Построение системы менеджмента качества в коммерческом банке.

Оглавление

Введение
Глава 1. Характеристика объекта исследования. Обоснование необходимости управления системой менеджмента качества
1.1. Краткая характеристика АКБ «Трансстройбанк» (ЗАО)
1.2. Анализ организационной структуры управления
1.3. Необходимость соблюдения системы менеджмента качества в банке
Глава 2. Описание архитектуры системы менеджмента качества банка и разработка организационно-экономического механизма функционирования СМК
2.1. Структура и детальное описание основных систем управления в банке
2.2. Управление процессами системы менеджмента качества банка
2.2.1. Планирование процесса
2.2.2. Выполнение и контроль процесса
2.2.3. Выполнение неоперационных задач и проектов для процесса
2.3. Общая диагностика созданной системы менеджмента качества
Глава 3. Эффективность внедрения системы менеджмента качества в банке
Заключение
Список источников
Приложение



?

Построение системы менеджмента качества в коммерческом банке.

Обратную связь с клиентами процесса. методы анализа/аудита и постоянное улучшение (оптимизацию) процесса; предупреждающие действия и управление операционными рисками процесса; документирование всех работ и результатов по управлению процессом (управление записями); процессное бюджетирование и обеспечение ресурсами; мотивацию участников процесса в зависимости от результатов всего процесса, а не его отдельного подпроцесса. Функции процессной команды/службы качества банка следующие: разработка перечисленных правил на основе известных стандартов (ISO, АРБ и др.); фиксирование этих правил в виде нормативных документов (положений, инструкций, памяток) и форм документов банка; внедрение этих правил в работу процессных команд банка (включая обучение и консультирование процессных команд); контрольсоблюдения правил и активное участие в их реализации; выполнение (или координация) процедуры по функционированию СМК (планирование, документирование, аудиты, анализ со стороны руководства и т. д.). Ситуация по умолчанию, которая существует в некоторых банках, не имеющих СМК и процессных команд: правила и механизмы управления бизнес-процессами не используются либо используются не в полной мере; большое число вопросов, задач и проблем решается внутри структурных подразделений без активного взаимодействия в рамках процессов; нет четкого разграничения ответственности в процессе и за сквозной процесс в целом; измеряются и контролируются в основном только финансовые показатели процессов. Нет других видов показателей; ресурсы тратятся больше на решение возникших серьезных проблем в процессах, нежели на их предупреждение. Таким образом, по нашему мнению, качество обслуживания — это совокупность механизмов, мероприятий, правил и атрибутов, влияющих на удовлетворенность клиентов при контакте с банком, но напрямую не связанных с выполнением основных банковских бизнес-процессов (реализацией продуктов и услуг). Важно отличать деятельность по обеспечению и улучшению качества обслуживания в банке от выполнения основных (продуктовых) бизнес-процессов банка. Иными словами, основные бизнес-процессы запускаются после того, как клиента удовлетворило качество обслуживания и он решил приобрести необходимый продукт/услугу. Например, клиент зашел в банковский офис, ему понравилось внутреннее обустройство офиса, отсутствие очереди. Вежливые сотрудники детально проконсультировали его, и тогда он решил открыть в данном банке вклад, т. е. запустилась первая процедура ≪Оформление документов на открытие вклада≫ бизнес-процесса ≪Вклады≫. В зависимости от точек контакта клиента с банком качество обслуживания подразделяется на несколько видов: качество обслуживания в банковском офисе, качество работы интернет-представительства банка, качество обслуживании в сall-центре (телефонном центре). Рассмотрим требования к качеству обслуживания в банковском офисе (рис. 1.3.), которые можно объединить в следующие три группы (категории): внешние атрибуты, внутренние атрибуты и персонал офиса. Рис. 1.3. Категории требований к качеству обслуживания в банковском офисе Каждая группа состоит из нескольких подгрупп требований, которые, в свою очередь, включают конкретные узкоспециализированные требования. Полный перечень всех требований к качеству обслуживания в банке в электронном виде представлен в Типовой системе менеджмента качества коммерческого банка. При построении в банке системы управления качеством обслуживания сначала оценивается выполнение банком всех требований. Затем для тех требований, которые не выполняются, разрабатывается и реализуется перечень задач и проектов по приведению банка в соответствие с требованиями к качеству обслуживания. Необходимо проводить регулярный аудит качества обслуживания в банке, например с помощью метода Mystery Shopper («таинственный покупатель», или «контрольная закупка»). По результатам каждого аудита рассчитывается индекс качества обслуживания в банке как средняя оценка удовлетворения всех требований. На основе исследования управленческой деятельности в АКБ «Трансстройбанк» (ЗАО) в рамках консалтинговых проектов были сформулированы следующие проблемы и выводы.Элементы управления абстрактны (существуют лишь на бумаге) и почти не соответствуют реальной ситуации в управлении банком. Например, многие нормативные документы хранятся «для виду» и для проверок Банка России, некоторые из них устарели и «не работают».В элементах управления наблюдается большая несогласованность, а иногда даже противоречивость. Например, проблемное взаимодействие подразделений, долгие согласования нормативных документов, размытая ответственность за процессы, задачи и проекты.Слабая адаптация управленческой деятельности к изменениям внешней среды. Например, отсутствие механизмов оперативного принятия и реализации правильных управленческих решений.Слабая коммуникативность элементов управления. Например, слабая осведомленность персонала банка о его стратегии, бизнес-процессах и корпоративной культуре, непонимание (а значит не использование в работе) персоналом нормативных документов.Отсутствие формализованной структуры управленческой деятельности (элементы управления закреплены на словах и в мысленных представлениях руководителей).На основе данных проблем можно сделать вывод о необходимости формализации управления в банке – и как следствие, получение больших выгод и преимуществ от проведения данной работы. Выделим 4 уровня формализации систем управления (см. табл. 1.1), для которых система управления: отсутствует, слабо формализована / устарела, формализована и актуальна, формализована и соответствует современным технологиям и стандартам. Данные уровни расположены в таблице по возрастанию степени формализации и развития системы управления (от наименьшей к наибольшей).По каждому уровню укажем его характерные признаки. По оценкам различных экспертов в России не более 10% от общего количества банков имеют полностью формализованную и эффективную систему управления (уровень 4), соответствующую современным технологиям бизнес-инжиниринга и стандартам менеджмента (прежде всего, менеджмент качества по ISO 9000).Таблица 1.1. – Уровни формализации и развития систем управления в банкеОтсутствуетСлабо формализована / устарелаФормализована и актуальнаСоответствует современным технологиям и стандартам- Элементы управления (стратегия, процессы, полномочия и др.) закреплены "на словах".- Постоянные задержки и ошибки при решении управленческих задач и в повседневной деятельности банка.- Большая часть информации на бумажном носителе.- Часть информации не актуальна.- Формализованы лишь некоторые основные элементы управления.- Формализовано и актуально большинство систем управления.- Вся необходимая информация и регламенты доведены до сотрудников и используются в работе.- Проводятся работы по анализу и оптимизации систем управления.- Используется профессиональный программный продукт бизнес-моделирования.- Используются современные технологии бизнес-инжиниринга.- Реализованы требования одного или нескольких стандартов менеджмента.Как было отмечено ранее, система управления предназначена для управления определенным видом деятельности (либо объектами) в банке и включает в себя совокупность необходимых средств и компонентов (элементов). Поскольку для разных видов деятельности (объектов) эта совокупность средств и компонентов мало отличается, можно выделить типовой состав (компоненты) системы управления. В рамках данной работы их выделено 6.1. Цели и задачи системы. Каждая система управления должна быть целенаправленной и иметь определенные цели и задачи. 2. Основные содержательные элементы, бизнес-модели и регламенты системы. Суть системы управления, ее устройство, детальное содержание, особенности, применение описывается в виде бизнес-моделей и текстовых регламентов. При разработке основных содержательных элементов системы необходимо применять системный подход, т.е. данные элементы должны быть взаимосвязанными, охватывать основные аспекты и области системы, учитывать различные факторы, варианты и взаимовлияние.По каждой системе управления будет представлен список задействованных в ней бизнес-моделей, регламентов и других содержательных элементов.3. Бизнес-процессы и функции системы. Функционирование системы управления и ее связи с другими системами по входам-выходам описываются в виде бизнес-процессов, которые на нижнем уровне детализуются на функции (элементарные действия). Необходимость описания бизнес-процессов диктуется процессным подходом, как одним из основных принципов построения систем управления.По каждой системе управления будет представлено дерево (иерархических список) задействованных в ней бизнес-процессов банка.4. Структурные звенья системы. Для работы системы управления необходимы структурные звенья (подразделения и персонал банка), которые закрепляются за конкретными бизнес-процессами и задачами в рамках системы. По каждой системе управления будет представлен список задействованных в ней подразделений банка. 5. Автоматизация системы. Эффективность, стабильность и качество работы системы управления обеспечивается в том числе за счет ее автоматизации. Для этого необходимы специализированные программные продукты, ИТ-функции и модули которых, закрепляются за конкретными элементам и процессами системы.По каждой системе управления будет представлен список задействованных в ней программных продуктов и информационных систем банка.6. Финансы системы. Для успешного функционирования любой системы управления необходимы ресурсы, прежде всего финансовые. По данной компоненте необходимо разработать финансовые модели и регламенты. Прежде всего это касается бюджетирования, например стратегическое бюджетирование, процессное бюджетирование, бюджетирование по мотивации персонала и т.д. Поскольку настоящая работа посвящена в основном бизнес-инжинирингу, то финансовые темы в ней не рассматриваются.С целью реализации в АКБ «Трансстройбанк» (ЗАО) системы менеджмента качества необходимо разработать методическую основу формирования системы менеджмента качества.Глава 2. Описание архитектуры системы менеджмента качества банка и разработка организационно-экономического механизма функционирования СМК2.1. Структура и детальное описание основных систем управления в банке Системы управления предназначены для управления объектами деятельности банка (объектами управления – ОУ). Перечислим самые распространенные объекты управления в банках и соответствующие им системы (см. Табл. 2.1).Табл. 2.1. Объекты и системы управления в банке Объекты управленияСистема управленияСтратегия, развитиеСистема стратегического управленияБизнес-процесс, процедураСистема управления бизнес-процессамиПерсонал, организационная структураСистема управления персоналом и оргструктуройКачество, удовлетворенность КлиентаСистема управления качествомПроектыСистема управления проектамиЗадачи, документыСистема оперативного управления и документооборотаИТ, банковские технологииСистема управления ИТБезопасность, конфиденциальностьСистема управления безопасностью РискиСистема управления рискамиМаркетинг, отношения с Клиентами, продажиСистема управления маркетингомФинансыСистема управления финансамиФилиалы, территориальная структураСистема управлении филиаламиВыделим в интегрированной системе менеджмента банка 2 условных блока (Бизнес-архитектура и Обеспечение), по которым распределим перечисленные системы управления в банках (см. Рис. 2.1). Блок "Бизнес-архитектура" состоит из систем управления, которые входят в предметную область и представляют наибольший интерес для бизнес-инжиниринга. Это: система стратегического управления, система управления бизнес-процессами, система управления персоналом и оргструктурой, система управления качеством, система управления проектами, система оперативного управления и документооборота. Первые 4 из этих систем будут подробно рассмотрены в настоящей работе, за исключением детальных методик их построения. Остальные системы управления банка объединены во второй блок с условным названием "Обеспечение". Данные второго блока тесно взаимосвязаны между собой. Рассмотрим вкратце основные виды связей.Блок "Бизнес-архитектура" – Система управления ИТ. В данном случае блок "Бизнес-архитектура" задает требования к автоматизации, а система управления ИТ их реализует.Блок "Бизнес-архитектура" – Система управления рисками. В данном случае блок "Бизнес-архитектура" формирует различные виды рисков (прежде всего, операционные), а система управления рисками обеспечивает минимизацию рисков.Блок "Бизнес-архитектура" – Система управления финансами. В данном случае идет распределение финансовых ресурсов по системам управления (финансовая часть стратегии, процессное и проектное бюджетирование, система мотивации персонала и др.).Рис. 2.1. Системы управления банкомСистемы управления блока "Бизнес-архитектура" можно схематично изобразить в виде дома (см. Рис.2.2). Для него "крышей" (верхней частью) является система стратегического управления, поскольку задает направление развития и служит для оценки влияния всех других систем управления на достижение целей и показателей. "Опорами" (средней частью) являются перечисленные ранее системы управления, поскольку обеспечивают развитие и поддерживают работу банка каждая по своему участку. "Фундаментом" (нижней частью) является система оперативного управления и документооборота. Данная система позволяет организовать управленческую работу на нижнем уровне: распределить по сотрудникам и проконтролировать выполнение задач, организовать движение электронных документов в рамках всех систем управления и подразделений банка.Рис. 2.2. Системы управления банком – блок "Бизнес-архитектура"Для каждой системы управления далее будет приведено ее максимально расширенное содержание, возможно с дублированием элементов. Это связано с тем, что в разных банках приняты разные названия подразделений, бизнес-процессов и других элементов управления.2.2. Управление процессами системы менеджмента качества банка Управление процессами системы менеджмента качества (СМК) представляет собой процесс (цикл), который состоит из четырех подпроцессов:планирование процесса; выполнение и контроль процесса; выполнение неоперационных задач и проектов для процесса; анализ процесса. Каждый подпроцесс имеет свою модель и детальное описание. Некоторые банки и специалисты под процессным подходом понимают лишь описание процессов или комплексную формализацию деятельности банка в виде моделей и регламентов процессов.Выделили процессы банка (разработали дерево процессов), назначили владельцев процессов, разработали модели и регламенты для каждого процесса, все сделали методически правильно с использованием программного продукта бизнес-моделирования, раздали регламенты исполнителям, обучили. Процессы заработали, и принято считать, что процессный подход в банке внедрен.Однако это лишь первый шаг. Дальше необходимо управлять описанными процессами. Как бы это странно ни звучало, но управление процессом представляет собой отдельный процесс, при этом он — типовой, т. е. единый для всех. А значит, у этого процесса также должны быть модель и регламент.В нотации по описанию бизнес-процессов IDEF0 говорится о том, что у процесса, помимо его моделей (подпроцессов, бизнес-логики, входов-выходов, ресурсов), должны быть управляющие воздействия и определенная обратная связь.Если посмотреть более широко и комплексно на управление процессами в банке, то возникает такое понятие, как система управления процессами, которая является частью СМК. У системы управления процессами, также как и у СМК, есть своя архитектура, методика построения и правила функционирования, но они проще, чем у СМК.2.2.1. Планирование процессаПодпроцесс состоит из следующих процедур и действий (рис. 2.3.).Рис. 2.3. Модель подпроцесса «Планирование процесса»Определение требований клиентов к процессу. Результатом процесса является продукт, ценный для клиента. Поэтому важно тщательно собрать и проанализировать требования различных групп клиентов к процессу. Особенно важно не только определить текущие требования клиентов к процессу, но и предугадать будущие требования (которые появятся через один год, три года). Это позволит банку получить значительное конкурентное преимущество.Примеры требований клиентов к банковским процессам могут быть следующими:возможность открывать и выполнять все операции по вкладам через систему «Интернет-банк»; возможность получить потребительский кредит на сумму до 600 тыс. р. в день обращения в банк; автоматические информирование клиента о доставке в отделение выпущенной/перевыпущенной банковской карты; получение кредита с оформлением минимального комплекта документов (для клиентов с положительной кредитной историей в банке); изготовление банковской карты в течение трех дней после подачи заявления; возможность выпуска банковской карты с индивидуальным дизайном; возможность оплачивать услуги ведущих компаний (операторы связи, интернет-провайдеры, коммунальные услуги, коммерческое телевидение, страховые услуги и др.) через систему «Интернет-банк». Разработка планов по процессу. На первых совещаниях процессная команда должна разработать стратегию (цели, показатели, задачи, проекты) для процесса на ближайший период. Для выполнения данных работ рекомендуется применять систему сбалансированных показателей BSC/KPI (Balanced Scorecard/Key Performance Indicators).Отметим, что цели должны быть разработаны по нескольким перспективам (финансы, клиенты, методология и технологии, персонал и др.), декомпозированы на задачи, распределены по сотрудникам, связаны с проектами. Определение операционных рисков и потенциальных несоответствий. Выполняется параллельно с разработкой документации по процессу. Перечень характерных процессу операционных рисков и несоответствий, а также предупреждающих действий по ним включается в стандарт процесса.Важно разделять понятия «несоответствие» и «операционный риск» (рис. 2.4.).Рис. 2.4. Операционные риски и несоответствия для процессаНесоответствие — это невыполнение требования. Невыполнение требования влечет для банка неблагоприятные последствия и, возможно, убытки. Операционный риск — понятие более широкое. Какие-то операционные риски наступают в результате невыполнения установленных требований (несоответствий), какие-то риски наступают под действием случайных факторов, которые банк не в силах контролировать. Например, операционные риски — «отключение электричества у банкомата» или «сбой системы спутниковой навигации и связи в машине инкассаторов».Таким образом, можно дать следующее определение: операционный риск — это неблагоприятное событие (в том числе возникающее из-за несоответствия требованиям), которое может наступить с определенной вероятностью.Разработка документации для процесса. Модель процесса — это его основа, можно сказать, ключевой компонент. На основе модели процесса должны разрабатываться регламенты процесса, а не наоборот. Для построения моделей процессов используются различные нотации (IDEF0, DFD, eEPC, Cross Functional FlowChart и др.