Формы и методы оценки персонала

Введение

1. Генезис форм и методов оценки персонала

2. Характеристика современных методов оценки персонала

3. Оценка эффективности деятельности административно-управленческого персонала на примере ОАО «Южная»

Заключение

Список использованной литературы

Формы и методы оценки персонала

Иметь объективную базу для определения вознаграждений за достигнутые результаты и принятия решений о продвижении. Традиционный подход управления по целям вполне убедителен и, очевидно, что он должен приносить результаты. Но при этом система оценки по целям построена на ряде допущений, которые не всегда можно применить на практике. Прежде всего, при традиционной системе оценки персонала предполагается, что результаты работы компании выступают в качестве простой суммы результатов работы каждого из сотрудников компании. Значит, если каждый из работников достиг поставленных перед ним индивидуальных (как правило, количественных) целей, то автоматически обеспечивается достижение и целей компании. В современной науке и практике менеджмента утвердилось мнение о том, что результативность работы организации во многом определяется эффективным взаимодействием между сотрудниками, освоением методов командной работы, и не связана только с индивидуальными достижениями сотрудников. Но столь важный фактор эффективности, как организация взаимодействия между сотрудниками, тем не менее в из традиционной системе управления по целям не применяется.Кроме того, при управлении по целям основной упор делается на достижении конечных результатов. Перед сотрудником ставят цель, ориентированную на результат, например, это может быть получение выручки в каком-то размере, и подразумевается, что сотрудник, четко представляет, что от него требуется, сможет найти способ ее выполнить. На практике зачастую получается вовсе не так. Причины неэффективности работы кроются, как правило, не в том, что требуемые результаты неизвестны, а в том, что сотрудники не знают способы их достижения, сотрудники и менеджеры неправильно подходят к выполнению работы, осуществляется неграмотный менеджмент, что возникает вследствие отсутствия необходимых знаний, опыта и навыков. Итак, традиционная система управления по целям строится только на оценке конечных результатов работы, а не на причинах, которые к ним привели. Такая система не имеет цель выявлять и решать проблемы, вносить изменения в управление организацией, а имеет в основании предположение о том, что, если перед сотрудником поставить цель, то ему под силу самому найти способ решения всех проблем самостоятельно. Одна важная предпосылка традиционной системы оценки персонала состоит в том, что имеется сочетание оценки для целей обучения и развития, и оценки для целей регулирования оплаты труда и продвижения. Проблема состоит в том, что если сотрудник знает, что результаты оценки его работы будут связаны с вознаграждением, то не стоит ждать от него открытого обсуждения своих проблем (или некомпетентности в каких-либо вопросах) в процессе проведения собеседования. Но если, сотрудник не проявит достаточную открытость на собеседовании, то для линейного руководителя будет сложным выяснить, каково направление развития и обучения сотрудника. Для традиционной системы оценки персонала характерно, что практически всегда и во всех ситуациях можно установить такие индивидуальные цели и показатели работы, которые однозначно объективны и не допускают разночтений. В действительности, если более понятная и четкая цель стоит перед сотрудником, то обычно она меньше отражает стоящие перед сотрудником задачи. Наконец, традиционная система управления по целям предполагает, что сами сотрудники вовлекаются в определение индивидуальных целей. Они желают обладать большим контролем над своей работой. Можно предоставить такой контроль, конечно в разумных пределах, дополнив его стимулом (если сотрудники ставят перед собой цели сами, и это не делает за них линейный руководитель, то энтузиазм сотрудника в процессе достижения цели будет выше). Однако высокий эффект от определения целей самими сотрудниками далеко не всегда успешно достигается. Анализ современной теории и практики в управлении человеческими ресурсами демонстрирует, что недостаточно просто вовлечь сотрудников в постановку индивидуальных для них целей. Если оценка персонала ориентируется на развитие организации, то она должна обеспечивать профессиональный рост и развитие сотрудников, в этом отношении недостаточно простой оценки работы персонала за какой-либо прошлый период. Еще более неверно воспринимать оценку как основание для сокращения штатов. Если сотрудник в данной организации выступает как «человеческий капитал», то нельзя просто «списать» те средства (ресурсы), которые уже вложены в него организацией. Нужно подумать, каковы способы повышения отдачи на имеющийся в организации человеческий капитал. 2. Характеристика современных методов оценки персоналаЧтобы оценивать персонал и результаты его труда, в организациях применяются различные методы, классификацию которых и краткую характеристику можно представить в виде таблицы (табл. 1).Таблица 1.Основные методы оценки персоналаНаименование методаКраткая характеристика методаУправление по целямПредполагает оценку достижения работником целей, которые намечены совместно руководителем и его подчиненным на конкретный период времени. Необходимо систематическое обсуждение достигнутых и недостигнутых целей. Метод требует количественно определить цели и сроки их достижения. Дорогостоящий метод. Используется для оценки руководителей и специалистовМетод шкалы графического рейтингаВ процессе применения данного метода проставляется соответствующая оценка доя каждой черты характера работника, подлежащего оценке.Оценка должна охватывать количественные и качественные показатели работы, инициативу работников, степень сотрудничества, надежности и др. Оценку следует привязать к рейтингу. Чтобы эффективность шкалы оценок повысилась, можно составить более четкие описания проявления каждого показателя, черты характера.Вынужденный выборОснован на отборе наиболее характерных для данного работника описаний, эффективной и неэффективной работы. Когда применяется балльная шкала, нужно рассчитать индекс эффективности. Такой способ оценки можно использовать руководству, коллегам, подчиненным чтобы оценить результативность труда работниковОписательный методОценщику следует описать плюсы и минусы в поведении работника по показателям: количество и качество работы, знание работы, личные качества, и др. При этом применяется графическая шкала рейтинга.Метод оценки по решающей ситуацииСоставляем описания «правильного» и «неправильного» поведения работника в конкретных (решающих) ситуациях. Следует вести журнал, в нем описания распределяются по рубрикам в связи с различным характером работы. Метод может быть использован в оценках, которые выносятся руководством, а не коллегами или подчиненнымиМетод анкет и сравнительных анкетВключает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненнымиМетод шкалы рейтинговых поведенческих установокВ основании метода - использование решающих ситуаций (5-6), из которых затем выводят характеристики результативности труда (от 6 до 10). Оценщиком прочитываются в анкете рейтинга описания каких-либо критериев (например, инженерная компетентность) и затем он ставит пометку в шкале согласно квалификации оцениваемого. Это дорогостоящий и трудоемкий метод, но при этом доступен и понятен работникамМетод шкалы наблюдения за поведениемСходен с предыдущим, но замен определения поведения работника в той или иной ситуации текущего времени, оценщик должен зафиксировать на шкале количество случаев, когда он вел себя тем или иным особым образом ранее. Метод отличается трудоемкостью и большой величиной материальных затратЧтобы оценить факторы результативности, часто используется балльный метод. Интерпретация баллов при оценке сложности и качества труда может быть различной.Наиболее широко в организациях всего мира используется метод управления по целям (задачам) для оценки результативности труда менеджеров, инженеров, труд которых не связан непосредственно с выпуском продукции. Возможные формулировки некоторых целей (задач) - в таблице 2.Таблица 2.Использование метода управления по целям Вид организации в зависимости от размера и сферы деятельности ЗадачаДиректор заводаОрганизация среднего размера; фирма - автосервисСнизить текучесть кадров с 12 до 8% к 1 январяМенеджер по продажамБольшая организация; завод по производству хлебопродуктовУвеличить рынок сбыта продуктов питания не меньше чем на 2,3% до 1 сентября, увеличивая затраты не более чем на 1,5%Агент по продажеОрганизация среднего размера; завод нефтехимииюНайти не меньше пяти новых покупателей в ЮФО и в течение следующего полугодия заключить с тремя контрактИнженерБольшая строительная организацияЗавершить разработку проекта склада за 5 дней до установленного срока сдачи комплекта документацииСамая большая сложность при оценке результатов труда управленческих работников посредством целей - определить систему индивидуальных целевых показателей.В процедуре их разработки можно выделить следующие этапы:1. Для начала устанавливается перечень основных обязанностей работника, то есть функции, которые регулярно осуществляются работником, а также целевые мероприятия (действия) разового характера на планируемый срок (квартал, год).2. Далее устанавливается сфера ответственности управляющего, т.е. каждая избранная функция из числа избранных нами в качестве целевых показателей конкретизируется в определенных экономических или других категориях (это может быть показатель прибыли, издержек, объема, сроков, качества).3. В последствии устанавливаются единицы измерения по каждой категории (проценты, дни, доллары) и система показателей, которые отражают результаты деятельности управляющих (рост прибыли в процентах по отношению к прошлому году и т.п.).Для каждого показателя устанавливаются стандарты его исполнения. Такой стандарт должен учитывать весь потенциал работника, но при этом быть реальным. Система стандартов – носит двухуровневый характер: первый уровень - «хорошее исполнение», второй — «выдающееся».На этом процесс разработки показателей можно считать оконченным. Сама же оценка результативности труда работника предполагает, что мы соотносим фактические результаты «двойному стандарту» (табл.3). Таблица 3.Оценка результатов деятельностиПоказателиСтандартыисполненияФактическиеОценка (балл оценочной категории)«хорошие»«выдающиесярезультатыОбъем кредитов, рост в %1015122Доход, % к издержкам1071101121Критикуемые сделки, %107114Новая клиентура, ед.152)153В документах банка используется пять фиксированных категорий оценки — от «выдающегося исполнителя» (оценочный балл I) до «неудовлетворительного» (5 баллов). Итоговую оценку можно представить как среднеарифметическое по каждой оцениваемой функции и заданиям. По функции «Управление коммерческими операциями» балл управляющего отделением банка равен 2,5. Таким же образом выводится общая средняя оценка достижения целей по всем установленным в начале года позициям (3—4 функции или целевых мероприятия).Очень популярная форма оценки результативности - оценка на основе KPI. Они зачастую применяются при оценке менеджеров, реже - при оценке специалистов, еще реже - в оценке труда технического персонала. Нередко методом KPI не учитываются специфические требования к должности. Кроме того, ключевые показатели эффективности зачастую не дают возможности сравнить вклад сотрудников на разных должностях так как для них были разработаны разные критерии.Далее приведен пример опросника, который разработан с целью периодической оценки работника любого уровня и профиля. При этом использовались модели, основанные на трех основных параметрах выполнения задач:объеме задач и должностных обязанностей;сроке выполнения;качестве выполнения.За норму объема работ взят объем должностных обязанностей (задач и функций), которые прописаны в должностной инструкции. В отдельных случаях объем выполненных задач может оказаться меньше нормы. Это могут быть уважительные причины (болезнь, отпуск) и неуважительные (прогул, снижение работоспособности и пр.). Объем задач, который превосходит нормы, может возникнуть при замещении сотрудника, который отсутствует из-за болезни, командировки, отпуска. Другая причина - поручение сотруднику его руководителем задач, выходящих за рамки должностных инструкций, срочных и внеплановых задач. Итак, можно говорить о трех уровнях объема задач:минимальном;в объеме должностных обязанностей;превышающем объем должностных обязанностей.Когда разрабатывается шкала, предназначенная для оценки срока и качества выполнения задач, нужно руководствоваться тем, что в течение периода оценки некоторые задачи выполняются раньше срока, а остальные - с задержкой. Также обстоят дела и с качеством, то есть не обеспечивается качественное решение всех задач. Можно отобразить объем просроченных и досрочных задач или разные объемы задач разного качества с помощью матрицы, тогда формируется таблица имеющая сложные сочетания (табл. 5).Таблица 5. Шкала двухфакторной оценки "Объем задач - Качество/своевременность задач"Срок выполнения/качество результатовСроки нарушены, качество ниже ожидаемогоВ срок,ожидаемоекачествоДосрочно, качество выше ожидаемогоЧислодолжностныхобязанностей(задач, функций)Меньшая часть задач и функций123Около половины задач и функций246Большая часть задач и функций369Там, где пересекаются столбцы и строки, - баллы, начисляемые для возможных сочетаний. В такого вида методиках оцениваются обычно, задачи, которые завершены в срок. Если осуществляется ежемесячная оценка, то может оказаться, что только небольшая часть задач начинается и заканчивается в этот период, большая же часть либо находится в работе, либо выполняется раньше этого срока.