Особенности формирования нац. модели менеджмента в Китае

Особенности формирования нац. модели менеджмента в Китае

Сравним менеджмент в двух крупных компаний Китая и России. За основу будет взята китайская компания «CNPC» (Китайская национальная нефтяная компания» и российская нефтяная компания «Лукойл». Так, например, сама история возникновения компаний наглядно показывает разность менеджмента. Китайская компания «CNPC» возникла на основе Министерства нефтяной промышленности КНР, которое было создано в июле 1955 года и всесторонне занималась разведкой и разработкой нефтегазовых ресурсов Китая. При этом изначально компания являлась государственным органом. В этом смысле прослеживается четка роль государства. 17 сентября 1988 года с опорой на основные ресурсы и активы министерства нефтяной промышленности была создана CNPC, которая главным образом занимается производственной деятельностью в апстриме нефти и природного газа, и совмещает в себе часть правительственных управляющих функций.
В отличие от китайской компании «Лукойл» возникла на базе производственных предприятий. В соответствии с Постановлением Правительства РФ №861 от 1 сентября 1995 года в уставной капитал Компании были переданы контрольные пакеты акций девяти нефтедобывающих, сбытовых и сервисных предприятий в Западной Сибири, на Урале и в Поволжье. В этом же году крупным акционером ЛУКОЙЛа стала американская компания Atlantic Richfield Company, которая приобрела 7,99% акций Компании.
Так, простое сравнение истории менеджмента конкретных компаний показывает, что в китайской компании большую роль играли и играют до сих пор государственные органы. В этом смысле можно отметить, что все крупные корпорации Китая некоторым образом связаны с государством. Так, CNPC совмещает государственные функции и бизнес деятельность. Безусловно, что это накладывает существенный отпечаток на менеджмент компании. В России тоже есть похожие структуры например государственные корпорации, однако деятельность компаний России никогда не имела изначальной основы в виде государственного органа.
По сравнению с китайской нефтяной компанией «Лукойл» является только бизнес структурой, деятельность которой изначально имела в основе производственные предприятия, а не государственный орган.
Следует отметить, что в отличие от компании «Лукойл», CNPC стремиться интегрироваться в новые регионы и страны мира. CNPC постоянно старается скупить возможные активы нефтяного бизнеса. Не раз CNPC пыталась купить и российские нефтяные активы, но пока ей не удалось этого сделать. В этом смысле CNPC больше ориентирован на внешнее развитие – покрытие максимально большего пространства под своей эгидой. Эта политика существенным образом накладывает отпечаток и на политику развития персонала. Так, в частности, по мере быстрого развития транснациональных операций CNPC постепенно продвигает локализацию управления людскими ресурсами, подготавливает технических и управленческих специалистов для развития нефтяной и нефтехимической промышленности в различных странах где куплены нефтяные активы, уделяет внимание укреплению интеграции с экономикой и культурой страны присутствия. К концу 2010 года на зарубежных объектах CNPC работают около 80 тыс. иностранных сотрудников. В Судане, Казахстане и Индонезии уровень локализации личного состава превысил 90%.
В отличие от CNPC «Лукойл» не стремиться локализовать как больше управленческих кадров и людских ресурсов в зарубежных странах. Цель управления людскими ресурсами в «Лукойл», это профессионализм работников и удовлетворение трудом.
Политика управления персоналом в «Лукойл» заключается в политике единой интегрированной компании, имеющей сильную и устойчивую корпоративную культуру и стройную систему корпоративных ценностей. Основой Политики управления персоналом является построение системы, предполагающей создания конкретных мер: по мотивации каждого работника к достижению целей, обусловленных стратегией Компании; по определению критериев по оценке степени достижения результатов; по вознаграждению и поощрению сотрудников. Главная задача Политики управления персоналом заключается в создании такой системы управления кадрами, при которой «Лукойл» имело бы стабильный статус «предпочтительного работодателя» на рынке труда.
В CNPC следят за планированием профессиональной карьеры сотрудников, стараются открыть для каждого сотрудника индивидуальный путь собственного роста, выявляют преимущество в ресурсах талантов, чтобы сотрудники почувствовали должное уважение к себе и испытали должную ценность жизни.
В компании «Лукйол» действует социальный кодекс, в CNPC такого кодекса нет. Огромное значение и финансы в отношении персонала CNPC вкладывает в обучение. Учитывая, что филиалы CNPC раскинуты по разным странам, дело идет не только еще в обучении, но и в проникновении культуры той страны и адаптации работника к условиям работы в компании CNPC.