Стратегия сокращения расходов в антикризисном управлении( на примере ОАО "Энергия")

Оглавление
Введение
Глава 1. Теоретические основы антикризисного управления и стратегии учета расходов на предприятии
1.1 Сущность антикризисного управления
1.2Методы управления расходами на предприятиях
1.3Управление расходами в условиях антикризисного управления
Глава 2. Анализ деятельности ОАО «Энергия»
2.1Организационно-экономическая характеристика ОАО «Энергия»
2.2 Особенности учета расходов в ОАО «Энергия»…………………………......33
2.3 Оценка эффективности антикризисного управления на предприятии……..41
Глава 3. Разработка стратегии сокращения расходов ОАО «Энергия»
3.1 Выбор и организация внедрения антикризисной стратегии
3.2 Реализация выбранной стратегии для сокращения расходов в ОАО «Энергия»
3.3 Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий
Заключение…………………………………………………………………………64
Список использованной литературы……………………………………………...70
Приложение1………………………………………………………………………74
Приложение2………………………………………………………………………75
Приложение3………………………………………………………………………79

Стратегия сокращения расходов в антикризисном управлении( на примере ОАО "Энергия")

Расчет показателя снижения затрат на приобретение товаров (работ, услуг) осуществляется из расчета на единицу продукции.В связи со спецификой деятельности ОАО «Завод «Энергия», осуществлением единичного производства продукции, выполнением ремонтных, пуско-наладочных, научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, за единицу продукции принято понятие – «условный заказ», определяемый как сумма стоимостей всех этапов работ и продукции, деленных на их количество.Приоритетными направлениями деятельности Общества являются:Разработка и производство технических средств радиомониторинга стационарного, мобильного и морского базирования; Производство средств радиотехнического контроля; Разработка и производство систем корабельного мониторинга, предназначенных для выполнения задач по обеспечению живучести, контроля безопасности кораблей ВМФ. Разработка измерительных средств в интересах Метеорологической службы МО РФ; Пуско-наладочные и шефмонтажные работы на объектах заказчика; Модернизация ранее выпускаемых предприятием изделий;Технический надзор за изделиями на объектах заказчика. С целью недопустимости снижения качества и безопасности выпускаемой продукции, основными статьями снижения затрат на приобретение товаров (работ, услуг) являются:- затраты на приобретение материалов, спецодежды, хозинвентаря и других материальных ценностей общехозяйственного назначения.В соответствии с Планом организационно-технических мероприятий в 2011 году за счет собственных средств Общества приобретено оборудование, представленное в таблице 10Таблица 10Оборудование, приобретенное ОАО «Энергия» в 2011 году.Приобретенное оборудование и выполненные работыЦель и назначениеКол-во,шт.Стоимость (с НДС), в тыс. руб.Оборудование общехозяйственного назначения:Система пожарной сигнализации и оповещения людей о пожаре в помещениях 2 и 3 этажей корпуса лит. АВ рамках программы мероприятий по усилению противопожарной безопасности по предписанию ГУ МЧС России по Санкт-Петербургу (Постановление 2-5-26-228 от 23.09.2011)1295,8Организация стоянки служебного автотранспорта на внешней территории Общества Вывод за пределы внутреннего периметра завода автотранспорта работников - в рамках программы мероприятий по усилению внутриобъектового режима170,1Автомобиль грузопассажирский MitsubishiВ целях оптимизации логистического обеспечения производственной деятельности, минимизации затрат на доставку работников и оборудования при выполнении работ на объектах Заказчика1755,5Установка и подключение сумматора, согласование и сдача узла учета электроэнергии ОАО «Петербургская сбытовая компания»В рамках программы энергосбережения, проекта по внедрению автоматизированной системы учета электроэнергии1151,2Технологическое оборудование:Рефлектометр РЕЙС-205Точное измерение длины электрического кабеля168,8Технологический стендДля проведения приемо-сдаточных испытаний систем корабельного мониторинга11038,3Анализатор телевизионный мониторинговый1174,5Тепловизионный модуль1202,7ИТОГО:2756,8 В 2011 году продолжена работа по обновлению парка вычислительной техники. Затраты на приобретение компьютеров, мониторов, ноутбуков, прочей оргтехники и составили 540,0 тыс. руб.В отделах разработки (научно-исследовательское отделение) продолжается эксплуатация программного обеспечения, приобретенного в 2010 году «Компас-3D».В конструкторско-технологический отдел приобретен и внедрен в эксплуатацию программный продукт «Система автоматизированного проектирования технологических процессов СПРУТ-ТП» с дополнительными модулями в виде нормативов расчетов режимов и времени по механообработке, зубообработке, заготовительным, сборочным, слесарным работам, ручной, дуговой, газовой сварке, гальваническим покрытиям и т.д. Затраты на приобретение ПО, обучение сотрудников по работе, внедрение в эксплуатацию составили 643,6 тыс. руб. Поддерживается работа программного обеспечения 1С-Бухгалтерия 8.2, 1С-Зарплата 8.2.Итого на информационные технологии – 1460,1 тыс. руб.В 2012 году Общество планирует продолжить осуществление технического перевооружения производства.Для этого планируется провести следующие мероприятия: внедрение современных технологий изготовления кабелей и жгутов;внедрение современных технологий механообработки;реконструкция и техническое перевооружение механозаготовительного производства;внедрение современных технологий монтажа и сборки РЭА;новые программы и методы испытаний;замена существующих и прокладка новых современных коммуникаций;закупка технологического оборудования для механообрабатывающего производства, сборочно-монтажного производства, отдела технического контроля;монтаж и пуско-наладочные работы закупаемого оборудования.В том числе планируются текущие регламентные мероприятия на высоковольтном силовом оборудовании 6 кВ на общую сумму 1 123 000 (Один миллион сто двадцать три тысячи) рублей.В связи с ремонтом производственных площадей и переоборудованием рабочих мест в корпусе литера А планируется модернизация кабельных сетей 0,4 кВ с приобретением нового силового электротехнического оборудования на сумму 735000 (Семьсот тридцать пять тысяч) рублей.Общество, в рамках единой программы с ОАО «Концерн «Вега», предполагает участие в выполнении мероприятий по техническому перевооружению и модернизации производства в рамках Федеральной целевой Программы «Развитие ОПК РФ на 2013-2020 годы».Перечень за расходов на оборудование, планируемое к приобретению в 2013 году представлен в таблице 11Таблица 11Перечень оборудования, планируемого к приобретению в 2013 годуНаименование мероприятийСумма млн. руб. Приобретение технологического оборудования:Широкоуниверсальный фрезерный станок СФ-6751,1Координатно -расточной станок 24112,1Настольный токарный станок С210Т1,2Токарный станок «МН-320МС» с ЧПУ «FANUC Oi-TD»7,2Дефектоскоп УД 3103ВД0,2Оборудование для сварки металла0,8Листогибочный пресс8,0Профилегибочная машина0,3Прочие измерительные приборы и инструмент1,2Монтаж и пуско-наладочные работы 1,6Всего затрат на 2013 год23,7В 2013 году и последующих годах планируется продолжить работу по внедрению информационных технологий, в том числе установить защищенные компьютерные сети, провести необходимые работы по интеграции всех служб предприятия в единое информационное пространство.Информация об объеме каждого из использованных акционерным обществом в 2011 году видов энергетических ресурсов (в натуральном и денежном выражении) представлена в таблице 12Таблица 12Информация об объеме использованных ОАО «Энергия» в 2011 году видов энергетических ресурсов№Вид энергетических ресурсов2011 год2010 годОбъем потребленияЗатраты,тыс. руб.Объем потребленияЗатраты,тыс. руб.1Энергия1.1Электрическая энергия3278 тыс. кВт/ч10 6843319тыс. кВт/ч81111.2Тепловая энергия3653 Гкал47324509 Гкал59762Вода21608м. куб.191821280 м. куб.12383Топливо3.1Бензин8679 л.18916310 л.3133.2Дизельное топливо51916 л.101624476 л.551Итого18539161892.3 Оценка эффективности антикризисного управления на предприятииАнтикризисное управление предусматривает опасность кризиса, поэтому на предприятии должны разрабатываться такие программы, которые смогли бы устранить все трудности, которые возникли при кризисе, а также сохранить, и даже укрепить позиции при любых экономических сложностях, полагаясь лишь на собственные ресурсы.Антикризисное управление – это не только сохранение работы предприятия в тяжелый период, но и продолжение дальнейшего его развития.Важно остановить зачатки кризиса и принять меры, направленные на снижение потерь, а также исключить его возникновение. Чем раньше сработают антикризисные механизмы, тем быстрее сможет восстановится предприятие. Используемая система механизмов при угрозе банкротства связана с финансовыми потерями. При угрозе банкротства предприятие должно рассчитывать только на внутренние финансовые возможности.Кризис предприятия происходит из-за различных факторов. Их можно разделить на две группы:Внешние факторы, которые не зависят от деятельности предприятия. Это рост инфляции, нестабильность валютного рынка, стихийные бедствия и т.д.Внутренние факторы, которые зависят от деятельности предприятия.Это устаревшая техника, плохое управление, низкая производительность труда, некачественная продукция, низкая конкурентоспособность и т.д.Кризис, как правило, повторяется через промежуток времени. Вначале он нарастает, наступает пик, после происходит спад и переход на новый уровень.Программу антикризисного управления надо выстраивать учитывая это, применяя в эти периоды различную стратегию. Во время кризиса необходимо быстро реагировать на изменение рынка, учитывать потребности потребителей в этот период, их платежеспособность, разрабатывать методы привлечения клиентов, а также возможности предоставления информации о продукции предприятия. Необходимо разрабатывать новые услуги, которые могут быть востребованы в период кризиса.Очень важно в период кризиса сохранить высококвалифицированных специалистов, а неквалифицированных работников - сократить, уменьшить количество часов работы, отправить часть сотрудников в отпуск без сохранения заработной платы, а также одна из жестких мер - это сокращение заработной платы. Кроме того, важно разъяснять обстановку коллективу, т.к. неведение сотрудников создает нервозную обстановку, что влияет на работоспособность. Один из вариантов при кризисе – это проведение распродаж, акций.Если сохранить предприятие всё же не удается, то можно создать дочернее предприятие, перевести туда часть активов и квалифицированного персонала. Новое предприятие не должно иметь долгов. Если основное предприятие обанкротится, то останется лучшая его часть, и появится возможность создать новый бизнес. Перечисленные антикризисные меры можно использовать в момент появления первых признаков наступления кризиса: -увеличение объемов продаж;-повышение качества продукции; -расчет минимально-необходимого уровня запасов; -контроль расчетов с покупателями; -использование системы скидок;-разработка системы скидок по предоплате;-укрепление трудовой дисциплины; -экономия производственных издержек;-поиск поставщиков с наиболее выгодными условиями поставки и оплаты. Разработка и анализ антикризисной стратегии предприятия ОАО «Энергия»Ужесточение ценовой политики. Несвоевременная выплата заработной платы.Эта часть плана способна обеспечить кратковременное финансовое улучшение, так как позволяет накопить некоторый запас средств, который обеспечит в свою очередь своевременную выплату обязательного платежа в вышестоящую организацию. (право дистрибуции). Но нужно учитывать, что данная мера отрицательно скажется на выполнении своих служебных обязанностей служащими организации.«Серая» заработная плата.Эффект от применения этой схемы не покроет убытков в случае наложения штрафа со стороны контролирующего органа.Разработка системы договоров с гибкими условиями поставки и оплаты Укрепление трудовой дисциплины, введение персональной ответственности за брак, нарушение технологического режима и т.д. Ревизия имеющихся оборотных средств: выявление неликвидов, безнадежной задолженности;В период кризиса в лучшем положении оказываются предприятия, с небольшими кредитами, а также предприятия, производившие товары первой необходимости. В теории и практике разработаны и широко применяются разнообразные типологические схемы управления, позволяющие менеджерам компании предприятия достигать целей практически в любых социально-экономических условиях. Однако далеко не всегда на практике можно наблюдать эффективный менеджмент в условиях высокой турбулентности внешней среды и тем более при кризисном развитии предприятия. Проведение качественного анализа эффективности антикризисного управления на предприятиях весьма проблематично. Это обусловлено рядом причин, среди которых наиболее существенными являются, во-первых, отсутствие документальной формализации многих действий собственников и менеджеров, относящихся к досудебным мероприятиям (переговорам, соглашениям, отсрочкам и рассрочкам платежей, скидкам с долгов и др.), и, во-вторых, закрытость информации и ограниченный доступ к источникам информации.Формализация структуры исследования позволила определить три этапа исследования эффективности антикризисного управления предприятиями, позволяющие дать объективную и субъективную оценку ситуации:1) анализ динамики изменения финансово-экономической ситуации на предприятиях (по статистическим данным органов государственной власти);2) анализ эффективности реализации процедур банкротства в рамках арбитражного процесса по делам о несостоятельности (банкротству) (по отчетным данным арбитражного суда);3) анализ эффективности антикризисного управления предприятиями до возникновения кризиса, во время кризиса и в посткризисный период.На предприятии отмечается максимальная степень проявления таких признаков кризиса, как увеличение кредиторской задолженности, уменьшение денежных средств на счетах, снижение объемов продаж.При этом для руководителей кризисных предприятий степень неожиданности проявления этих признаков кризиса была относительно низкой.По мнению экспертов, наиболее значимыми причинами несостоятельности и убыточности ОАО «Энергия» являются неэффективная реализация определенной стратегии предприятия на товарных, ресурсных рынках, отсутствие сбыта продукции и скачкообразное увеличение затрат или снижение доходов.Наименее значимой причиной несостоятельности и убыточности кризисных предприятий также является плохая клиентура предприятия.Вместе с тем сущестуют и субъективные причины, выражающиеся в ошибочных управленческих решениях (в том числе заведомо неэффективных), также проявляются на предприятиях.Наибольшее влияние на эффективность управления в ОАО «Энергия» оказали следующие: - высокая степень прямой и косвенной зависимости предприятия от органов государственной власти.- личностные факторы и несовершенные методы и формы управления, а также отсутствие стратегии развития предприятия,- низкая квалификация и неопытность менеджеров и неэффективная структура управления. При оценке основных направлений деятельности в рамках процесса антикризисного управления, которые фактически реализовывались в ОАО «Энергия», установлено, что антикризисное управление сводилось исключительно к выбору стратегии развития предприятия (без предварительной диагностики причин возникновения кризисной ситуации на предприятии и анализа внешней среды и потенциала конкурентных преимуществ предприятия) либо к анализу внешней среды и потенциала конкурентных преимуществ предприятия. Следовательно, стратегическое антикризисное управление не носило системного последовательного характера. Во многом такая ситуация объясняется тем, что в ОАО «Энергия» либо вообще не было антикризисного управления как такового, либо момент перехода к нему на предприятиях совпадал с введением процедуры внешнего управления или наблюдения. Глава 3. Разработка стратегии сокращения расходов ОАО «Энергия»3.1 Выбор и организация внедрения антикризисной стратегииДля компаний функционирующих в условиях кризиса необходимо надеяться на достижение успеха в будущем, и на основании рассмотренных во втором параграфе результатов рекомендуется выбрать стратегию Роста. Отсутствие стратегического планирования, направленные на применение роста, требует создания «Плана стратегии выхода». Искусство быть генеральным директором компании в условиях кризиса является важным с точки зрения определения целей, ресурсов, механизмов и прогнозирования периода для достижения этих целей. Такой механизм может быть стратегическим планом, который не всегда годен для долгосрочной перспективы. Характерной особенностью стратегического планирования является достижение своих целей в каждом подразделении. Иными словами, каждое подразделение должно иметь «родные формы поведения», на основании которых необходимо действовать в соответствии с изменяющимися условиями окружающей среды. В результате, генеральному директору, как стратегу, следует продолжать развитие «форм поведения» в нижнем уровне управления. Таким образом, антикризисная стратегия представляет собой комплекс специальных программ, который содержат помимо целей и ресурсов, формы и правила управления в динамичной среде. В этом контексте кризиса стратегия должна включать в себя набор формул решений, принятыми менеджерами в различных ситуациях, что позволяет быстро осуществлять свои функций. Основным преимуществом стратегического управления является скорость доставки управленческих решений на более низкие уровни.Кризис принятия управленческих решений требует строгих действий, которые должны быть проверены в дальнейшем анализ динамического состояния компании. В целом, компания в кризис имеет много свободных средств и свободного персонала, которые не позволяют предприятию достичь минимального уровня основных производственных расходов в краткосрочной перспективе. Одной из ключевых задач антикризисного управления на промышленных предприятиях является поддержание баланса для удовлетворения интересов инвесторов и работников. Решающее условие кризисной ситуации заключается в том, чтобы найти причины и ресурсы для укрепления совместных действий этих субъектов противником компании. Что касается выбора основного антикризисного управления стратегии ОАО «Энергия», наиболее выгодным является применение «Стратегии дифференциации» и внедрение применения особого метода учета затрат таргент- костинг на предприятии.Наличие потенциальных излишков, позволяет им принимать быстрые действия по изменению качества обслуживания продукции, в соответствии с предпочтениями различных групп потребителей, тем самым значительно расширяя продаж и увеличение прибыли. Для ОАО «Энергия» стратегия должна быть разработана на короткий срок (1-3 года). Она должна содержать организационные меры и технологические инновации. Стратегия должна быть достигнута благодаря сбалансированному функционированию организации и может также рассматриваться как средство достижения определенной цели, а именно - выход из кризиса. Таким образом, антикризисная стратегия является программным документом, который содержит цели и методы обучения, а также ресурсы технологии для решения задач предприятия и выйти из кризиса. Только перечисляя эти органические элементы кризиса стратегия раскрывает сложность этой экономической категории. Таким образом, выбор стратегии – это выбор определенных компонентов:1. Прогноз внутренней ситуации в организации в течение определенного периода; 2. Исходная модель организации (в нескольких вариантах, в зависимости от особенностей бизнеса) Для стратегии необходимо достижение некоторых ключевых параметров развития организации, в том числе: - положительное сальдо платежного баланса, счета доходов и расходов, увеличение продаж; - объем и постоянный рост производства;Также выделяют ряд функций в условиях антикризисного управления: - объект управленческих функций, упомянутых мер, принимаемых для снижения риска; - рискованное вложение капитала; - снижение рисков; - страхование рисков; - управление функциями предмета, в котором он включает в себя прогнозирование, организация, координация, регулирование, стимулирование и контроль. Некоторые показатели антикризисного управления и их сравнение представлены в таблице 13Таблица 13Показатели стратегий предприятийПоказателиСтратегияОбщаяАнтикризиснаяЦельСбалансированный подходБыстрый выход из состояния нестабильностиОсновное вниманиеДолгосрочные программыЭтапы деятельности для устранения недостатковРесурсыВ основном из внешних источниковВнутренние источники в основномБизнесУвеличение производства, большие сегменты рыночной ориентацииДиверсификация производства, создание продукции для небольших сегментов рынкаПроизводствоРасширение производстваДиверсификация производства, повышение качества продуктов.