Совершенствование системы нематериального стимулирования на примере ООО "Электротранспорт"

Оглавление
Введение
1.Теоретические основы нематериального стимулирования труда работников
1.1Понятие, сущность и содержание нематериального стимулирования
1.2Система нематериального стимулирования труда работников
1.3 Оценка эффективности системы нематериального стимулирования труда работников на предприятии
2.Современное состояние системы нематериального стимулирования в ООО «Электротранспорт»
2.1 Характеристика технико-экономических показателей ООО «Электротранспорт»
2.2. Анализ системы управления ООО «Электротранспорт
2.3 Анализ системы нематериального стимулирования труда работников ООО «Электронтранспорт»
3.Совершенствование системы нематериального стимулирования труда работников ООО «Электротранспорт»
3.1 Разработка предложений по совершенствованию нематериального стимулирования ООО «Электротранспорт»
3.2 Обоснование социально-экономического эффекта проектных предложений
Заключение
Список использованных источников и литературы
Приложения

Совершенствование системы нематериального стимулирования на примере ООО "Электротранспорт"

1.Таблица 2.3.1Выборка исследованияКатегории работниковСтруктура штата, %Всего, чел.ПолОбразованиеВозрастМужскойЖенскийВысшеесреднеспециальное18-2525-3535-45Старше 45Специалисты8,718513183528Служащие11,72410142454105Рабочие основные57,111631132414266511Рабочие вспомогательные21,1434324121669Итого100203,021183217234528434Так, большинство сотрудников на предприятии – женщины (183 чел.). Количество работников-мужчин на предприятии 21 человек или 10,3 %. Самую большую группу составляют основные рабочие (116 чел. или 57,1 %), затем рабочие вспомогательные (21,1 %) и служащие (11,7 %). Доля управляющих в структуре штата составляет 8,7, что недостаточно при норме администрации 20 % всего персонала предприятия.Таблица 2.3.2Оценка эффективности системы нематериального стимулированияКритерии оценкиформ нематериального стимулирования201020112012Абсолютное изменение2011 к 2010Относительное изменение2011 к 2010, %Абсолютное изменение2012 к 2011Относительное изменение2012 к 2011, %Количество уволившихся работников1514,00500,00-4,0020,00Количество сотрудников, получивших повышение;1211,00200,00-1,0050,00количество награждений похвальными грамотами;17292312,00170,59-6,0079,31количество устных похвал от руководства;1113142,00118,181,00107,69количество сотрудников, чьи фотографии были помещены на доску почета;81052,00125,00-5,0050,00количество сотрудников, повысивших свою квалификацию за счет предприятия;2029319,00145,002,00106,90количество сотрудников работающих без наставников.4551546,00113,333,00105,88Таким образом, в 2011 г. наблюдалось увеличение следующих показателей: количество уволившихся работников – (500,00 %), количество сотрудников, получивших повышение – (200 %), количество награждений похвальными грамотами – (170,59 %), количество устных похвал от руководства – (118,18 %), количество сотрудников, чьи фотографии были помещены на доску почета – (125,00 %), количество сотрудников, повысивших свою квалификацию за счет предприятия – (145,00 %), количество сотрудников работающих без наставников (113,33 %). Так, несмотря на рост результативности методов нематериального стимулирования, на предприятии уволилось 4 человека.По итогам 2012 г. были получены следующие результаты. Рост продемонстрировали следующие показатели: количество устных похвал от руководства – (107,69 %), количество сотрудников, повысивших свою квалификацию за счет предприятия – (106,90 %), количество сотрудников работающих без наставников – (105,88 %).При этом произошло снижение текучести кадров на 80 %. Однако также снизились и следующие показатели: количество сотрудников, получивших повышение – (50,00 %), количество награждений похвальными грамотами (20,7 %), количество сотрудников, чьи фотографии были помещены на доску почета (50,00 %).Проведем также оценку эффективности системы нематериального стимулирования по группам элементов нематериального стимулирования (таблица 2.3.3.):социально-психологические;моральные;социальные;творческие.Таблица 2.3.3Оценка эффективности системы нематериального стимулированияКритерии оценки форм нематериального стимулирования201020112012Абсолютное изменение2011 к 2010Относительное изменение2011 к 2010, %Абсолютное изменение2012 к 2011Относительное изменение2012 к 2011, %социально-психологические3,563,572,140,01100,28-1,4359,94моральные2,571,463,91-1,1156,812,45267,81социальные5,373,573,27-1,8066,48-0,3091,60творческие3,563,942,460,38110,67-1,4862,44Оценка производилась по алгоритму, представленному в параграфе 1.3. Таким образом, рост удовлетворенности сотрудников наблюдается по критериям: моральный (167,81 %), что вероятно связано, со сменой непосредственного руководства в отчетном периоде, а также наблюдается небольшой рост удовлетворенности социально-психологическими факторами (0,28 %) и творческими (10,67 %).Снижение в отчетном периоде наблюдается по факторам: социально-психологические (60,06 %), социальные (8,4 %), творческие (37,66 %).Так, работа всего коллектива строится на основе взаимоподдержки и взаимовыручки, что в конечном итоге не исключает «насаждаемую» сверху конкуренцию среди сотрудников, что в конечном итоге негативно сказывается на результатах.Работники в короткие сроки и в полном объеме информируются об изменениях в компании, о результатах работы, для чего еженедельно проводятся общие собрания, на которых анализируются успехи и неудачи, обсуждаются предложения по улучшению качества работы и по увеличению объема продаж. При этом критические замечания, предназначенные для конкретного сотрудника выносятся на всеобщее обозрение, что также негативно влияет на морально-психологическое состояние конкретного сотрудника и а конечном итоге всего коллектива. Для избежания публичной «порки» сотрудники зачастую скрывают от руководства соответствующую негативную информацию, что зачастую оборачивается крупными потерями.Таблица 2.3.4Достоинства и недостатки системы повышения мотивации №достоинства нематериального стимулирования персонала недостатки нематериального с стимулирования персонала 1Благоприятный моральный климат - похвала руководителей, поддержание здоровой конкуренции в коллективе, взаимовыручкаОтсутствие социальной защиты. В случае болезни, сотрудники часто работают или берут отпуск за свой счет, т.к. боятся увольнения2Стимулирование персонала с помощью грамот Стимулирование персонала с помощью грамот производится достаточно редко (30 %).3.Поощрение саморазвития, повышения своей профессиональной деятельностиРаботники проходят обучение за свой счет. Обучение на предприятии не оплачиваетсяТаким образом, на предприятии отмечается узость спектра методов нематериального стимулирования. На предприятии за успехи выдаются грамоты, обеспечивается положительное отношение руководства. Однако при этом отсутствует социальное обеспечение при внешнем его декларировании. Нет организованной системы обучения, что связано с нежеланием руководства вкладывать в это средства, ведь сотрудники готовы учиться за свой счет.Лучшими методами стимулирования в данном случае станут:работа, соответствующая уровню квалификации работника;повышение по должности;адекватная оценка сотрудников в связи с их квалификацией и сложностью, качеством выполняемой работы;В рекомендательной части разработаем систему оценки работы сотрудников на основании личного вклада сотрудника.Выводы по разделуВ ходе исследования предприятия было выявлено, что это транспортное предприятия по сути является монополистом, поскольку только оно работает с электротранспортом в городе – трамваями. Финансовое положение данного предприятия является стабильным, финансово устойчивым. По всем показателям деятельности предприятия наблюдается устойчивый рост. В ходе анализа системы стимулирования труда на предприятии были выявлены следующие недостатки:отсутствие возможности бесплатно пройти обучение;недостаток похвалы от руководства в виде грамот;недостаток социальной защиты работников предприятия.По результатам анализа использования основных фондов предприятия выявлено, что часть механизмов имеет более 50% износа, что снижает производительность работ. Общий показатель фондоотдачи отражает динамику уменьшения, соответственно показатель фондоемкости возрастает, что подтверждает ухудшение эффективности использования основных фондов. В процессе исследования хозяйственной деятельности выявлены случаи простоев оборудования и механизмов, не полной из загрузки, не рационального использования рабочего времени.Анализ структуры активов компании показал значительную долю дебиторской задолженности в составе оборотных активов (13,4%) и недостаток быстрореализуемых активов для погашения краткосрочных обязательств (1,0%). С другой стороны медленно реализуемых активов в компании – 54%. Однако данный факт можно объяснить спецификой отрасли, наличием достаточно высокой доли основных средств и механизмов (31%) и незаконченных работ (41,8%). Опережающий рост средней заработной платы (9,8%) по сравнению с ростом производительности труда работников (9,2%) также свидетельствует о необходимости повысить эффективность использования трудовых ресурсов, увеличить выработку одного работника.Что касается удовлетворенности сотрудников, то в 2012 г. наблюдается снижение показателей: социально-психологические (60,06 %), социальные (8,4 %), творческие (37,6 %).При этом можно отметить рост удовлетворенности сотрудников по критерию «моральный» (167,81 %).3 Совершенствование системы нематериального стимулирования труда работников ООО «Электротранспорт»3.1 Разработка предложений по совершенствованию нематериального стимулирования ООО «Электротранспорт»В качестве предложения по совершенствованию сложившейся на предприятии ситуации выступает предложение по разработке Положения «О нематериальном стимулировании».Рассмотрим содержание Положения «О нематериальном стимулировании» на предприятии. Разделами разрабатываемого Положения является (проект Положения «О нематериальном стимулировании» приведен в приложении):1.Общие положения;2.Цели, задачи внедрения положения;3.Принципы нематериального стимулирования;4.Основные формы нематериального стимулирования;5.Основные методы нематериального стимулирования;6.Порядок применения форм и методов нематериального стимулирования;7. Ресурсное обеспечение внедрения положения о нематериальном стимулировании.В разделе «Общие положения» следует указать, что в данном предприятии используется труд собственников предприятия и наемных работников, труд которых оплачивается и поощряется на равных условиях, по одним и тем же правилам.На предприятии используется система моральных и других нематериальных стимулов, таких как:творческие;социальные;социально-психологические.Все работники ООО «Электротранспорт» могут быть поощрены за добросовестный труд и достигнутые результаты, среди которых могут быть:экономические;материальные;финансовые;и др.На предприятии кроме материальных стимулов будут применяться нематериальные поощрения, устанавливаемые как индивидуально, так и в отношении всех сотрудников. Поощряться работники ООО «Электротранспорт» могут за постоянные успехи в работе и по результатам труда за отчетный период.Для предоставления работникам нематериальных стимулов формируется фонд нематериального поощрения работников, формируемый из состава прибыли предприятия. В случае отсутствия прибыли предприятия, фонд нематериального поощрения не формируется.Положение «О нематериальном стимулировании» будет рассмотрено на заседании трудового коллектива и будет приниматься простым большинством голосов. В данное положение могут вноситься изменения и дополнения.Приведем цели и задачи разработки Положения «О нематериальном стимулировании».Положение «О нематериальном стимулировании» фиксирует описание следующих моментов:принципы и правила распределения нематериального вознаграждения;порядок формирования компенсационного пакета в части, состоящей из нематериальных стимулов для различных категорий персонала предприятия.Направлением процесса нематериального стимулирования труда сотрудников является:создание поощрения сотрудников;стимулирование лояльности;увеличение производительности и повышение удовлетворенности трудом всех групп сотрудников.В связи с этим, предприятие стремится создать условия работы, способные:повысить лояльность персонала предприятия,сделать сотрудников сторонниками ценностей предприятия;разделять единые ценности предприятия.Таким образом предприятие стремится осуществлять долгосрочное сотрудничество с персоналом ООО «Электротранспорт».Еще одной целью формирования системы нематериального стимулирования труда на предприятии выступает развитие и поддержка системы стимулирования персонала ООО «Электротранспорт» в целом. На основе данного положения можно будет формировать принципы следующих организационных документов предприятия:политик;регламентов;правил;других формализованных документов по нематериальной мотивации.Также данный документ может являться базой создания плана мероприятий, направленных на вовлечение и участие всех групп персонала ООО «Электротранспорт».Данным Положением должны будут руководствоваться:руководство предприятия;линейные менеджеры;сотрудники отдела по управлению персоналом.Перечисленные группы сотрудников руководствуются Положением при распределении нематериальных благ.Так, целями создания положения о нематериальном стимулирования могут стать: достижение стратегических целей бизнеса компании ООО «Электротранспорт» посредством поощрение деятельности персонала;увеличение прибыли ООО «Электротранспорт» посредством стимулирования эффективного труда персонала, применяя систему льгот и поощрений согласно потребностям персонала;обеспечение стабильности деятельности ООО «Электротранспорт» через обеспечение сотрудников социальными гарантиями, целью которых выступает повышение уровня лояльности персонала, достижение стабильных результатов труда в долгосрочной перспективе;формирование образа предприятия для потенциальных сотрудников посредством справедливого пропорционального распределения нематериальных благ, как дополнения к основному заработку персонала;повышение производительности труда посредством использования максимального набора нематериальных благ ООО «Электротранспорт», которые позволяют персоналу получить удовлетворенность от труда и стимулируют персонал на высокое качество исполнения предписанных рабочих обязанностей. Приведем принципы нематериального стимулирования персонала ООО «Электротранспорт»:объективность;поощряемость;«привязка» к обороту;соревновательность;измеримость качества работы;фирменный стиль, значимость бренда, единство и общность коллектива;коммуникабельность и доступность руководства;пример для подражания.При соблюдении принципа «объективность», достойное вознаграждение должно быть получено сотрудником, который внес достойный вклад в работу предприятия. Так, в работе ООО «Электротранспорт» не должны приниматься во внимание субъективные мотивы руководителя и руководствоваться объективными показателями труда работника.Использование поощрений должно быть больше, чем применения наказаний в количественном выражении. Наказание должно применяться в отношении сотрудника лишь в крайнем случае. Одним стимулирующим фактором должна стать уже угроза наказания. Если наказания применяются слишком часто, то они перестают способствовать достижению результата. При этом поощрения, наоборот, должны применяться чаще на справедливой основе и гласно.Поощрения должны быть связаны с показателями деятельности работника или с выручкой предприятия и зависеть от личного вклада сотрудника.Большая часть людей склонна к выигрышу в равной борьбе. Поэтому следует внедрить принципы состязательности в работе персонала.Показатели качества работы должны быть измеримыми для того, чтобы их можно было оценить и связать со вкладом работника, а также назначить поощрение. Такие показатели должны быть четкими и ясными для работника.Кроме того положительными функциями обладают следующие объекты предприятия:фирменный стиль;значимость бренда;единство и общность коллектива.Через данные объекты можно добиться у работника чувство гордости за свое предприятие.Принцип коммуникабельности и доступности руководства заключается в том, что сотрудник должен постоянно ощущать внимание к своей работе со стороны руководства предприятия, знать, что от личных усилий работника зависит успех предприятия. Также сотрудник должен понимать, что при необходимости руководство примет сотрудника и выслушает с вниманием.Кроме того, руководство должно относиться к персоналу так, они должны относиться к клиентам предприятия.Приведем формы нематериального стимулирования, закрепляемые разрабатываемым Положением.проведение корпоративных мероприятий;награждение сотрудников, достигших выдающихся результатов в увеличении прибыли;номинирование сотрудников за внедрение новых успешных идей, проектов, технологий.Корпоративные мероприятия, которые будут проводиться ООО «Электротранспорт», направлены на:признание достижений сотрудников;повышение качества внутренних коммуникаций;улучшение внутренней культуры;повышение лояльности сотрудников;повышение качества труда.Такими корпоративными мероприятиями могут стать:мероприятия в честь ежегодных государственных праздников (Новый Год, День защитника отечества, Международный женский день); мероприятия для чествования компании (День рождения компании, Юбилей компании);мероприятия для чествования сотрудников (Церемония награждения «Лучший профессионал»);мероприятия для развлечения и объединения интересов сотрудников (Выездные мероприятия, спортивные и профессиональные конкурсы, конкурсы профессиональные);мероприятия с участием членов семьи (Конкурс рисунка для детей сотрудников).Основными методами нематериального стимулирования будут являться:социально-психологические;моральные;социальные;творческие.Порядок применения форм и методов нематериального стимулирования будет построен следующим образом. Отдел кадров проводит разработку программ мероприятий по нематериальной мотивации персонала. Затем сотрудники отдела формируют план проведения мероприятия в формализованных документах, основой которых будет являться разрабатываемое положение.При этом в таких программах будут использоваться методы, средства, способы нематериальной мотивации, отвечающие потребностям компании и установленным стратегическим целям. Приведем пример программ по проведению корпоративных мероприятий и обучению сотрудников.При работе с персоналом компании необходимо избрать стратегию «улучшения качества», ее главная функция - обучение и развитие персонала.Опишем предлагаемые в Программе по обучению персонала мероприятия, нацеленные на совершенствование системы формирования кадрового резерва:1.Обучение необходимо строить на основе модели систематического обучения, представленной на рисунке 3.1.1. [10, С.192].Оценка процессаобученияОбоснование обученияРеализация учебной программыСоставление учебной программыСоставление плана обученияРаспределение ресурсовОпределение потребностейРис. 3.1.1. Модель систематического обученияПотребности в обучении определяет менеджер по персоналу вместе с руководителем подразделения (направления). Высшее руководство компании определяет финансовые возможности фирмы в плане обучения сроком на год, сопоставляет размер бюджета с потребностями в обучении, распределяет приоритеты. Менеджер по персоналу обязан сформулировать специфические цели каждой обучающей программы. Затраты на обучение являются инвестированием в персонал, а инвестиции должны быть окупаемыми. Окупаемость выражается в повышении эффективности деятельности фирмы, получения дополнительной прибыли. Для экономической оценки можно использовать такие показатели:-доля сотрудников, прошедших обучение в течение года;- доля часов обучения в общем балансе времени;- число часов обучения на одного сотрудника;- общая величина издержек на обучение;- доля издержек в объеме реализации;- величина издержек на час обучения и одного сотрудника. Оценить эффективность какой-то отдельной программы указанным образом довольно сложно, поскольку не всегда возможно выявить влияние отдельной программы на полученную прибыль. В этом случае эффективность можно оценить по степени достижения стоящих перед программой целей. Некоторые программы обучения призваны не вырабатывать конкретные профессиональные навыки, а формировать определенный тип мышления и поведения (например, тренинги по тайм-менеджменту). Результативность таких программ - явление долговременное, связано с изменением сознания и поведения сотрудников, а это не поддается количественной оценке. В таких случаях можно использовать косвенные методы оценки: измерительные тесты, оценивающие уровень знаний до и после обучения; наблюдение за изменением в деятельности; наблюдение за реакцией обучающихся в ходе обучения; оценку эффективности обучения сотрудниками методами анкетирования или открытого обсуждения [10, С.193].При любом методе оценки критерии оценки должны быть определены до обучения и доведены до сведения сотрудников, тренеров и управляющих процессом профессионального обучения на предприятии.