Разработка антикризисной стратегии организации. (объект исследования ООО "Шелк")

Оглавление

Введение
Глава 1. Реализация стратегического подхода к финансовому оздоровлению кризисных предприятий в современной экономике
1.1.Особенности ресторанной деятельности, как отрасли современного бизнеса
1.2.Анализ финансовой устойчивости предприятия
1.3.Рассмотрение теоретических основ антикризисного управления
1.4.Особенности управления и мер по финансовому оздоровлению в условиях кризиса
Глава 2. Финансово-экономическая характеристика ООО «Шелк»
2.1. Краткая характеристика предприятия
2.2. Анализ кадрового состава и структуры управления
2.3. Анализ финансового состояния предприятия
Глава 3. Разработка антикризисной стратегии ООО "Шелк"
3.1. Формирование эффективной маркетинговой политики, как части антикризисной стратегии
3.2. Анализ издержек и внутрифирменный аудит рабочих мест, как часть управления себестоимостью ресторана. Внедрение бюджетирования на предприятии.
3.3. Расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий по финансовому оздоровлению предприятия
Заключение
Список использованной литературы
Приложения

Разработка антикризисной стратегии организации. (объект исследования ООО "Шелк")

То есть на данный момент предприятие не обладает достаточным количеством платежных средств, причем собственных. Причиной этого служат: несвоевременность отгрузки продукции, а также оформления банковских документов, низкая скорость платежного документооборота в банках, снижение спроса на продукцию, ее конкурентоспособности, плохая платежеспособность покупателей, неудачный выбор формы расчетов и многие другие.В дополнение к проведенному анализу платежеспособности ООО «Шелк» рассчитаем коэффициенты ликвидности, посредством которых определяется степень и качество покрытия краткосрочных долговых обязательств ликвидными активами. Для определения ликвидности рассчитывают следующие показатели: (7)где Кал – коэффициент абсолютнойликвидности, должен быть 0,25, (8)где Ккл – коэффициент критической ликвидности, должен быть 1 (9)где Ктл – коэффициент текущей ликвидности, должен быть 2 Таблица 18Анализ показателей ликвидности ООО «Шелк»№ п/пПоказатели ликвидностиКритическое значениеНа начало периода На конец периода Изменение1Коэффициент абсолютной ликвидности0,20,640,39-0,252Коэффициент критической ликвидности11,171,04-0,143Коэффициент текущей ликвидности22,141,98-0,16По данным приведенных расчетов мы можем сделать следующие выводы о финансовом положении предприятия.Коэффициент абсолютной ликвидности на начало года составлял 0,64, к концу года он снизился до 0,39, коэффициент промежуточного покрытия в этом периоде также сократился с 1,17 до 1,04. Из данной ситуации видно, что наиболее ликвидные активы предприятия находятся в постоянном колебании, что неблагоприятно сказывается на ликвидности, платежеспособности предприятия. Таким образом, организация на сегодняшний день может быть платежеспособной в любой момент времени, ей не достаточно оборотных средств, чтобы погасить свои краткосрочные обязательства за период, равный продолжительности одного оборота дебиторской задолженности, а также продолжительности одного оборота всех оборотных средств, но наблюдается тенденция к ухудшению положения.Коэффициент текущей ликвидности также на начало года был выше нормы и составлял 2,14, а на конец года ниже нормы -1,98. Это означает, что предприятие не обеспечило себе резервный запас для компенсации убытков.В отечественной хозяйственной практике используется система критериев для определения неудовлетворительной структуры баланса и возможности восстановления или утраты платежеспособности предприятия.Указателями для оценки структуры баланса являются:- коэффициент текущей ликвидности;- коэффициент обеспеченности собственными средствами.Коэффициент текущей ликвидности характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными средствами и для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств предприятия.Для исчисления коэффициента текущей ликвидности (Ктл) используется формула: (10)где Ктл – коэффициент текущей ликвидности, должен быть 2Текущие активы – итог раздела II актива баланса;Текущие обязательства – итог раздела V пассива баланса за минусом строк 630, 640, 650. Ктл на начало года = 2267/1059=2,14Ктл на конец года = 4827/2440=1,98Как видно из прилагаемого расчета на начало года коэффициент текущей ликвидности соответствовал нормативному значению, а на конец года значение коэффициента текущей ликвидности не является нормативным.Коэффициент обеспеченности собственными средствами характеризует наличие собственных оборотных средств у предприятия, необходимых для его финансовой устойчивости. Коэффициент обеспеченности собственными средствами (Косс) определятся по формуле: (11)Где Собственный капитал - итог раздела III пассива баланса; Внеоборотные активы– итог раздела I актива баланса; Оборотные активы – итог раздела II актива баланса.Нормативное значение Косс≥ 0,1.Косс на начало года = (1260-52) /2267 = 0,53Косс на конец года = (2436-49) / 4827 = 0,49Значение коэффициента обеспеченности собственными средствами в обоих случаях соответствует нормативному. Однако, наблюдается тенденция к снижению показателя, что говорит об ухудшении положения.Основанием для признания структуры баланса предприятия неудовлетворительной является выполнение одного из следующих условий:- коэффициент текущей ликвидности на конец отчетного периода имеет значение менее 2;- коэффициент обеспеченности собственными средствами на конец отчетного периода имеет значение менее 0,1В связи с этим, можно сделать вывод о признании структуры баланса ООО «Шелк» неудовлетворительной. При неудовлетворительной структуре баланса для проверки реальной возможности у предприятия восстановить свою платежеспособность рассчитывается коэффициент восстановления платежеспособности сроком на 6 месяцев, определяемый по формуле:, (12)Где: Ктл н.г. и к.г. – коэффициент текущей ликвидности на начало и на конец года. 6 – период восстановления платежеспособности в месяцах; 12 – отчетный период в месяцах.Нормативное значение Квп≥ 1. Коэффициент восстановления платежеспособности рассчитывается в случае, если хотя бы один из коэффициентов Ктл, Косс принимает значение меньше нормативного.Коэффициент восстановления платежеспособности, принимающий значение больше 1, свидетельствует о наличии реальной возможности у предприятия в ближайшее время восстановить свою платежеспособность. Коэффициент восстановления платежеспособности, принимающий значение меньше 1, свидетельствует о том, что у предприятия в ближайшее время (в течение 6 месяцев) нет реальной возможности восстановить платежеспособность. На основе данных годового бухгалтерского баланса предприятия ООО «Шелк» выполнены расчеты коэффициентов:Коэффициент текущей ликвидностиКтл на начало года = 2,14 Ктл на конец года = 1,98Коэффициент обеспеченности собственными средствамиКосс на начало года = 0,53 Косс на конец года = 0,49 Коэффициент Ктл на момент оценки имеет значение ниже рекомендуемого уровня, в связи с чем, рассчитывают коэффициент восстановления платежеспособности Квп.Квп = (1,98+6/12*(1,98-2,14))/2 = 0,95Где: 6 – период восстановления платежеспособности (в месяцах), принимаемый к расчету; 12 – отчетный период (в месяцах) согласно годовой бухгалтерской отчетности. Результаты расчетов оформляются в аналитической таблице 19. Таблица 19 Оценка структуры бухгалтерского баланса предприятия ООО «Шелк»ПоказателиНа начало периодаНа конец периодаНормаКоэффициент текущей ликвидности (К1)2,141,98≥2Коэффициент обеспеченности собственными средствами (К2)0,530,49≥0,1Коэффициент восстановления платежеспособности (К3)Х0,95≥1,0Коэффициент утраты платежеспособности (К4)ХХ≥1,0Данные таблицы позволяют сделать следующие выводы:Коэффициент текущей ликвидности на конец отчетного периода меньше 2, что показывает недостаточность оборотных средств для покрытия краткосрочной задолженности предприятия.Коэффициент обеспеченности собственными средствами на момент оценки структуры баланса больше 0,1, то есть предприятие финансово устойчиво вследствие достаточности собственных средств для пополнения оборотных активов. Предприятие имеет неудовлетворительную структуру баланса, так как коэффициент текущей ликвидности ниже нормативных значений. Коэффициент восстановления меньше 1, следовательно, предприятие не имеет возможности восстановить платежеспособность в течение шести месяцев с момента оценки. Итак, данные проведенного анализа финансовой устойчивости за 2010г и анализ динамики выручки и затрат за 2011г позволяет сделать вывод о том, что предприятие находится в предкризисном состоянии. Для финансового оздоровления предприятия, улучшения его экономического состояния необходимо предпринять целый комплекс мер во избежание дальнейшего ухудшения ситуации, неплатежеспособности и банкротства. Об этих мерах пойдет речь в третьей главе дипломной работы.Глава 3. Разработка антикризисной стратегии ООО "Шелк"3.1. Формирование эффективной маркетинговой политики, как части антикризисной стратегииРассмотрим факторы, влияющие на деятельность ООО "Шелк" в табл. 20.Таблица 20Анализ факторов, влияющих на деятельность ООО "Шелк" Сильные стороны Возможности Известность предприятия Наличие сильных финансовых специалистов службы Наличие возможности кредитованияНаличие единого собственника Налаженный производственный цикл Наличие перспектив развития действующего бизнеса Возможности расширения ассортимента услуг Выгодное географическое положение Возможность развития рынков сбыта Возможности создания новых бизнесов Слабые стороны Угрозы Слабая информационная системы на предприятии Слабая маркетинговая политика продвижения услуг Отсутствует система устойчивого взаимодействия бизнесов-процессов Колебания спроса под действием внешних факторов (экономическая ситуация) Возрастающая конкуренция Решение проблем улучшения финансового состояния предприятия возможно при использовании универсальных и типовых мероприятий, обеспечивающих вывод его из финансово застойного или неблагополучного состояния. Системы данных мероприятий, реализуемых на базе соответствующего научно-методического обеспечения и направленные на достижение определенных целей, образуют механизмы обеспечения эффективности деятельности, обеспечение финансовой устойчивости. Основными видами внутренних механизмов финансового оздоровления предприятия являются: оперативный, тактический и стратегический. Их предназначение и содержание схематично представлено в табл. 21. Таблица 21Внутренние механизмы финансового оздоровления предприятияЭтапы финансового оздоровления Механизмы финансового оздоровления Оперативный Тактический Стратегический Устранение неплатежеспособностипредприятия Система мероприятий финансового оздоровления, обеспечивающая "отсечение лишнего" - - Восстановление финансовой устойчивости предприятия - Система мероприятий финансового оздоровления, осуществляющая "сжатие предприятия" - Обеспечение финансового равновесия предприятия в длительном периоде- - Система мероприятий финансового оздоровления, основанная на устойчивом экономическом росте Поскольку в 2011г и в настоящее время ООО "Шелк" еще является финансово устойчивым предприятием, то для него приемлем стратегический вид финансового оздоровления, направленный на поддержание и улучшение деятельности в будущих периодах.Целью реализации мероприятий стратегического антикризисного управления и механизма финансового оздоровления предприятия является повышение его рыночной стоимости в долгосрочной перспективе за счет ускорения темпов устойчивого экономического роста. Выбор механизма и конкретных мероприятий финансового оздоровления предприятия зависит от его возможностей по реструктуризации имущественного положения, увеличению уставного капитала, осуществлению технического перевооружения или модернизации производства, ликвидации задолженности по заработной плате и т.д. Оказывают влияние и характер финансовых проблем, специфика деятельности предприятия, его размеры, степень риска и другие факторы (табл. 22). Таблица 22Характеристики основных внутренних механизмов финансовогооздоровления предприятияХарактеристики механизмов финансового оздоровления Основные механизмы финансового оздоровления Стратегические Тактические Оперативные Финансовое состояние предприятий, для оздоровления которых должны применяться механизмы Предкризисное. Начальное кризисное. Кризисное Начальное кризисное. Кризисное. Глубокое кризисноеКризисное. Глубокое кризисное Продолжительность реализации основныхмероприятий Долгосрочные. Среднесрочные Среднесрочные. Краткосрочные Краткосрочные Разработанность методологических основ реализации механизмов Низкая Средняя Высокая Сложность реализации механизмов Высокая Средняя Низкая Целесообразна нижеперечисленная последовательность мероприятий финансового оздоровления предприятия:- выявление наиболее острых финансовых проблем на основе анализа деятельности предприятия;- выбор основных мероприятий повышения финансовой устойчивости и определение допустимых вариантов решения проблем финансового оздоровления;- оценка альтернативных вариантов финансового оздоровления;- анализ возможных последствий при различных условиях реализации выбранных мероприятий;- формирование стратегии финансового оздоровления предприятия;- разработка стратегии интенсивного развития предприятия.Несмотря на то, что для всех предприятий причины ухудшения финансовых показателей индивидуальны, можно выделить несколько универсальных инструментов управления, позволяющих преодолеть негативные тенденции развития:1. Формирование эффективной маркетинговой политики с целью увеличения объемов продаж;2. Анализ издержек обращения и их минимизация; 3. Внедрение бюджетирования на предприятии; 4. Внутрифирменный аудит рабочих мест.Далее по порядку рассмотрим предлагаемые направления антикризисной стратегии.Проведенный в данной работе анализ основных технико-экономических показателей ООО "Шелк" показал, что на предприятии имеют место негативные тенденции:- опережение темпа роста себестоимости над темпом роста выручки,- снижение коэффициентов, характеризующих финансовую устойчивость. Ввиду насыщенности рынка, а также ввиду ухудшения общей экономической ситуации в стране в связи с надвигающимся финансовым кризисом, во избежание в 2012 г ухудшения финансовой ситуациии возможного банкротства необходима грамотная маркетинговая политика.Формирование эффективной маркетинговой политики включает следующие составляющие: - стратегию маркетинга; - исследование и анализ рынков сбыта и конкуренции, в т.ч. информации об определение спроса и емкости каждого рынка по каждому виду товаров, наличие конкурентов, анализ конкурентоспособности предприятия; - товарную политику (ассортиментная политика, создание новой продукции, стратегия в области качества);- ценовую политику, определяющую метод ценообразования;- коммуникативную политику (реклама, стимулирование сбыта, личная продажа, прямой маркетинг, спонсорская деятельность) используемую для формирования и поддержания имиджа предприятия.Маркетинговый план отражает план использования и продвижения уникальных достоинств предприятия, его позиционирование, цены и ценовая политика, обоснование цен на продукцию, порядок осуществления продаж, план продаж, концепция рекламы и пиара, описание проекта по организации рекламы.При разработке маркетинговой стратегии развития ресторана желательно учесть тенденции изменения технологий, запросов и мотиваций потребителей, вероятное появление новых типов оборудования и, как следствие, возможность оказания новых услуг. Это необходимо для гибкой адаптации ресторана к постоянно меняющимся рыночным условиям. В результате разрабатывается комплексная маркетинговая программа, включающая товарную, ценовую и сбытовую политику, а также прочее обслуживание.Маркетинговая стратегия предусматривает:1. Создание общественного мнения (пиар).2. Рекламную деятельность (буклеты, реклама в прессе, радиопередачах, телепрограммах и Интернете, а также в виде почтовых отправлений, на наружных стендах и т.п.).3. Налаживание и регулирование коммерческих связей через посредников, агентов и т.д.4. Организацию и участие в выставках5. Использование кредита в различных формах (например, при оказании услуг или продаже товаров).6. Презентацию услуг ресторана, рассчитанную именно на потенциальных потребителей.Маркетинговая (сбытовая) политика зависит от внутренних и внешних условий функционирования организации, для ее разработки необходим их детальный анализ. Маркетинговая политика разрабатывается на год, а любые изменения оформляться соответствующими приказами. В условиях рыночной конкуренции информация, содержащаяся в положении о сбытовой политике, представляет определенный интерес для конкурентов организации, и поэтому она должна быть отнесена приказом руководителя к сведениям, составляющим коммерческую тайну организации. Одна из широко распространенных ошибок ресторанных предприятий заключается в том, что в условиях кризиса, уменьшения проса и платежеспособности населения многие компании пытаются увеличить приток поступления денежных средств, поднимая цену на продукцию без предварительного исследования рынка.Активизация продаж в ситуации кризиса должна выражаться в развитии отношений с существующими клиентами и привлечении новых, предложении рынку новой продукции, заключении контрактов на работу с давальческим сырьем, а также в пересмотре существующей системы скидок и льгот для покупателей.Например, следует разработать систему клубных карт. "Накопительная карта" выдается при первом посещении всем гостям, далее она обменивается на "Серебряную карту", предусматривающую скидку в размере 5%, если общая сумма счетов за год достигнет 25 000 руб. или при оплате разового счета сумма которого свыше 5000 руб."Золотая карта" предусматривает скидки десятипроцентные при накоплении на карте 50 000 руб. за год или при проведении на сумму от 50 000 руб. банкета или другого мероприятия."Платиновая VIP-карта" дает право на скидку пятнадцатипроцентную и выдается постоянным гостям при накоплении на карте 70 000 руб. за год, а также при проведении банкета или другого мероприятия на сумму от 100 000 руб. не более чем на 50 человек. Для ключевых клиентов разработать индивидуальную программу лояльности.Таким образом, предлагаемые меры по улучшению финансово-хозяйственной деятельности ООО «Шелк» в части продаж предусматривают:Проведение маркетингового исследования с целью определения емкости рынка, Оценка возможности увеличения объемов продаж и отпускных цен. Выделение группы товаров и услуг, приносящих компании наибольшую прибыль.4. Пересмотр ценовой и ассортиментной политики компании [32, с.445].4. Формирование имиджа фирмы у потребителей. Однако, при составлении рекламного плана следует всегда помнить о бюджетных ограничениях и придерживаться следующего правила: максимум эффективности при минимуме затрат (табл. 23).