"Разработка программы управления конфликтами в корпорации"

Введение
1. Теоретические аспекты управления конфликтами в корпорации
1.1. Особенности конфликтов в корпорации
1.2. Методические подходы к решению проблемы управления конфликтами в корпорации
2. Анализ системы управления конфликтами
2.1. Характеристика деятельности
2.2. Характеристика системы управления
2.3. Анализ состояния системы управления конфликтами
3. Проект программы управления конфликтами в корпорации
3.1. Разработка проектного решения
3.2. Мероприятия по внедрению проекта
3.3. Определение результатов внедрения проекта, расчет экономической эффективности предлагаемых решений
Заключение
Список литературы
Приложения

"Разработка программы управления конфликтами в корпорации"

3. моделирование на основе полученных данных авторского видения в раскрытии поставленной проблематики (метод моделирования).
Теоретической основой исследования стали труды отечественных и зарубежных ученых социологов, социальных психологов, теоретиков и практиков общего менеджмента и управления персоналом, посвященные проблемам программ управления конфликтами работников современных организаций.
Заключение
Проведенное исследование позволяет выделить следующие основные результаты дипломного проекта:
Конфликт – это, прежде всего столкновение. Конфликты не только ведут к нездоровой обстановке в коллективе корпорации, но и снижают производительность труда, ухудшают эмоциональное состояние работников, снижают мотивацию. Для того, чтобы успешно разрешать данные конфликты надо в первую очередьнаучиться их понимать, при этом главным инструментом может служить управление организационным поведением и социальная ответственность корпорации.
Факторы возникновения конфликтов носят объективно-субъективный характер и могут быть объединенных в четыре группы: объективные, организационно-управленческие, социально-психологические, личностные.
Очень важно при разрешении конфликта учитывать, на каком из этапов развития находится  конфликт в настоящий момент. Первый этап – напряжение и дискомфорт во взаимоотношениях людей, второй – инцидент, актуализация конфликтной ситуации, третий – осознание  людьми взаимоотношений конфликта, четвертый – развитие конфликтных отношений и действий, пятый – завершение конфликта, установление новых взаимоотношений между участвовавшими в конфликте (в том числе возможен их полный разрыв). С этих позиций конфликт можно характеризовать как кратковременный, длительный или затяжной (зашедший в тупик); а также – как управляемый или неуправляемый. По результату специалисты различают мобилизующие и дезорганизующие, а также стабилизирующие (направлены на устранение поведения, отклоняющегося от принятых в группе норм), конструктивные (способствующие развитию группы) и деструктивные (приводящие к углублению проблемы) конфликты.
Классифицировать конфликты можно и по другим основаниям. Правильное понимание конфликта – обязательное условие для его эффективного разрешения как непосредственно участниками конфликта, так и посредниками (друзьями, руководителями, специалистами – конфликтолагами и  др.).
Чем точнее определение основных элементов конфликта, тем легче найти средства для эффективного поведения. Последовательность совместных действий, направленных на преодоление конфликта, предполагает несколько этапов: определение основной проблемы, )определение вторичных причин конфликта, поиск возможных способов разрешения конфликта, принятие общего решения о выходе из конфликта, реализация намеченного плана, оценка эффективности предпринятых усилий.
Большинство конфликтов имеет несколько причин, и этот факт делает возможным взаимовыгодные решения. Ключ к получению взаимовыигрышного решения проблемы состоит в том, чтобы удовлетворить важное для человека желание, а взамен добиться уступок в других, не очень важных для него, вопросах
В разрешении конфликтов в корпорации особое место занимает социальная ответственность предприятия как форма социальной защиты работников и профилактики конфликтов.
Таким образом, можно констатировать, что сущность корпоративной социальной ответственности выражается в деятельности субъектов бизнеса, которая выходит за границы установленных национальным законодательством норм взаимоотношений между работодателями и наемными работниками и предполагающая взаимодействие экономических, социальных и экологических аспектов деятельности и нацеленная на достижение финансовых и стратегических целей бизнес единиц (например повышение капитализации и прибыльности, рост деловой репутации и конкурентоспособности). Основными задачами корпоративной социальной отвествености являются выработка стратегии управления репутационными рисками компании и поддержание стабильности на нескольких уровнях: внутри предприятия, в определенном рыночном сегменте и в обществе в целом.
Следования на основании праведного обобщения социальной ответственности как эффективного метода управления конфликтами в корпорации можно констатировать, что - социальная ответственность бизнеса является современной реальностью и оптимальное формирование социальной защиты работников на уровне предприятий ведет не только к росту конкурентоспособности компании, но и к созданию здорового и этичного общества. В то же время модернизация российского общества невозможна без дальнейшего формирования и развития других важных направлений этики и социальной ответственности бизнеса как:
разработки проектов социально ответственной в сфере планирования численности специалистов определенного профиля, согласно планам развития конкретного региона, особенно в сфере обеспечения занятости;
преодоления принципа реактивности, т.е. приспособления к уже произошедшим изменениям внешних условий развития, замены его на разработку опережающих инновационных кадровых стратегий,
отказа от фрагментарности проводимых мероприятий;
перехода к использованию интеграционных стратегий, проведения исследований и оценки результативности мероприятий социальной ответственности.
Анализ проведенный во второй главе дипломного исследования позволяет выделить следующие проблемные зоны управления конфликтами в ООО «Еврострой», источников создания напряженности и конфликтности в корпорации:
В ООО «Еврострой» разделены: управление отдельными продуктами и отдельными функциями.
В ООО «Еврострой» наблюдается делегирование некоторого числа полномочий директорам филиалов, предоставляя им некоторую определенную самостоятельность, но оставляя за руководством ООО «Еврострой» стратегию развития, финансовую политику и т. п. Такое состояние можно назвать скоординированной децентрализацией систему управления.
В ООО «Еврострой» наблюдается попытка сочетания централизованной координации и контроля деятельности с децентрализованным управлением.
В туре ООО «Еврострой» большая часть управленческих функций (учет, планирование и т.д.) переданы сети центральных офисов.
Опрос выявил неоднозначность отношения руководителей ООО «Еврострой» к сложным проблемам взаимодействия с внешней и внутренней средой корпорации.
Недостаток системы управления ООО «Еврострой» выражается в: увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ. В каждом отделении ООО «Еврострой» создаются свои функциональные подразделения; увеличенное количество «этажей» управленческой вертикали и затруднение информационного потока управления, наличие искажающих барьеров, так например между рабочими и управляющим Оконной мануфактуры - 3 уровня управления, между работником монтажной бригадой и руководством - 4; размытость корпоративной стратегии ООО «Еврострой», попыткам свести ее к простому обобщению и согласованию направлений развития подразделений; основные управленческие связи ООО «Еврострой» - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.; дублирование функций на разных «этажах» и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры.