Как достичь идеальную корпоративную культуру в РФ

Как достичь идеальную корпоративную культуру в РФ

3. Внешнее вмешательство.
Под таким вмешательством подразумевается приглашение специалистов со стороны, нанятых для разработки и внедрения стиля организации, а заодно и поднятия коллективного духа работников.
Здесь также есть свои минусы:
- любой, самый квалифицированный, специалист не может создать имидж уже функционирующего предприятия с нуля;
- психолог и аналогичный специалист не знает специфики деятельности;
- сложно человеку со стороны найти общий язык с коллективом.
В российских фирмах существуют и иные способы сближения сотрудников внутри коллектива, построение командного духа, разработка единства организации и людей. Например:
- совместные праздники;
- спортивные соревнования;
- занятия спортом или другим видом досуга от предприятия;
- совместные туристические поездки;
- различные корпоративные мероприятия.
Всё это призвано наладить общий дух коллектива и объединить людей, зародить в них чувство причастности друг к другу и к фирме, способствовать лучшей работе и коммуникациям.
На настоящий момент, по мнению специалистов, существует одна большая проблема. Она состоит не в недостатках попыток всё же создать корпоративную культуру, а в том, что этих попыток не делается вовсе. Так, по статистическим данным, только 20% фирм задумываются о том, что бизнес-культура должна быть. Остальные либо живут по разрушившимся и неприменимым в современных условиях советским нормам, либо не предполагают наличия таких вещей совсем.
Для налаживания корпоративной культуры предлагается сделать следующие шаги:
1. Формирование благоприятного климата в коллективе. Как отмечают специалисты, если сотруднику комфортно работать, то он будет хотеть быть членом именно этой команды. Если атмосфера станет для него не столь комфортной, а на первый план выйдут материальные и карьерные предпочтения, то это чревато тем, что он может начать поиск более выгодных условий труда в других организациях.
2. В любом коллективе существуют свои лидеры. Специально назначенный ответственный за корпоративную культуру и человек, на самом деле пользующийся авторитетом, это не всегда одно и то же лицо. И задача руководства – это как раз подобрать такое лицо. Человека, который и занимал бы высокую должность, и мог бы вести за собой людей на основе личных симпатий.
3. Ещё одним фактором является гибкость корпоративной культуры. Специалисты считают, что стиль фирмы должен зарождаться вместе с её становлением. Но, тем не менее, любой руководитель рано или поздно должен задуматься о совершенствовании имеющейся культуры.
4. Делегирование полномочий. Многие руководители боятся отдать часть функций заместителям, хотят сами быть в курсе всех дел. Но очень часто бывает так, что это, напротив, отдаляет работников от менеджера. Появляется дистанция, непонимание, неосведомлённость руководителя, его невнимание к мелким деталям, боязнь сотрудников обратиться с вопросами, разрыв в отношениях. Поэтому делегировать часть функций можно и нужно.
Если говорить об идеальном корпоративном стиле для российского бизнеса, то его нет. И тут можно дать только несколько рекомендаций:
- использовать опыт зарубежных стран, но не слепо, а ориентируясь на российский менталитет;
- учитывать специфику деятельности разных предприятий – от мелких до крупных, от государственных до частных, от совместных до ИП, от узкоспециализированных до крупнопрофильных и так далее. Всё это откладывает свой отпечаток на корпоративную культуру;