Финансовый контроль за обоснованностью формирования затрат и прибыли предприятия

ВВЕДЕНИЕ
1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ.
1.1.ПОНЯТИЕ ЗАТРАТ И ИХ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СУЩНОСТЬ
1.2.КЛАССИФИКАЦИЯ ЗАТРАТ
1.3.КЛАССИЧЕСКИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ
1.4.СОВРЕМЕННЫЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ
2.АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «ОМЗ» И СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ
2.1.ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «ОМЗ»
2.2.ФИНАНСОВЫЙ АНАЛИЗ ОАО «ОМЗ»
2.3.АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ
3.СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ ОАО «ОМЗ»
3.1.ХАРАКТЕРИСТИКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ НА ОСНОВЕ КОНТРОЛЛИНГА
3.2.РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО РЕАЛИЗАЦИИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ НА ОСНОВЕ КОНТРОЛЛИНГА ОАО «ОМЗ»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЯ

Финансовый контроль за обоснованностью формирования затрат и прибыли предприятия

точный прогноз всех затрат и сопоставление получаемого дохода и понесенных затрат применительно к производству продукта в целом;
стратегическое видение структуры затрат и соотнесение ее со структурой доходов.
Недостатками LCC-анализа являются:
периодизация финансовых результатов отсутствует;
нечеткость в учете: если не учитываются накладные затраты, снижается комплексность используемой информации; если учитываются, применяемая информация становится вероятностной;
затраты на приобретение пространной дополнительной информации.
Функции управления затратами LCC-анализа: планирование, оптимизация.
4. Операционный анализ (Cost-valume-profit analysis). Применяемые модели образованы на исследовании взаимосвязи затрат, объема производства и прибыли. CVP-анализ позволяет анализировать и сопоставлять различные варианты цен на продукцию и прибыль, а также находить самый вы­годный баланс между переменными, постоянными затратами, ценой и объемом производства продукции.
CVP-анализ обосновывается на соотнесении трех величин: затрат, дохода от продаж и получаемой прибыли, соотношение которых дает возможность установить объем продаж, который, при заданной величине постоянных затрат и переменных затрат на единицу продукции, обеспечит безубыточность производства.
Для применения CVP-анализа требуется выполнение ряда допущений (постоянство цены; разделение затрат на переменные и постоянные; отклонения фактических постоянных и переменных затрат от плановых отсутствуют). CVP -анализ базируется на допущении, что производительность труда, которая прямо обусловливает переменные издержки, не зависит от масштаба и не изменяется во времени.
Преимуществами CVP -анализа являются:
дает возможность установить объем продаж, при котором достигается безубыточность производства;
наглядность, оперативность, простота метода
Недостатки CVP –анализа:
деление затрат на переменные, линейно зависимые от объема производства, и постоянные, независимые от объема производства, что в реальных условиях сделать достаточно сложно;
вариации переменных и постоянных затрат, объема реализации и цены может дать существенное изменение конечного результата.
Функции управления затратами CVP –анализа: анализ.
5. Учет затрат по местам возникновения (Activity based costing). Используется для получения информации о затратах необходимой при принятии решений [33. С.328]. В соответствии с методом ABC предприятие рассматривается как комплект операций, опре­деляющих его специфику. Основной категорией, которую использует метод АВС, служит понятие «проводник затрат» (cost driver). Проводник затрат - это отдельная технологическая операция (процесс), приводящая к появлению определенного вида затрат.
Деятельность предприятия подставляется в виде процессов или рабочих операций. Сумма затрат за период или затрат на конкретный вид продукции рассчитывается на основе затрат на реализацию совокупности соответственных процессов и операций.
Для применения ABC метода необходимо:
выделить виды деятельности и процессы по видам деятельности;
добавочное обучение персонала.
ABC метод дает следующие преимущества:
существенный увеличение обоснованности распределения накладных расходов на конкретное изделие, более точный расчет себестоимости;
взаимосвязь получаемой информации с процессом формирования затрат,
Для внедрения ABC метода необходимы существенные изменения в системе бухучета и улучшения систем информационной поддержки, что влечет увеличение затрат на управление.
Функции управления затратами ABC метода: учет, анализ, оптимизация.
6. Кост-киллинг предназначен для предельного снижение затрат в минимальные сроки без урона для деятельности предприятия и перспектив его развития. Применяется в антикризисном менеджменте.
Для использования кост-киллинга необходима исчерпывающая и достоверная информация о состоянии затрат. Требуется устремление руководства к уменьшению затрат. Необходима специальная система мотивации персонала.
Кост-киллинг позволяет быстро сократить затраты предприятия, возникающие и во внутренней, и во внешней среде
Недостатки кост-киллинга:
жесткость (возможно сокращение затрат на зарплату и сокращение персонала);
необходимо системное применение.
Функции управления затратами кост-киллинга: анализ, оптимизация.
7. Планирование затрат на нулевом базисе. Служит инструментом воздействия на накладные расходы в сфере управления предприятием. Идея состоит в обосновании заново всех бизнес-процессов и бизнес-функций предприятия. Планирование на нулевом базисе отвлекается от предыдущей информации и пробует по-иному достичь целей предприятия.
Основные цели планирования затрат на нулевом базисе:
уменьшение накладных расходов предприятия вследствие сокращения или устранения избыточных работ;
перераспределение освободившихся средств в наиболее значимые сферы;
уплотнение процессов.
Для осуществления планирования на нулевом базисе необходим скрупулезный анализ фактического положения предприятия и всесторонние работы по новому оформлению, как следствие, метод применяется раз в четыре-пять лет.
Инструменты, находящиеся «на стыке» нескольких направлений, вошли во вторую группу.
1..Функционально-стомостной анализ (ФСА) / Стоимостное проектирование (Value engineering). Метод системного исследования функций объекта, устремленный на минимизацию затрат на этапах проектирования, производства и эксплуатации объекта при сохранении (повыше­нии) его качества. ФСА
ФСА возможен в двух разновидностях: ФСА конкретной продукции и ФСА деятельности отдельных подразделений предприятия.
ФСА дает возможность определить стоимостную оценку функциональности изделия. В результате ФСА дает возможность дать оценку затратам, связанным с расширением функциональности изделия. Совместно с моделью предпочтительности тех или иных функциональных качеств изделия потребителем, результаты ФСА обеспечивают расстановку приоритетов в обеспечении функциональных качеств продукта и следовательно обеспечивают оптимальную величину затрат по соотношению «затраты/функциональность».
ФСА деятельности структурных единиц обеспечивает стоимостную оценку функциональности подразделений предприятия и следовательно позволяет оценить затраты, связанные с деятельностью тех или иных подразделений.
Функции управления затратами ФСА: планирование, оптимизация.
2. Модель оптимального объема заказа (Economic order quantity) - обоснование размера заказа, который обеспечивает минимальные общие годовые затраты по поддержанию потребного уровня запасов. Функции управления затратами модели оптимального объема заказа: планирование, оптимизация.
3. Анализ затраты-выпуск (Cost-benefit analysis) - аналитический метод, употребляемый в процессе принятия решений. Положительные составляющие (денежные потоки и другие преимущества) помещаются по одну сторону баланса, отрицательные - по другую, та сторона, которая перетянет, является определяющей. Функции управления затратами анализа затраты-выпуск: планирование, контроль.
В третью группу входят инструменты, составляющие основу «Стратегического управления затратами» (Strategic cost management) [34. С.111].
1. Анализ цепочки ценностей (Value chain framework). Цепочка ценностей это увязанный комплект видов деятельности, создающих ценность для предприятия, от источников сырья для поставщиков анализируемого предприятия до готовой продукции, поставленной конечному потребителю. Проводится анализ не только внутрифирменных процессов, но и процессов выходящих за рамки конкретного предприятия. Рассматривается цепочка потребительской стоимости, в том числе проводится анализ затрат, находящихся вне сферы прямого воздействия предприятия. Проводится оценка увеличения стоимости продукции по мере исполнения производственного цикла - от операции закупок до сервисного обслуживания изделия. При необходимости анализ может быть распространен и на производство потенциального поставщика, что позволит исчерпывающе обосновать допустимые варианты кооперации с конкретным поставщиком.
Данный метод используется в стратегическом управлении затратами.
Для применения метода необходимо соответствие стратегического позиционирования предприятия специфике деятельности предприятия и сформировавшейся конъюнктуре рынка. Требуется знание конъюнктуры рынка, внутренних процессов предприятия, глубокое представление о деятельности организаций, взаимодействующих с анализируемым предприятием
Анализ цепочки ценностей дает возможность показать величину затрат предприятия в разрезе формирования новой стоимости, оценить целесообразность процессов, ведущих к образованию затрат, связать затраты предприятия и ожидаемые доходы.
Для реализации метода требуется создание соответственного информационного обеспечения, непрерывная оптимизации затрат в рамках оперативного управления предприятием и участие высококвалифицированных экспертов.
Функции управления затратами анализа цепочки ценностей: планирование, оптимизация.
2. Стратегическое позиционирование (Strategic positioning) воздействует на процессы управления затратами предприятия в зависимости от стратегического выбора создания конкурентных преимуществ. Предприятие может добиться успеха в конкуренции, либо поддерживая стратегию лидерства на основе затрат, либо стратегию дифференциации продукции. Очевидно, что подходы к управлению затратами будут разными в зависимости от стратегического позиционирования. Функции управления затратами: планирование, оптимизация.
3. Анализ затратообразующих факторов (Cost-drivers analysis). Затратообразующие факторы разделяются на структурные и функциональные. Наиболее значимый функциональный фактор – фактор вовлеченности рабочей силы, представляет собой уровень принятия сотрудниками предприятия обязательств по постоянному улучшению деятельности. Затратобразующие факторы зависят от стратегической ориентации предприятия: лидерство в отрасли или движение за лидером. Функции управления затратами: анализ, оптимизация.
В четвертую группу входят инструменты, базирующиеся на «японской системе производства», которая очерчена в двух концепциях – японской Кайдзен [34. С.107], и американской - «Бережливое производство».
1. Ядро концепции Таргет-костинг (Target-costing) - это модификация взгляда на взаимозависимость цены, прибыли и себестоимости. Традиционный подход:
Цена = Себестоимость + Прибыль.
В системе Таргет-костинг:
Целевая себестоимость = Целевая цена - Целевая прибыль.
В соответствии с методом таргет-костинг на основании заданной цены продажи изделия и желаемого размера прибыли устанавливается целевая себестоимость, которая далее обеспечивается усилиями всех подразделений предприятия. Система таргет-костинг определяет целевую себестоимость на стадии разработки изделия. Она является инструментом стратегического управления затратами
Для применения метода необходимо:
плотное взаимодействие между функциональными службами предприятия;
использование должно быть непрерывным;
налаженность стабильного контроля уровня затрат;
верность маркетинговых прогнозов и точное позиционирование предприятия на рынке.
Концепция таргет-костинг дает следующие преимущества:
маркетинговая направленность производства;
установление целевых затрат для новых изделий;
Контроль затрат проводится еще на стадии разработки изделий.
Недостатки метода:
для целевого снижения затрат необходимы существенное время или солидные инвестиции;
технический потенциал предприятия не всегда дает возможность уменьшить себестоимость до заданного уровня.
Функции управления затратами: планирование, оптимизация.
2.Кайдзен-костинг (Kaizen-costing). Цель кайдзен-костинг - улучшение деятельности предприятия с помощью внут­рен­них резервов, без привле­че­ния внешних инвестиций. Система «Кайзден-костинг» - это обеспечение требуемого уровня себестоимости изделия и определение возможностей снижения затрат до некоторого целевого значения.
Система «Кайзден-костинг» предполагает не достижение определенной величины затрат, а постоянное, непрерывное и охватывающее все направления деятельности предприятия их снижение. Она позволяет достичь целевой себестоимости в процессе производства изделия. Применяется главным образом в оперативном управлении затратами и контроле за их уровнем.
Система «Кайзден-костинг» требует:
постоянного использования;
осуществление беспрестанных, относительно небольших улучшений процессов производства, способных в совокупности дать внушительный результат;
вовлечение всех работников в перманентное совершенствование качества производства и создание нужной системы мотивации,
Система «Кайзден-костинг» дает возможность непрерывного снижения затрат и удержания их на заданном уровне. Для реализации система «Кайзден-костинг» требуется мотивация сотрудников и высокая корпоративная культура, способствующая вовлеченности работников в деятельность организации.
Функции управления затратами системы «Кайзден-костинг»: оптимизация.
3. Бережливое производство (Lean manufacturing) - концепция менеджмента, ориентированная на оптимизацию бизнес-процессов с максимальной направленностью на рынок и учетом мотивации каждого сотрудника. Цель такого производства - достижение минимальных трудовых затрат, минимальных сроков создания новых изделий, гарантированной поставки продукции клиенту, высокое качество при минимальных затратах.
Lean manufacturing используется для оптимизации производства и повышения конкурентоспособности.
Целью метода является создание производства, которое быстро отвечает на меняющиеся запросы потребителей и дает прибыль при любой трансформации рынка, в том числе при падении спроса. Организация производственной системы, которая при поступлении заказа моментально выдавала необходимое изделие, при этом не должны накопливаться промежуточные запасы.
Методология Lean сконцентрирована на борьбу с любыми потерями: избыточные складские запасы, межоперационные заделы, время простоя, дополнительные перемещения, учитывая одновременно удобство и безопасность выполнения работ для сотрудников.
Первоначально Lean использовали в отраслях с дискретным производством, главным образом в автомобилестроении. Затем концепция была адаптирована к непрерывному производству, а потом в других сферах.
Сущность Lean состоит из пяти принципов [8. С.77]:
1 - установление ценности конкретного изделия;
2- установить поток создания ценности для этого изделия;
3 - обеспечить непрерывное движение потока формирования ценности изделия;
4 - разрешить заказчику вытягивать изделия. Изделие «вытягивается» со стороны потребителя, а не навязывается производителем;
5 - стремиться к совершенству. Кайдзен (kaizen) - перманентное усовершенствование производства
В итоге использование Lean может дать существенные эффекты. Преимущество принципов «бережливого производства» состоит в том, что система на 80% состоит из организационных мер и всего 20% составляют инвестиции в технологию.
Функции управления затратами «бережливого производства»: оптимизация [20. С.77].
4. Точно в срок (Just in time, JIT). Главная идея концепции JIT заключается в такой организации движения материальных потоков, при которой материалы, компоненты и полуфабрикаты будут поступать в нужном количестве, в необходимое место и пунктуально к назначенному сроку для производства, сборки или реализации готовых изделий. Запасы, сковывающие денежные средства предприятия, не требуются.
Функции управления затратами системы точно в срок (Just in time, JIT): планирование, оптимизация.
В пятую группу входят инструменты, частично содержащие в себе управление затратами - системы управления многообразными аспектами деятельности предприятия. Например ERP-системы содержат разнообразные модули – персонал, маркетинг, финансы, информационные технологи, и, в том числе, затраты.
1.Системы управления ресурсами предприятия (Enterprise resource planning systems «ERP-система»). Термин ERP употребляется в двух смыслах.
информационная система для идентификации и планирования ресурсов предприятия, потребных для осуществления закупок, производства, продаж и учета в процессе выполнения заказов потребителей;
методология результативного планирования и управления всеми ресурсами предприятия, необходимых для осуществления закупок, производства, продаж и учета в процессе выполнения заказов потребителей в сферах производства, дистрибьюции и оказания услуг.
Функции управления затратами ERP-систем: планирование, учет, контроль, оптимизация.
2.Бюджетирование (Budgeting) это управленческий инструмент планирования ресурсов, представленных в денежных и натуральных показателях для достижения стратегических целей производства. Составным элементом бюджетирования является анализ принятых решений (контроль). Функции управления затратами: планирование, учет, контроль.
3. Контроллинг (Controlling) - комплексная система управления предприятием содержащая управленческий учет, учет и анализ затрат с целью контроля всех статей затрат, всех подразделений предприятия, всех составляющих изготовляемой продукции и их дальнейшего планирования. Контроллинг осуществляет информационно-аналитическую поддержку процессов принятия решений при управлении предприятием.
Функции управления затратами: планирование, учет, контроль.
4. Система сбалансированных показателей (Balansed scorecard system). (ССП) - система управления, дающая возможность преобразовывать стратегические цели предприятия в конкретный план оперативной деятельности подразделений и давать оценку результативности их деятельности с позиции реализации стратегии с использованием ключевых показателей эффективности.
Функции управления затратами ССП: планирование, оптимизация.
5. Реинжиниринг бизнес-процессов (Business process reengineering) - подход, базирующийся на изучении бизнес-процессов и внесении трансформаций в технологии функционирования предприятия. Особенность реинжиниринга бизнес-процессов в том, что он предлагает радикальные изменения в процессах, уход от существующей практики и создание полностью новых методов реализации бизнес-процессов.
Функции управления затратами реинжиниринга бизнес-процессов: оптимизация.
Общеметодологические инструменты, которые используются в управлении затратами входят в шестую группу. В неё вошли универсальные инструменты, которые применяются практически во всех областях деятельности.
1. Бенчмаркинг (Benchmarking) – метод, основан на сравнении основных показателей и процессов путем выявления операций, который нуждаются в усовершенствовании, избрания предприятия, которое рассматривается как наилучшее, изучения опыта этого предприятия относительно выбранных операций. Метод предусматривает сравнение управления затратами на анализируемом предприятии с предприятиями-лидерами для дальнейшего принятия решений в области управления затратами
Для успешного применения метода необходим правильный выбор предприятия-эталона и существование полной и достоверной информации об эталонных результатах и методах их достижения.
Бенчмаркинг дает возможность получить комплексную оценку управления затратами на анализируемом предприятии в сравнении с эталонным предприятием, что является основательной базой постепенного повышения качества управления затратами на основе опыта и технологий других предприятий.
Следует иметь в виду, что ошибочный выбор предприятия-эталона понижает результативность метода. Метод обязывает к системности и целенаправленности в приложении опыта других предприятий.
Функции управления затратами бенчмаркинга: оптимизация.
2. ABC- и XYZ-анализ. Суть метода АВС анализа строится на основании принципа Парето: который означает, что 20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий - лишь 20% результата. Результатом АВС анализа является группирование объектов по степени их влияния на совокупный результат. Основная идея XYZ анализа состоит в группировании объектов анализа по мере однородности анализируемых параметров (по коэффициенту вариации). Метод позволяет выявить проблемы, подлежащие первоочередному решению, путем определения их приоритетности.