разработка стратегии развития предприятия на базе совершенствования его организационной структуры (МВА)

Есть ...

есть

Есть

2.3. Выбор и обоснование методологии оценки организационной структуры управленияОсновная задача оценки организационной структуры управления подразделениями исследуемого в работе объекта — ООО «Грааль» — это выбор путей и методов оптимизации системных качеств организационной управленческой структуры предприятия.Системные качества представляют собой комплекс, включающий цели системы менеджмента, управленческие функции и решения, а также структуру управления. Оценка основывается на следующих подходах:системный — изучение функциональных подразделений ООО «Грааль» как единой системы жизнеобеспечения предприятия, охватывающей ключевые организационные характеристики (методы и технологии управления, организационно-управленческая структура, персонал, информационно-технические средства);функциональный — оценка функций менеджмента, позволяющих принимать управленческие решения с предварительно установленным уровнем качества;коллективный — выбор наименее затратного и наиболее эффективного способа оптимизации системы управления.Для детального изучения организационно-управленческой структуры предприятия в рамках перечисленных подходов целесообразно применение следующих методов диагностики:1) системный анализ — позволяет рассматривать организационно-управленческую структуру с точки зрения эффективности решения конкретных задач, достижения отдельных целей, выполнения конкретных функций, а также оценивать эффективность использования технических средств менеджмента, управленческой информации, способов управления персоналом и качество принимаемых управленческих решений. Этот метод позволяет выявлять любые типы взаимосвязей между внутрикорпоративными данными и внешним окружением, объединять полученную информацию в целостную картину (16, стр. 39—40);2) метод декомпозиции — необходим для структурирования сложной задачи на несколько более простых. Такое упрощение позволяет понять суть процесса и сущность главной задачи. В нашем случае система организационного управления может быть структурирована следующим образом (рис. 4);25019074930СИСТЕМА ОРГАНИЗАЦИОННОГО УПРАВЛЕНИЯПОДСИСТЕМА ПОДСИСТЕМА ФУНКЦИЯ ФУНКЦИЯ ФУНКЦИЯ ФУНКЦИЯ процедурапроцедура процедура процедура процедурапроцедурапроцедурапроцедураоперацияоперацияоперацияоперацияоперацияоперацияоперацияоперацияоперацияоперацияоперацияоперацияоперацияоперацияоперацияоперация00СИСТЕМА ОРГАНИЗАЦИОННОГО УПРАВЛЕНИЯПОДСИСТЕМА ПОДСИСТЕМА ФУНКЦИЯ ФУНКЦИЯ ФУНКЦИЯ ФУНКЦИЯ процедурапроцедура процедура процедура процедурапроцедурапроцедурапроцедураоперацияоперацияоперацияоперацияоперацияоперацияоперацияоперацияоперацияоперацияоперацияоперацияоперацияоперацияоперацияоперацияРис. 4. Схема декомпозиции системы организационного управления3) метод логической подстановки — позволяет исследовать реальное влияние каждого фактора развития предприятия на формирование системы организационного управления под воздействием внешней среды;4) метод структурирования целей — необходим для подготовки качественных и количественных обоснований целей, а также оценки задач организационно-управленческой структуры на предмет их соответствия стратегическим целям предприятия. Выстраивание рациональной организационной системы не представляется возможным без подробного анализа целей, их иерархической раскладки, выявления зон ответственности каждого работника за конечные результаты, определения места персонала в производственной и управленческой системе, а также без устранения дублирования функций персонала предприятия;5) экспертно-аналитический метод — предусматривает решение задач по оптимизации организационно-управленческой структуры предприятия с привлечением высококвалифицированных специалистов — экспертов. Они оценивают существующее положение предприятия как системы хозяйственных отношений, вскрывают недостатки в работе персонала и устанавливают их причинно-следственную связь. Как показывает экспертная практика, в настоящее время отсутствуют какие-либо шаблонные критерии, в связи с чем экспертно-аналитический метод довольно противоречив и не обладает исключительной объективностью или точностью. Объективные оценки, как правило, получают в результате многоэтапных экспертных исследований (7, стр. 75—77);6) нормативный метод — базируется на системе показателей — нормативов, которые выступают ориентирами для определения: содержания и структуры различных функций, касающихся управления персоналом; оптимальной списочной численности работников; типа организационной-управленческой структуры в части административно-управленческого персонала; оптимального распределения функциональных обязанностей и зон ответственности в сфере общего управления предприятием между специалистами и руководящим звеном (21);7) параметрический метод — предназначается для определения степени соответствия ключевых характеристик организационно-управленческой структуры параметрам основной (производственной) деятельности предприятия путем выявления зависимостей функционального типа;8) метод стоимостного и функционального анализа — направлен на поиск такой формы организационно-управленческой структуры, которая будет максимально экономной и эффективной с точки зрения конечных результатов деятельности предприятия. Данный метод позволяет выявлять не только лишние управленческие функции, но и дублирующие или не выполняющиеся по каким-либо причинам. Кроме того, в ходе анализа можно установить степень централизации или децентрализации управленческих функций;9) метод главных компонентов — предполагает отражение в единственном элементе (показателе) свойства множества элементов, что значительно упрощает сравнение некоторых организационно-управленческих структур;10) балансовый метод — предусматривает применение алгоритмов балансовых сопоставлений и увязки показателей, например, при сравнении итогов обработки хронометража или фотографий рабочего дня по выполнению конкретных операций с фактическим временем, затраченным на их выполнение;11) регрессионный и корреляционный анализ — предназначен для выявления зависимости и тесноты связи между списочной численностью персонала и факторами, оказывающими на нее непосредственное влияние;12) опытный метод — предполагает изучение опыта прошлых периодов деятельности предприятия или предприятий с аналогичными организационно-управленческими структурами;13) метод аналогий — основывается на исследованиях зарекомендовавших себя (типовых) организационно-управленческих форм. Сущность метода заключается в использовании типовых решений, разрабатываемых для развития бизнеса;14) совещательный метод — предусматривает коллективную оценку эффективности направлений, которые были выбраны для развития организационно-управленческой структуры, рядом руководителей. В рамках применения данного метода реализуется потенциал идей и определяются способы оптимизации организационной структуры;15) метод коллективного блокнота (банк идей) — позволяет синхронизировать независимое выдвижение экспертами различных идей с коллективной оценкой в формате совещания;16) метод контрольных вопросов — построен на активизации поиска эффективного решения, связанного с совершенствованием организационно-управленческой структуры, с помощью заранее подготовленных соответствующими службами предприятия наводящих вопросов.При изучении потенциала организационной структуры в рамках предложенных подходов необходимо дать адекватную оценку возможности группировки некоторых видов деятельности, определить оптимальное число иерархических ступеней, а также степень целесообразности децентрализации властных полномочий, которые планируется передать структурным подразделениям и стратегическим бизнес-единицам (СБЕ). Кроме того, обязательному анализу подлежат структурные подразделения ООО «Грааль», выполняющие функции по управлению финансовыми ресурсами, кадрами, технологиями и научными исследованиями. Необходимо получить представление о том, функционируют ли перечисленные подразделения в качестве централизованных элементов или же являются подразделениями отдельных СБЕ, а также установить с помощью методов коммуникации характер взаимоотношений между подразделениями и уровень эффективности их сотрудничества.При проведении оценки организационной структуры отдельное внимание должно быть уделено: логичности функциональной группировки; децентрализации управленческих функций; объему подконтрольных функций (число сотрудников, за качество работы которых прямую ответственность несут руководители), а также дублированию функций различными структурными подразделениями или, напротив, «пустотам», вследствие чего имеет место пренебрежение отдельными функциями; наличию ненужных отделов, подразделений, служб или уровней управления.2.4. Методология внедрения усовершенствованной модели организационно-управленческой структурыСледует выделить ряд первоочередных задач, которые следует выполнить на первом этапе процесса внедрения усовершенствованной модели организационной структуры ООО «Грааль»: Воля высшего менеджмента к изменению организационной структуры. Основываясь на практическом опыте, для успешной реализации организационных преобразований ООО «Грааль» необходимо обеспечить активное участие в этом процессе высшего руководства предприятия: совета директоров, генерального директора, директора по стратегическому и операционному планированию, директоров обособленных подразделений ООО «Грааль» в городах Москва, Уфа, Салават. В случае отсутствия реальной заинтересованности со стороны перечисленных должностных лиц успешно реализовать стратегию организационного развития на базе совершенствования организационно-управленческой структуры будет практически невозможно. Заинтересованность руководства планируется вызвать путем представления четкого плана реализации организационной стратегии и акцентирования внимания на повышении эффективности деятельности предприятия после структурных преобразований (3, стр. 60). Внутрикорпоративная и внешняя PR-кампания. Существует доказанный психологический фактор — большинство людей негативно реагируют на изменения, по крайней мере первоначально. В связи с этим необходимо провести среди персонала ООО «Грааль» масштабную разъяснительную работу для демонстрации положительных моментов в запланированных организационных изменениях, а также для предотвращения распространения неподтвержденных слухов. Более того, учитывая, что организационные изменения коснутся как главного офиса, так и обособленных подразделений, работающих с различными контрагентами, последних также необходимо известить о планирующихся организационно-управленческих изменениях.Обучение персонала. Организационные преобразования, так или иначе, будут связаны с изменением функциональных обязанностей и порядка взаимодействия структурных подразделений ООО «Грааль» и их сотрудников, поэтому кадровым службам будет дано поручение заранее разработать и реализовать программу обучения персонала выполнению функциональных обязанностей в новых условиях, а также провести комплекс практических занятий (тренингов). Кроме того, будут обновлены должностные инструкции, положения о структурных подразделениях и корпоративные регламенты работы.Последовательность внедрения нововведений. Следует отметить, что даже самые грамотные и надежные проекты совершенствования организационно-управленческой структуры иногда не доводятся до завершения по различным причинам: недовольство трудового коллектива, нехватка ресурсов, принятие неэффективных управленческих решений и проч. Такое положение приводит к однозначному фиаско проекта, поскольку конечный результат не достигнут. В целях предотвращения нежелательных последствий и угроз срыва реализации проекта кадровым, маркетинговым и финансовым службам предприятия необходимо разработать план-график внедрения проекта и обеспечить его необходимыми ресурсами на каждом этапе. Контроль за выполнением мероприятий по внедрению усовершенствованной структуры следует возложить на директора по стратегическому и операционному планированию ООО «Грааль». Проект внедрения усовершенствованной модели организационно-управленческой структуры ООО «Грааль» целесообразно реализовывать в соответствии с планом, при разработке которого следует учесть (2, стр. 235):– структуру, формат и взаимосвязь мероприятий;– график реализации основных и промежуточных этапов проекта с определением контрольных точек;– определение руководителей подразделений и исполнителей, ответственных за выполнение мероприятий проекта;– ресурсное обеспечение всех мероприятий проекта.Непосредственно сам план организационных преобразований оптимально разделить на два блока:корпоративные мероприятия — в рамках этого блока планируются собрания совета директоров ООО «Грааль» по вопросам согласования бухгалтерских и финансовых расчетов, касающихся изменений структуры капитала и состава имущественного комплекса предприятия, а также внесения изменений в Устав;организационные и кадровые мероприятия — непосредственные кадровые мероприятия: внутренний подбор, перевод или сокращение персонала упраздняемых (реорганизуемых или объединяемых) структурных подразделений ООО «Грааль», подготовка своевременных уведомлений сотрудников о предстоящих изменениях существенных условий труда и (или) о направлении на профессиональную переподготовку (повышение квалификации) и т.д.;Во избежание возникновения в процессе внедрения усовершенствованной организационно-управленческой структуры ООО «Грааль» типичных проблем подразделением по стратегическому и операционному планированию разработаны методические рекомендации по их предупреждению. 1. Негативное отношение персонала к изменениям. Как правило, работники не приветствуют оптимизационные процедуры, поскольку рано или поздно это усилит функциональную нагрузку. Даже в тех случаях, когда увеличения перечня обязанностей не предвидится, срабатывает психологический фактор — боязнь неизвестного.Рекомендации: следует разработать и провести убедительную PR-кампанию по повышению лояльности трудового коллектива ООО «Грааль» к грядущим изменениям, а также пересмотреть мотивационные схемы и организовать обучение сотрудников.2. Период организационного «вакуума». Этот временной отрезок характеризуется отсутствием достоверной информации о новых функциональных обязанностях и распределении зон ответственности. В условиях отсутствия четкой кадровой политики и прозрачности трудового процесса далеко не каждый сотрудник готов взять на себя ответственность за принятие тех или иных решений. Такое положение грозит стагнацией производственного процесса на предприятии. Рекомендации: кадровым службам ООО «Грааль» необходимо заранее подготовить локальные нормативные акты, регламентирующие трудовые отношения на всех уровнях (включая обособленные представительства в городах Москва, Уфа, Салават), и ознакомить с ними персонал (в первую очередь тех сотрудников, которых изменения организационно-управленческой структуры касаются непосредственно), а также обеспечить проведение семинаров и тренингов для обучения персонала. 3. Неготовность информационно-технической базы для выполнения функциональных обязанностей в новых условиях. Корпоративная сеть и программы электронного документооборота построены в строгом соответствии с организационной структурой предприятия. Решение: техническим службам ООО «Грааль» необходимо заранее подготовить модули оптимизации информационно-технических систем под новую организационную структуру для обеспечения оперативного запуска корпоративной сети и документооборота после вступления в силу структурных преобразований.4. Борьба топ-менеджеров за полномочия. «Перетягивание каната» провоцирует искажения в системе управления предприятием в целом. Более того, управленцы высшего звена больше усилий тратят на борьбу за властные полномочия, чем на выполнение прямых трудовых обязанностей, что неизбежно приводит к снижению эффективности деятельности предприятия в целом. Решение: необходима принципиальная позиция совета директоров и генерального директора ООО «Грааль» по проведению продуманной и эффективной политики тимбилдинга. При реализации плана внедрения усовершенствованной организационно-управленческой структуры ООО «Грааль» не следует пренебрегать предложенными методиками, поскольку они наглядно показывают, что как собственник (совет директоров), так и штатные сотрудники (включая генерального директора) в конечном итоге идут к одной и той же цели — развитию ООО «Грааль». Различие здесь можно усмотреть лишь в том, что собственник развивает свой бизнес, а наемные работники чужой, но и те и другие создают общественные блага — ООО «Грааль» осуществляет деятельность в сфере добычи нерудных материалов, используемых для строительства и ремонта нефтяных и нефтехимических объектов, которые являются стратегически и социально важными не только для Общества и Башкирской Республики, но и для Российской Федерации в целом.Для выравнивания заинтересованности собственников и сотрудников ООО «Грааль» в проведении мероприятий по совершенствованию организационно-управленческой структуры предприятия следует сделать акцент на социальной значимости проекта, где собственник ООО «Грааль» имеет общественный статус «владелец бизнеса», генеральный директор (как наемный руководящий работник) — «управляющий бизнесом», а наемные работники — «участники бизнеса». Соответственно, главным организационным аспектом выступает результативное сотрудничество, в рамках которого каждая из участвующих в жизнедеятельности предприятия сторон (работник и собственник) достигают своих целей.Раздел 3. ПРЕДСТАВЛЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ИССЛЕДОВАНИЙ ПО ПРОБЛЕМЕ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ ООО «ГРААЛЬ» НА БАЗЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ЕГО ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ 3.1. Общая характеристика объекта исследованияОбщество с ограниченной ответственностью «Грааль» создано в 2007 году для осуществления добычи нерудных материалов. Местонахождение предприятия: Республика Башкортостан, город Октябрьский, проспект Ленина д. 37А. В 2010 году предприятию была выдана лицензия Министерства природопользования и экологии РБ (УФА02706 ТЭ), дающая разрешение на добычу песчано-гравийной смеси на первом участке Муллинского месторождения. Продукция, добываемая предприятием, обладает высоким качеством и в 2011 году прошла сертификацию в Башкирском центре сертификации и экспертизы на соответствие ГОСТ 25607—2009, ГОСТ 23735—79 и в настоящее пользуется большим спросом у строительных организаций, возводящих промышленные, жилищные, автодорожные объекты не только республиканского, но и федерального значения.Весной 2011 года ООО «Грааль» создало в городе Уфе обособленное структурное подразделение, специализирующееся на строительно-монтажных работах и проведении реконструкции объектов нефтехимической, нефтеперерабатывающей и других отраслей промышленного производства. С момента своего создания данное подразделение компании «Грааль» выполняет функции генерального подрядчика на таких крупных предприятиях нефтепереработки и нефтехимии, как «НОВОИЛ», «Уфанефтехим», Акционерная нефтяная компания «БАШНЕФТЬ», связанные с организацией и проведением капитального ремонта и реконструкции технологических и буровых установок, а также объектов производственной инфраструктуры на территории Республики Башкортостан.Предприятие успешно прошло инспекционный контроль на соответствие требованиям нормативных актов Федеральной службы по экологическому, технологическому и атомному надзору, что подтверждено свидетельством соответствия современным требованиям промышленной безопасности по всем видам работ, утвержденных уставом ООО «Грааль» и зафиксированных налоговыми органами по ЕНВД — 14.21 «Разработка гравийных и песчаных карьеров»; 45.1 «Подготовка строительного участка»; 45.2 «Строительство зданий и сооружений»; 45.3 «Монтаж инженерного оборудования зданий и сооружений»; 45.4 «Производство отделочных работ».