Совершенствование организационной структуры управления предприятия как средство повышения его эффективности

Оглавление
Введение
Глава 1. Теоретические вопросы проектирования организационно-функциональной системы управления предприятием (организацией)
1.1Система управления предприятием (организацией) – определения, принципы построения
1.2Организация управления и типы организационных структур
1.3. Проблемы совершенствования организационной структуры управления предприятием, значимость для эффективности деятельности предприятия
Глава 2. Анализ организационной структуры управления ООО «МЗТА»
2.1. Общая характеристика деятельности ООО «МЗТА»
2.2. Диагностика организационной структуры управления ООО «МЗТА»
2.3. Основные проблемные области организационной структуры управления ООО «МЗТА»
Глава 3. Основные направления совершенствования организационной структуры управления ООО «МЗТА».
3.1. Методические рекомендации и предложения по совершенствованию организационной структуры управления ООО «МЗТА»
3.2. Социально-экономическая эффективность мероприятий по совершенствованию организационной структуры управления ООО «МЗТА»
3.3. План внедрения проекта
Заключение
Список литературы
Приложения

Совершенствование организационной структуры управления предприятия как средство повышения его эффективности

Значительное снижение численности персонала этой возрастной категории означает снижение общего профессионального уровня персонала ООО, предъявляет повышенные требования к системе управления персоналом (для малоопытных специалистов должны быть предусмотрены углубленные процедуры адаптации и обучения) и деловым коммуникациям. В то же время анализ работы коммерческих подразделений ООО за 2011 год показал, что из-за неопытности нового персонала было потеряно 8 клиентов с объемом оказываемых услуг порядка 4,5 млн. руб. Новыми сотрудниками привлечено на 20% меньше новых клиентов, нежели чем опытными сотрудниками. Отсутствие регламентов работы с новыми и постоянными клиентами, оценка работы «продающих» подразделений только по конечному результату (в денежном выражении) приводит к тому, что новые сотрудники во многом представлены сами себе, организуют свою работу, ориентируясь на собственные представления. В результате их невысокий профессиональный уровень, повышению которого не способствуют система управления персоналом и внутренние деловые коммуникации, приводит к финансовым потерям ООО.Серьезное увеличение численности персонала с высшим образованием и женщин тоже подчеркивает важность системы управления персоналом и внутренних деловых коммуникаций, поскольку именно эти категории персонала являются наиболее чувствительными в области коммуникаций, нуждается в постоянном и своевременном доведении информации.Следует отметить, что анализ эффективности деятельности ООО осложняется фактом отсутствия описания основных и вспомогательных бизнес-процессов. Под бизнес-процессом автор понимает совокупность различных видов деятельности, где «на вход» подается один или несколько видов ресурсов, на «выходе» – продукт, который представляет ценность для потребителя. Основные бизнес-процессы направлены на производство продукции, представляющей ценность для клиентов организации. Основные бизнес-процессы обеспечивают получение дохода. Вспомогательные бизнес-процессы обеспечивают ресурсами деятельность организации. Дополнительно можно выделить бизнес-процессы управления – бизнес-процессы, которые охватывают все функции управления. Отсутствие описания бизнес-процессов – серьезный недостаток в системе внутренних деловых коммуникаций ООО, который ведет к бессистемной работе персонала и, как следствие, падению производительности труда. По личным наблюдениям автора, по результатам интервью с руководителями ООО и по результатам опросов сотрудников ООО «МЗТА», отсутствие описанных бизнес-процессов понижает производительность труда персонала не менее чем на 5%.Эффективность деятельности ООО «МЗТА» не удовлетворяет руководство в связи с невысокими продажами ПТК КОНТАР. Это обусловлено, как считает руководство:во-первых, низкой информированностью рынка о продукте;во-вторых, неудовлетворительной работой менеджеров по продажам;Необходимость решения этих проблем вызвана падением спроса, постоянным снижением уровня продаж и ослаблением позиций предприятия на рынке.2.2. Диагностика организационной структуры управления ООО «МЗТА»Организационно-управленческая структура ООО «МЗТА» приведена на рис.17Из рис. 17 видно, что организационная структура управления ООО – линейно-функциональная. Напомним, что каждое подразделение компании специализируется на выполнении задач определенного типа, комплектуется 2635885302260Директор ООО «МЗТА»00Директор ООО «МЗТА»333946511493527241512064593979021589272415120650606425325755Служба разработки и технической поддержки00Служба разработки и технической поддержки2635250323215Служба сбыта00Служба сбыта4216400327660Финансовая служба00Финансовая служба5701665927102724152165354216400229235Служба маркетинга и рекламы00Служба маркетинга и рекламы5701665635027241530162506057906350Служба технической реализации комплексных заказов00Служба технической реализации комплексных заказов4216400274320Служба персонала00Служба персонала5701665179705236791529400523679152940042492375182245Отдел качества00Отдел качества607060256540Техническая служба00Техническая служба209169019050027241519050024923750Конструкторский отдел00Конструкторский отдел4216400190500Хозяйственная служба00Хозяйственная служба57016656731023679151346202492375-2540Технологический отдел00Технологический отделРис.17 Организационно-управленческая структура ООО «МЗТА»специалистами определенного профиля и полностью отвечает только за выполнение своего специального круга задач.Достоинства функциональной структуры достаточно очевидны. Во-первых, ею стимулируется деловая и профессиональная специализации.Во-вторых, уменьшается дублирование усилий и снижается потребление ресурсов в функциональных областях. Возможность сконцентрировать однородные работы в одном месте всегда дает выигрыш в удельных затратах.В-третьих, улучшается координация в функциональных областях. Применение различных новшеств для решения однородных задач и унификация методик их решения обычно обеспечивает значительный экономический эффект.Недостатки линейно-функциональной структуры:заинтересованность групп в том, чтобы реализовать свои локальные цели и задачи, может быть выше, нежели чем общие цели всей организации. Следствием этого может стать необходимость значительных усилий высшего руководства для достижения целей организации. Кроме того, возможность конфликтов между функциональными подразделениями увеличивается;в крупных организациях «цепочка» команд от руководителя до непосредственного исполнителя может стать слишком длинной.Автором настоящей работы была проведена экспресс-диагностика организационной структуры ООО «МЗТА», которая состояла из нескольких этапов.Этап 1. Определение стратегии ООО «МЗТА», ее формулировок. ООО «МЗТА» ставит перед собой следующие стратегические цели:повышение качества услуг ООО;поддержание и рост присутствия ООО в Северо-Западном регионе;получение прибыли;снижение затрат.Однако эти цели сформулированы «в общем», без конкретики. Автору не удалось обнаружить сформулированной и зафиксированной стратегии продвижения ПТК КОНТАР.Этап 2. Анализ факторов, воздействующих на состояние ООО «МЗТА» (SWOT-анализ)Для анализа факторов, воздействующих на состояние организации, экономистом И. Ансоффом было предложено использовать матрицу, состоящую из следующих показателей:сильные стороны – те позитивные аспекты, которые обеспечивают значительное преимущество на рынке или на основе которых организация может развиваться. Это такие характеристики как положение на рынке, размер, структура, персонал, имидж или репутация. Выявляя элементы, подчеркивающие ее сильные стороны, организация может реализовать эффект синергии;слабые стороны – отрицательные аспекты, недостатки в нынешнем состоянии или ресурсах организации, ее репутации, которые ограничивают ее эффективность;возможности – благоприятные условия, возникающие вследствие естественных изменений во внешней среде. Например, развитие новых рынков, технологий и т.п. Возможности обеспечивают организации потенциал для развития существующих или создания новых товаров и услуг;угрозы – неблагоприятные ситуации, возникающие в результате изменений внешней среды. Например, негативные изменения в законодательстве, политические или экономические кризисы и т.п. Организации должны быть готовы ответить на изменения, которые уже произошли или возможны в будущем. Матрица SWOT-анализа ООО «МЗТА» приведена в таблице 5.Таблица 5Матрица SWOT-анализаВозможностиОпасности (угрозы)1. Возможность оказывать качественные услуги по невысокой цене. 2. Длительный срок нахождения на рынке. 3. Возможность выхода на российский и международный рынки. 4. Лидер на российском рынке.1. Низкая мобильность на рынке. 2. Зависимость от поставщиков. 3. Иностранная конкуренция. Сильные стороныСлабые стороны1. Внедрение новых технологий и использование собственных достижений.2. Высокий научный потенциал. 1. «Застывшая» структура. 2. Текучесть управленческих и высококвалифицированных кадров.  Подробнее о содержании таблицы 6.Возможности.Возможность оказывать качественные услуги по невысокой цене. ОАО «МЗТА» (напомним, что ООО «МЗТА» – представитель ОАО «МЗТА» в Северо-Западном регионе) удалось выйти на приемлемый баланс цены и хорошего качества.Длительный срок нахождения на рынке. За время длительного существования на рынке ОАО «МЗТА» создано имя, известное как в России, так и за рубежом.Возможность выхода на российский и международный рынки. Благодаря качественной продукции, которая предлагается по приемлемой цене, а также своему имени, ООО «МЗТА» достаточно успешно действует на российском рынке, а также имеет возможность выхода на международные рынки.ОАО «МЗТА» является лидером на российском рынке.Сильные стороны.Внедрение новых технологий, использование собственных достижений. Руководством ООО «МЗТА» закуплено новейшее оборудование, подобран и нанят ряд новых высококвалифицированных специалистов, проводится периодическое повышение квалификации персонала.Высокий научный потенциал. Предприятия располагает высококвалифицированным персоналом, использует в своей деятельности последние научные достижения.Опасности (угрозы).Низкая мобильность на рынке. ООО «МЗТА» – достаточно узкоспециализированное предприятие. Вследствие этого быстрый переход к выпуску новой продукции маловероятен.Зависимость от поставщиков.Иностранная конкуренция. На международных рынках ООО «МЗТА» приходится конкурировать там, где цена не всегда является определяющим фактором.Слабые стороны.«Застывшая» структура. Сложившаяся организационная структура тормозит работу по развитию проекта ПТК КОНТАР, на который возлагаются основные надежды как ОАО «МЗТА», так и ООО «МЗТА»Текучесть управленческих и высококвалифицированных кадров. Весьма частые смены руководителей и многих высококвалифицированных сотрудников затрудняют формирование эффективных коммуникаций, что, в свою очередь, сказывается на эффективности работы предприятия.2.3. Основные проблемные области организационной структуры управления ООО «МЗТА»ООО «МЗТА», как и многие российские предприятия, имеет достаточно типичные проблемы, а именно: падение объемов продажпадение рентабельности продаж; действия высшего звена управления недостаточно согласованы;отсутствуют четко выраженные и зафиксированные направления развития. В то же время стратегический аудит ООО «МЗТА» не проводился. Стратегический аудит – метод управленческого анализа, рассматривающий перспективы развития компании в целом. Итоговый продукт стратегического аудита – комплексная оценка стратегического потенциала компании и комплексная оценка корпоративной стратегической ситуации. Попыток разработать собственную стратегию поведения, определения именно своей индивидуальности, развития своих особых внутренних ресурсов и возможностей, отличия от конкурентов, обеспечения особенно эффективного удовлетворения ожиданий и потребностей целевых потребителей в ООО «МЗТА» не предпринималось.Наиболее ярко, по мнению автора настоящей работы, проблемные области в системе управления ООО «МЗТА» проявились в процессе работы над ПТК КОНТАР. В последние годы проектная деятельность в ОАО «МЗТА» представлена только разработкой, серийном производстве и реализации программно-технического комплекса КОНТАР. Следует отметить, что восстановить ход данного инновационного проекта было крайне сложно по причине того, что документов по проекту практически не сохранилось (за исключением схем и чертежей, которые не представляют интереса для данной работы).По результатам интервью, проведенных автором настоящей работы с участниками работ над КОНТАРом из ООО «МЗТА», сложилось впечатление, что ход разработки в основном соответствовал классическим стадиям разработки инновационного проекта.На стадии предварительной подготовки проекта состоялись беседы с сотрудниками ООО «МЗТА», в ходе которых обсуждались ситуация в ОАО «МЗТА» – «длительное время не выпускалось ничего нового», рациональные предложения, поданные сотрудниками в последнее время.На стадии обсуждения возможностей по выпуску нового продукта была сформирована идея создания свободно программируемой системы управления, которая была бы способна решить многие задачи по автоматизации и диспетчеризации систем вентиляции, кондиционирования, теплоснабжения (как локальных, так и территориально распределенных).На стадии принятия проекта серьезного соотнесения идеи и конъюнктуры рынка проведено не было. Руководство ОАО было настолько воодушевлено новой идеей (тем более, на фоне длительной стагнации в ОАО), что было убеждено в том, что программно-технический комплекс просто обязан найти своего потребителя и в большей степени было заинтересовано в формировании проектной группы и решении технических сторон проекта.На стадии реализации проекта ООО «МЗТА» столкнулось с рядом технологических, организационных, социально-психологических проблем (о двух последних проблемах – ниже). Однако, каких-либо серьезных выводов из этого сделано не было, документирование по-прежнему четко выполнялось только по техническим вопросам, организационные вопросы практически полностью решались на речевом уровне.ПТК КОНТАР получил высокую оценку специалистов. Однако серьезных исследований потенциального спроса на КОНТАР проведено не было.Как уже упоминалось, инновационному проекту «ПТК КОНТАР» препятствовал рад факторов:Организационно-управленческие:устоявшаяся организационная структура. Сложившиеся связи в устоявшейся организационной структуре ООО тормозили работу проектной группы, тем более, что полномочия ее руководителя и членов группы нигде толком прописаны не были;излишне централизованное управление создавало проблемы аналогичные описанным в предыдущем абзаце;авторитарный стиль управления. Руководство ООО, будучи и по образованию, и по складу мышления, в первую очередь техническими специалистами, исповедует авторитарный стиль управления. Отсюда – много не совсем логичных распоряжений в области маркетинга и сбыта, требования в постоянной отчетности о всех проделанных шагах (в устной форме), не всегда правомерная критика;сложность согласования интересов участников инновационных процессов. В состав проектной группы, в основном, входили технические специалисты-разработчики. В процессе реализации проекта практически не были учтены интересы маркетинговых, сбытовых подразделений. Теперь же невысокие продажи ПТК КОНТАР связывают с тем, что рынок мало информирован о комплексе (вина маркетинговых подразделений), неудовлетворительной работой менеджеров по продажам.Социально-психологические:боязнь наказаний за неудачу. Поскольку стиль управления в ООО – авторитарный, наказания за какие-либо проблемы в реализации проекта следовали быстро и были весьма жесткими. Поэтому ответственные сотрудники предпочитали десять раз перестраховаться, согласовать с руководством практически все свои шаги, что, несомненно, отражалось на ходе проекта;боязнь неопределенности. Никто не объяснял сотрудникам, как их работа будет организована после того как ПТК КОНТАР будет готов к реализации;перестройка работы. ПТК КОНТАР – сложное в техническом плане изделие, серьезно отличающееся от остальной продукции ОАО. Естественно, производство и реализация такого продукта потребовали перестройки работы персонала. Однако все мероприятия были проведены централизованно, без малейшего обсуждения с персоналом, что не могло не сказаться на организационном поведении персонала.Таким образом, для совершенствования системы управления ООО «МЗТА», ее организационно-управленческой структуры, необходимо:сформулировать и согласовать с руководством ООО предложения в части формирования системы стратегического развития предприятия, алгоритма и сроков проведения анализа функционирования ООО и его среды;сформировать предложения по совершенствованию организационной структуры ООО;сформировать предложения по повышению информированности работников ООО о происходящих переменах;предлагаемые мероприятия должны быть максимально конкретны и просты, реализация их должна проходить поступательно.Исходя из вышеизложенного, автором было сформулировано следующее задание: взяв за основу вышеприведенные рекомендации, разработать предложения по совершенствованию организационно-функциональной системы управления ООО «МЗТА», которые должны быть сформированы в виде плана мероприятий с указанием сроков реализации и ответственных исполнителей. Также должна быть проведена оценка социально-экономической эффективности предложенных мероприятий.Выводы:Общество с ограниченной ответственностью «МЗТА» является представительством ОАО «Московский завод тепловой автоматики» в Санкт-Петербурге.Направления деятельности Общества: обследование объектов, проектирование, монтаж, пусконаладочные работы, гарантийное обслуживание, ремонт. Все виды работ проводятся по приборам, разработка которых ведется на ОАО «Московский завод тепловой автоматики». Открытое акционерное общество «Московский завод тепловой автоматики» – крупнейший отечественный производитель и разработчик современных средств автоматизации в области энергосберегающих технологий. Продукция МЗТА высокотехнологична, надежна, многофункциональна, проста и удобна в монтаже и использовании, не дорогая. В последние годы ОАО сосредоточило свои усилия на разработке, серийном производстве и реализации программно-технического комплекса КОНТАР. Эффективность деятельности ОАО «МЗТА» не удовлетворяет руководство в связи с невысокими продажами ПТК КОНТАР.Анализ эффективности хозяйственной деятельности ООО «МЗТА» в 2009 – 2011 гг. показал снижение уровня продаж, сокращения прибыли ООО и ухудшение позиций предприятия на рынкеДиагностика системы управления показала практически полное отсутствие стратегического планирования, а также наличие ряда проблемных областей.Организационно-управленческие:устоявшаяся организационная структура;излишне централизованное управление;авторитарный стиль управления;сложность согласования интересов участников инновационных процессовСоциально-психологические:боязнь наказаний за неудачу;боязнь неопределенности;перестройка работы. Важным представляется определение основных принципов, которые помогут снизить влияние отрицательных факторов на процесс внедрения инновации.Исходя из вышеизложенного, автором было сформулировано следующее задание:сформулировать и согласовать с руководством ООО предложения в части формирования системы стратегического развития предприятия, алгоритма и сроков проведения анализа функционирования ООО и его среды;сформировать предложения по совершенствованию организационной структуры ООО;сформировать предложения по повышению информированности работников ООО о происходящих переменах;предлагаемые мероприятия должны быть максимально конкретны и просты, реализация их должна проходить поступательно.Предложения и рекомендации должны быть сформированы в виде плана мероприятий с указанием сроков реализации и ответственных исполнителей. Также должна быть проведена оценка социально-экономической эффективности предложенных мероприятий.Глава 3. Основные направления совершенствования организационной структуры управления ООО «МЗТА».3.1. Методические рекомендации и предложения по совершенствованию организационной структуры управления ООО «МЗТА»Как показал анализ, проведенный в главе 2 настоящей работы, основные проблемные области системы управления ООО «МЗТА» в последние годы лежат в сфере инновационной деятельности. Поэтому предложения автора будут направлены в первую очередь на устранение факторов, препятствующих успешной реализации инновационного проекта «ПТК КОНТАР». Для минимизации и устранения организационно-управленческих и социально-психологических факторов необходимо:реализовывать специальные организационные формы инновационного управления. В данных организационных формах должны работать сотрудники, которые работают исключительно в рамках определенного инновационного проекта, имеют возможность работать столько, сколько необходимо для данного проекта;сформировать систему «мотивации инноваций», которая, в первую очередь, должна быть нацелена на поощрение предложений, поступающих от сотрудников.