Совершенствование систем управления на предприятии.

Содержание

Введение
Глава 1 Теоретические аспекты исследования систем управления на современном предприятии
1.1 Требования к параметрам систем управления предприятия
1.2 Сущность, цели и задачи систем управления предприятия
1.3 Проблемы исследования систем управления в условиях рынка
Глава 2 Характеристика и анализ системы управления на предприятии ООО «Вита»
2.1 Краткая характеристика системы управления на предприятии ООО «Вита»
2.2 Анализ систем управления предприятия ООО «Вита»
2.3 Комплексный анализ систем управления предприятия
Глава 3 Проектирование систем управления ООО «Вита»
3.1 Проектирование структуры управления ООО «Вита»
3.2 Мероприятия по совершенствованию системы управления ООО «Вита»
3.3 Экономическая оценка мероприятий по совершенствованию системы управления ООО «Вита»
Заключение
Литература
Приложение 1

Совершенствование систем управления на предприятии.

Можно определить следующие показатели эффективности системы управления [16]:- Оптимальность набора элементов системы управления, их взаимодействия и отдачи от них;- Функционирование каждого элемента и системы в целом при котором создаются (прилагаются) ценности, и не увеличиваются затраты;- Отсутствие или минимальное влияние того, что ограничивает систему, то есть, слабых, узких мест;- Отсутствие того, что вызывает дефекты, отклонения от заданного направления.Показателями эффективности процесса при соблюдении вышеупомянутых условий будут:- Отсутствие задержек, ошибок при выполнении процесса, и при взаимодействии с другими процессами;- Создание добавленной стоимости от функционирования самого процесса, от влияния и взаимодействия с другими процессами.Показателями эффективности персонала будут [5]:- Рост производительности труда за период, как на одного сотрудника так и команд;- Отдача от персонала на единицу прибыли - прибавочная стоимость создана одним работником, командами;- Отсутствие негативных, затратных последствий деятельности, действий персонала, команд;- Активность персонала - количество реализованных собственных инициатив, как отдельным работником, так и командами;- Творческий потенциал работников и команд, способность генерировать идеи, способствующие увеличены доходы, и уменьшенный затрат.Эффективность механизма управления также определяется доктриной и идеологией организации, подходами к управлению, правами, ресурсами и балансом власти в организации. Соответственно эффективность механизма управления следует рассматривать как эффективность каждого из его составляющих отдельно, и от их взаимодействия выводить общий агрегированный показатель эффективности «правильности» управления в целом [15]. Глава 2 Характеристика и анализ системы управления на предприятии ООО «Вита»2.1 Краткая характеристика системы управления на предприятии ООО «Вита»Объектом исследования работы выбрано Общество с ограниченной ответственностью ООО «Вита», сокращенное название - ООО «Вита» (далее предприятие). Основными видами его деятельности является оптовая торговля медоборудованием. Целью деятельности Общества является получение прибыли. Предприятие имеет лицензию на осуществление торговли. Юридический адрес предприятия ООО «Вита»: Россия, г. Москва, ул. Моршанского, 46 А. Фактическое местонахождение – Россия, г. Москва, ул. Моршанского, 46 А.Все перечисленные в Уставе виды деятельности осуществляются в соответствии с действующим законодательством РФ. Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, Общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии). Контроль за деятельностью общества, имеющем более 15 участников, осуществляет ревизор, избираемый общим собранием участников общества сроком на один год. Порядок осуществления ревизором своих полномочий утверждается общим собранием участников.2.2 Анализ систем управления предприятия ООО «Вита»Организационная структура предприятия ООО «Вита» построена по функциональному признаку (рис. 2.1).Функциональная структура ООО «Вита» обладает следующими преимуществами [6]: - можно достичь высокого уровня специализации;- можно управлять и осуществлять контроль за каждым видом деятельности;- относительно легче оптимизировать штат функциональных отделов;- относительно просто осуществлять инновации.Но существуют также и недостатки: - относительно затруднено осуществление координации различных видов деятельности, необходимую для проведения общей продуктовой или региональной политики; к тому же такая координация требует много времени;- достаточно тяжело проводить изменения в процессе реализации медоборудования или в самом продукте, чем изменения внутри функциональных отделов.Рис. 10 Организационная структура ООО «Вита» Кроме того, на предприятии ООО «Вита» наблюдаются функциональные разрывы, т.к. отсутствует структурированная единица в организации, отвечающая за планирование и развитие. У анализируемого предприятие отсутствует маркетинговая служба. Таким образом, можно заключить, что стратегические цели, контроль за ведением хозяйственной деятельности не позволяют предприятию ориентироваться на стратегию концентрированного роста [9].2.3 Комплексный анализ систем управления предприятияРассмотрим группы факторов, влияющих на конкуренцию, применительно к изучаемому рынку торговли медоборудованием.Угрозы появления новых конкурентов. Барьеры вхождения на рынок / барьеры выхода. Барьеры вхождения на рынок для новых фирм (торговцев медоборудованием, и т.д.) оценивались с помощью экспертных оценок по пятибалльной шкале. В частности, оценивались такие параметры, как объем необходимого стартового капитала, имидж товара и фирмы, место расположения, возможность привлечения клиентов, возможность установления долговременных отношений с поставщиками, необходимость опыта работы на рынке [14].Оценки экспертов приведены в таблице 2.1 (5-баллов - это оценка соответствующая максимальному значению фактора, 1- балл - минимальному).Как видно из данных таблицы 2.1, барьеры вхождения на рынок невысоки. Наибольшим барьером для экспертов представляется фактор стартового капитала, но при этом и он оценен как средний по величине. Все остальные рассмотренные факторы имеют еще меньшее значение. В результате итоговый средний балл оказался на уровне ниже среднего и равен 2,2 (по пятибалльной системе).Таблица 2.1 - Оценки экспертов факторов, препятствующих вхождению на рынок торговли медоборудованиемФакторыСредние значения оценокОбъем необходимого стартового капитала3Имидж товара1Имидж фирмы2Местонахождение2,5Возможность привлечения клиентов1,5Возможность установления долговременных отношений с поставщиками2,8Необходимость опыта работы на рынке2,6Средний балл 2,2Угроза появления услуг—заменителей. Давление со стороны товаров-заменителей Применительно к рынку торговли медоборудованием, сопутствующих товаров и аксессуаров давление со стороны услуг-заменителей можно исключить из анализа ввиду отсутствия таковых. В силу того, что заменяемость товара близка к нулевой, косвенная конкуренция практически отсутствует, и любая конкуренция рассматривается как прямая.Способность покупателей торговаться. Относительная сила продавцов и покупателей.Рассмотрим ситуацию, которая складывается при анализе сил в системе "продавец – покупатель". В настоящий момент можно выделить несколько значимых характеристик этой системы. В таблице 2.2 приведены некоторые важнейшие параметры. Как видно из оценок, приведенных в таблице 2.2, в рассматриваемой системе сильной позицией обладает как продавец, так и покупатель. Такой расклад сил делает ситуацию как бы нейтральной, с точки зрения ее близости или удаленности от состояния идеальной конкуренции.Таблица 2.2 - Параметры системы "продавец-покупатель"ПараметрЗначениеКонцентрация предложенияНизкая (множество фирм)Концентрация спросаНизкая Важность продукта для продавцаВыше средней (является одним из преобладающих товаров в ассортименте)Важность продукта для покупателяСредняяВозможности замены продавцаВысокаяВозможности замены покупателяВысокаяСила продавцовВыше средней Сила покупателей Выше среднейСпособность поставщиков торговаться. Поставщики не развивают собственной торговой сети, поэтому их способность торговаться оценивается как низкая. Соперничество между имеющимися конкурентами. Низкие входные барьеры имеют своим результатом присутствие на этом рынке очень большого количества конкурентов (свыше 30 предприятий, торгующих медоборудованием). Причем, как будет показано ниже, никто из участников рынка не обладает монопольным положением или положением близким к монопольному. В этом смысле ситуация на рынке торговли медоборудованием близка к ситуации идеальной конкуренции.Оценим конкурентов компании ООО «Вита». Анализ изменений объемов реализации, темпов роста и доли рынка пяти ведущих компаний (1-я пятерка), реализующих медицинское оборудование позволяет определить круг конкурентов (табл. 2.3).По итогам 2011 г. ООО «Вита» лидирует по объемам со значительным отрывом от ближайших конкурентов, т.е. потребители (покупатели) медоборудования предпочитают именно там приобретать. Однако сопоставление темпов роста показывает, что для сохранения лидирующего положения ООО «Вита» необходимо увеличить темпы прироста продаж. В противном случае через 2-3 года предприятие может утратить лидирующую позицию.Таблица 2.3 - Показатели производственной деятельности компаний по продаже медицинского оборудования в 2010-2011 гг.№ п/пПредприятиеПродажи, млн руб.Прибыль, млн руб.Рентабельность, % *Темп роста201120102011201020112010Прод.Приб.1ООО «Вита» 16651355,423422214,116,4122,8105,42LUKI999747,224923424,931,3133,7106,43Антис999797,911110511,113,2125,2105,74Euromed666531,913512920,324,3125,2104,75Лумм600468,789,57314,915,6128,0122,6* - рентабельность продажПо размеру прибыли и темпам роста продаж компания «BIORS» находится на 3-й позиции, а по рентабельности деятельности опережает только фирму «Антис». Это означает, что стратегия развития лидера по продажам медоборудования менее эффективна по сравнению со стратегиями преследователей, не обеспечивает сохранения предприятию лидирующих позиций и, возможно, претерпит изменения в 2010 -2011 гг.В таблице 2.4 представлены данные об изменении доли рынка ведущих компаний рынка медоборудования. Совокупная доля ведущей пятерки за последние два года сократилась на 6%. Это означает, что темпы роста отрасли превышали средние темпы роста ведущих компаний.Таблица 2.4 - Изменение доли рынка, и отставания преследователей от лидера в 2008-2009 гг.№ п/п Компания Доля рынка, %Продажи, % лидера20062005200420062005200420031ООО «Вита» 15%16,216,51001001001002LUKI9%9,19,060,056,254,5603Антис9%10,910,860,067,365,5604Euromed6%7,98,740,048,852,785,35Лумм6%6,16,040,037,736,451,5 Доля ТОП-5:45,0%50,251,0    Фирмы «LUKI» и ООО «Вита» сохранили свои позиции. Но именно эти компании уделяли особое внимание вопросам позиционирования медицинского оборудования. Они опережают лидера рынка не только по темпам роста, но и по рентабельности деятельности (табл. 2.4).Рис. 2.2 - Доля товарных групп в структуре продаж, %В условиях жесткой конкуренции эффективная стратегия продвижения товара является одной из ключевых составляющих успеха. Но как раз эта область является, пожалуй, наиболее проблемной для лидеров продаж медоборудования. Подтверждение этому можно получить, если сопоставить заявления о целях и задачах предприятий в начале года и результаты по итогам года.  Анализ эффективности работы систем сбыта с точки зрения полноты ассортимента (рис. 2.3) показывает, что средняя доступность медоборудования компаний для покупателей не превышает 50-55%. Это значит, что только около половины видов медоборудования, имеются в наличии в большинстве фирм.Рис. 2.3 - Полнота ассортимента компаний торгующих медоборудованием, доступного покупателю в апреле 2012 гВозможности дифференциации рынка. Согласно концепции М.Портера, наличие возможностей дифференциации рынка снижает интенсивность конкуренции, поскольку у присутствующих на рынке фирм появляется возможность занять определенные рыночные "ниши", соответствующим образом выстраивая свою деятельность и позиционируя себя на рынке. Возможности дифференциации рынка связаны с формированием сегментов, состоящих из потребителей, ориентирующихся на те или иные выгоды.Согласно анализу потребителей, представленному ниже в дипломной работе ("Медоборудования", "Сопутствующие товары", "Аксессуары"), на изучаемом рынке существует реальная возможность дифференциации. Анализ потребительского поведения позволяет выделить на рынке крупные сегменты покупателей, которые обладают сходными потребительскими предпочтениями и которые, соответственно, одинаковым образом реагируют на сходные воздействия.Таким образом основными факторами, влияющими на интенсивность конкуренции на рынке торговли медоборудованием и т.д. являются следующие параметры: - низкие входные барьеры;- наличие возможности дифференциации.Известно, что чем ближе ситуация на рынке к состоянию идеальной конкуренции, тем выше интенсивность конкуренции на рынке. Выявленные факторы (низкие входные барьеры, наличие возможности дифференциации), разнонаправлено влияют на степень интенсивности конкуренции.Низкие входные барьеры - приближают ситуацию к состоянию идеальной конкуренции.Наличие возможности дифференциации - наоборот, удаляет состояние рынка от состояния идеальной конкуренции.В целом, согласно результатам анализа, интенсивность конкуренции на рынке торговли медоборудованием может быть оценена как высокая: на рынке существует большое количество участников (оптовых и розничных торговцев), ни один участник или небольшая группа участников не может диктовать правила игры на рынке или кардинально влиять на ситуацию на рынке в целом, низкие входные барьеры открывают дорогу к легкому процессу появления новых конкурентов. При этом имеющиеся возможности дифференциации рынка, снижающие остроту конкуренции, практически не используются.Зная оценочную емкость рынка за год в целом и по каждому товару отдельно, а также имея ввиду сделанный выше вывод о существующей интенсивной конкуренции на изучаемом рынке, рассмотрим вопрос о том, какое место занимает ООО «Вита» на рынке торговли медоборудованием, т.е. как поделен этот рынок между многочисленными торговцами (оптовыми и розничными) [10].Глава 3 Проектирование систем управления ООО «Вита»3.1 Проектирование структуры управления ООО «Вита»В результате анализа деятельности ООО «Вита» были отмечены следующие недостатки [13]:- организационная структура управления построена по линейно-функциональному типу, когда высока степень бюрократизации деятельности; - трудности поддержания постоянных взаимосвязей и координации между различными функциональными службами; - нет четкого разделения функциональных обязанностей между всеми работниками; часто работники выполняют несвойственные им обязанности; - относительно затруднено осуществление координации различных видов деятельности, необходимую для проведения общей продуктовой или региональной политики; к тому же такая координация требует много времени- низка и неэффективна степень автоматизации функций управления; - соотношение между качеством выполнения функции и прибылью не может определяться однозначно;- могут возникнуть различия во мнениях должностных лиц как в отношении обязанностей, так и в отношении продуктовой и региональной политики. В принципе карьера менеджеров связана с их работой в функциональных организациях, поэтому у них отсутствует общий опыт управления, что особенно проявляется в тех случаях, когда их приглашают на более высокие должности; - руководство организации выполняет самые простые операции в ущерб стратегическим задачам развития организации; - значительное количество времени работы у сотрудников отнимает обслуживание клиентов организации-партнера ООО «Вита». При этом отказаться от выполнения этой услуги организация не может в силу своего долгосрочного интереса по использованию складских помещений организации-партнера. Составленная матрица организационных проекций функций управления приведены в приложении 1. Для ООО «Вита» это актуальная проблема, т.к. практически функции общего менеджмента не выполнялись потому, что высшее руководство организацией занималось выполнением основной бизнес-операции. В результате такого положения почти полностью отсутствовали такие основные функции управления, как планирование, анализ, нормирование, координация. Из специальных функций управления отсутствовали функции, связанные с бюджетированием, управлением персоналом, стратегическим анализом, маркетингом и совершенствованием организационной структуры управления. Из матрицы видно, что для нормальной организации работы ООО ООО «Вита» необходимо принять на работу специалистов по: стратегическому анализу (руководитель группы) по маркетингу (начальник отдела) и начальника ИТ [11]. В связи с тем, что мы можем увеличить объем выполняемых услуг по обеспечению клиентов – потребителей в медоборудовании на 300 % (в 3 раза!), прирост численности в организации составит 100% и увеличится с 50 до 100 работников. Исходя из матрицы организационных проекций функций управления и расчетов потребного количества персонала, связанного с выполнением главной бизнес-операции, организационную структура управления ООО «Вита» будет иметь следующую конфигурацию, представленную на рис. 3.1. Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией целей и задач, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации. Характерные признаки новой структуры ООО ООО «Вита»: централизация, жёсткость, стандартизация процессов, интеграция.Рис. 3.1 Дивизиональная структура ООО «Вита»3.2 Мероприятия по совершенствованию системы управления ООО «Вита»Оценим систему мотивации персонала в ООО «Вита» и выработаем направления ее совершенствования [12].На предприятии ООО «Вита» существуют следующие виды стимулирования: заработная плата и дополнительные (материальные и нематериальные) стимулы.Первая состоит из следующих частей:- жесткой (оклада) и- гибкой:- бонусов за выполненный объем работ и за рационализаторские предложения,- процентов с продаж.В свою очередь, система дополнительных стимулов слабо развита, но при этом включает в себя факторы, относящиеся к социальной защите работников. Сюда входят:- дополнительные выплаты (ко дню рождения, на рождение ребенка, свадьбу, похороны и пр.);- помощь в оплате расходов на образование;- предоставление дополнительного оплачиваемого отпуска (при рождении ребенка, свадьбе, для празднования юбилея, свадьбы детей, в случае смерти близких родственников).Структура заработной платы - это соотношение отдельных составляющих заработной платы в общем ее объеме.