действующих организационных и нормативных документов.
Разработка Устава проекта.
Устав проекта должен быть согласован с директором по стратегии и развитию и утвержден приказом об открытии проекта (для локальных проектов приказом по филиалу).
2. Подпроцессы планирования
Подпроцессы планирования – это непрерывный процесс определения наилучшего способа действий для достижения поставленных целей проекта с учетом складывающейся обстановки.
Результатом подпроцессов планирования является утвержденный план реализации проекта и утвержденная предварительная Методика учета фактически полученного экономического результата.
В подпроцессах планирования можно выделить следующие основные стадии:
- разработка сводного плана исполнения проекта в требуемом формате,
- актуализация сводного плана,
- разработка предварительной методики учета фактически полученного экономического результата,
- регистрация информации о Плане в реестре.
Сводный план проекта это единый, последовательный и согласованный документ, включающий результаты планирования всех функций управления проектом и являющийся основой для выполнения и контроля проекта. План должен конкретизировать достижение целей проекта, закрепленных в уставе.
3. Подпроцессы исполнения
Подпроцессы исполнения – организация работ, координация людей и ресурсов для выполнения утвержденного плана в фазе инвестиций, контроль исполнения плана, анализ результатов и выработка корректирующих воздействий.
Результатом подпроцессов исполнения является ввод объекта в эксплуатацию с надлежащим образом оформленным и подписанным актом приемки-сдачи объекта.
В подпроцессах исполнения можно выделить следующие основные стадии:
- реализация утвержденного плана исполнения проекта,
- контроль исполнения плана,
- анализ исполнения и выработка корректирующих воздействий,
- отчет об исполнении плана,
- сбор информации о реализации плана и ее регистрация в реестре,
- ввод объекта в эксплуатацию.
В ходе реализации подпроцессов исполнения на Руководителя проекта возлагается ответственность:
1) За организацию исполнения плана.
2) За выявление в соответствие рисков неисполнения плана реализации проекта или отдельных его этапов, своевременное принятие корректирующих воздействие и своевременное доведение информации Комитету по инвестициям о наступлении рисковых событий.
3) За инициацию заседаний Комитета по инвестициям для рассмотрения следующих вопросов:
- плановых отчетов о выполнении проекта,
- принятия решений об увеличении бюджета проекта для нейтрализации выявленных рисков,
- при значительных отклонениях уточненного плана от первоначального (базового) варианта с запросом на изменение,
- выработки корректирующих воздействие при угрозе неисполнения плана или отдельных его этапов.
После ввода объекта (части объекта или отдельного оборудования) в эксплуатацию Руководитель проекта должен инициировать заседание Комитета по инвестициям, на котором дается оценка хода реализации проекта (соблюдение плановых сроков, размера КВЛ, технических параметров объекта и т.п.), дается оценка деятельности Руководителя проекта и должностных лиц Компании, задействованных в проекте, принимается решение о продолжении проекта и утверждается Руководитель для реализации фазы достижения заявленного экономического эффекта.
4. Подпроцессы сопровождения
Подпроцессы сопровождения – это учет консолидированной информации о ходе фактической реализации проекта в фазе получения экономического эффекта, с целью определения степени достижения заявленной цели.
Результатом подпроцессов сопровождения является наличие актуальной информации об уровне достижения проектом заявленной цели.
В подпроцессах сопровождения можно выделить следующие основные стадии:
- учет консолидированной информации о ходе фактической реализации проекта и степени достижения заявленной цели проекта,
- анализ консолидированной информации и выявление рисков недостижения проектом заявленного экономического результата.
5. Подпроцессы завершения
Подпроцессы завершения – это документирование факта закрытия проекта.
Результатом подпроцессов завершения является наличие надлежащим образом оформленного решения о закрытии проекта с утверждением необходимых документов.
В подпроцессах завершения можно выделить следующие основные стадии:
- формирование отчета о реализации проекта и фактически полученном экономическом результате,
- оценка деятельности руководителя проекта,
- принятие решения о закрытии проекта.
Завершением проекта является факт принятия Комитетом по инвестициям решения о закрытии проекта, утверждении Отчета, акта приемки – сдачи проекта, оценки деятельности Руководителя проекта и должностных лиц, ответственных за этапы проекта. Решение о закрытии проекта может быть принято на любом этапе реализации проекта.
Решение о закрытии проекта может быть принято на основании информации о достижении проектом заявленной цели либо на основании информации о не целесообразности дальнейшей реализации проекта.
На своих заседаниях Комитет принимает решения, касающиеся закрытия проектов:
- закрыть проект по достижении заявленной цели,
- закрыть проект досрочно из-за нецелесообразности его дальнейшей реализации и принять решение о механизме списания затраченных ресурсов,
- дать оценку деятельности Руководителю проекта и должностным лицам, ответственным за достижение каждого из этапов проекта.
Участники реализации проекта
В реализации проекта задействованы следующие участники:
- руководитель проекта,
- рабочая группа проекта,
- куратор,
- заинтересованные лица проекта, определенные Комитетом по инвестициям.
Оценка деятельности участников проекта
Оценка деятельности участников рабочей группы и мотивация может производиться как по завершению этапов проекта, так и по окончанию всего проекта в целом. Формат оценки и размер мотивации определяется в положении о мотивации участников крупных окупаемых проектов.
Оценка деятельности участника проектной группы должна осуществляться руководителем проектной группы, в которой задействован данный участник, и утверждаться Руководителем проекта.
Оценка деятельности участника проектной группы осуществляется на основе:
- своевременности выполнения поставленных задач;
- соответствия фактического расходования ресурсов для выполнения этапа или стадии реализации проекта, заявленной в плане величине;
- соответствия фактических качественных характеристик проекта заявленных в плане реализации проекта.