Взаимосвязь типа корпоративной культуры и готовность персонала к изменениям организации

Изучение типов корпоративной культуры является важным на сегодняшний момент, так как с помощью полученных данных можно выяснить, является ли сформированный тип корпоративной культуры и присущие ей психологические особенности оптимальными для данной организации, и каким образом они влияют на успешность работы организации.
В данной работе мы бы хотели изучить взаимосвязь типа корпоративной культуры и готовности персонала к изменениям в рамках одной организации и проанализировать их особенности.
...

ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ, ЕЕ ВЛИЯНИЕ НА ПЕРСОНАЛ ВНУТРИ ОРГАНИЗАЦИИ ……………………………….7
1.1. Понятие, сущность и значение корпоративной культуры...……………….7
1.2. Инвалидность как социальная категории ………………………………....11
1.3. Основные понятия социальной реабилитации. .………………………….19
1.4. Использование корпоративной культуры для повышения эффективности работы персонала ………………………………………………………………..23
ГЛАВА 2. ПРЕДМЕТ И МЕТОДЫ ДИАГНОСТИКИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ……………………………………………………………………..32
2.1. Предмет диагностики корпоративной культуры …………………………32
2.2. Характеристика предприятия ……………………………………………34
2.3. Определение уровня развития корпоративной культуры и его влияния на процесс влияния персонала корганизационным изменениям..…………...38
2.4. Направления совершенствования корпоративной культуры……………..47
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ……………………………………………………………… 54
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ……………………………………………………57
ПРИЛОЖЕНИЕ……………………………………………………………….63

Целью работы – исследование корпоративной культуры в ООО ТД «Надин» и выработка рекомендаций относительно готовности персонала к различным нововведениям.
В соответствии с целью, в работе поставлены следующие задачи:
 проанализировать основные типологии, сущность, структуру и методику формирования корпоративной культуры;
 оценить влияние корпоративной культуры на организационную деятельность организации;
 исследовать организационную структуру и систему управления персоналом к изменениям в организации;
 провести диагностику системы корпоративной культуры и выявить проблемные зоны в области развития корпоративной культуры;
 разработать направления и предложения для развития корпоративной культуры.
Объектом исследования является область корпоративной культуры организации.
Предметом иссл едования – влияние корпоративной культуры на результат деятельности организации, механизмы ее формирования, изменения и развития.

ОА
ТА
Продавцы
Ж
К
СС
СП
О
ОА
ТА
-
Условные обозначения:
1-7 – ранги, расположенные в порядке возрастания мотива для испытуемых, где 1 – ранг – наименьшая степень значимости; 7 –й ранг – наибольшая степень значимости. 1-3 – ранги, расположенные в порядке возрастания, показывают степень выраженности профессиональных предпочтений испытуемых, где 1-й ранг – наименьшая степень выраженности, 3-й ранг – наибольшая степень выраженности.
Оценка ОК и организационно-культурные предпочтения испытуемых (средние показатели) представлена в таблице 5.
Таблица 5
Оценка ОК и организационно-культурные предпочтения испытуемых (средние показатели)
Испытуемые
А-клан
В-адхократия
С-рынок
D-иерархия
А1-клан
В1 - адхократия
С1 - рынок
D1-иерархия
Менеджеры
21
14
29,23
35,77
23,1
28,8
28,94
19,25
Менеджеры магазина
21
14,1
29,1
35,8
23,3
28,7
28,72
19,28
Продавцы
30,5
19,5
26,6
23,4
34,77
19,73
22,5
23,0
Степень значимости различий (Т)
P<0,01
P<0,05
-
-
P<0,01
P<0,05
-
-
Структура мотивационной организации исполнительского звена представляет собой иерархию, в основании которой находятся потребности в жизнеобеспечении «Ж», а в вершине – потребности в творческой активности. В соответствии с данными первичной математической обработки, потребности в комфорте «К», социальном статусе «СС», социальной полезности «СП», общении «О» и общей активности «ОА» расположены в порядке возрастания значимости для данной категории испытуемых. Им (потребностям) присвоены ранги от 2-го до 6-го.
2 этап эксперимента. Диагностика организационной культуры (ОК) по Камерону-Куину позволила наглядно отразить организационно-культурные представления группы менеджеров и группы персонала торгового предприятия.
Изучение оценок менеджеров магазина и другой репрезентативной группы менеджеров ОК своих предприятий, показало, что эти оценки и оргкультурные предпочтения тождественны друг другу (рис. 4). Поэтому и первая, и вторая выборки были объединены в одну.
Рисунок 4. Индивидуальный профиль актуальной и предпочитаемой ОК менеджера С.В.А.
Анализ актуального на данный момент профиля организационной культуры показал, что большинство менеджеров (около 80%) оценивают ОК своих предприятий как сильную культуру бюрократического типа (D). Профиль организационно-культурных предпочтений менеджеров иллюстрирует необходимость формирования адхократии (B) как наиболее эффективного, по их мнению, инструмента достижения успеха организации на рынке труда (рис. 5,6).
Рисунок 5. Индивидуальный профиль актуальной и предпочитаемой ОК менеджера И.Н.П.
Рисунок 6. Профиль актуальной и предпочитаемой ОК менеджеров
Расхождения между актуальной и желаемой ОК свидетельствуют о том, что видение менеджерами культуры, которая способствовала бы требованиям внешнего окружения и вызовам будущего, перед лицом которых может оказаться организация, не совпадает с оргкультурой, реально существующей на предприятии.
Проведение процедуры оценки существующего типа ОК у сотрудников торгового предприятия ООО «Надин» полностью соответствует аналогичной процедуре у группы менеджеров. Использование рамочной конструкции конкурирующих ценностей показало, что сотрудники фирмы работают в условиях клановой культуры (A), где присутствует лишь незначительное преобладание клана по отношению к другим типам ОК. Профиль предпочитаемой организационной культуры видоизменен незначительно (рис. 7).
Рисунок 7. Профиль актуальной и предпочитаемой ОК продавцов
Согласно данным исследования, у персонала имеются следующие организационно-культурные предпочтения:
а) организационно-культурные предпочтения менеджеров – к усилению клановой «А» (на 10%) и адхократической «В» культур практически в 2 раза, ослаблению рыночной «C» (на 0,96%) и бюрократической «D» (на 46,2%);
б) организационно-культурные предпочтения персонала торгового предприятия – к усилению клана «А» (на 14%) и адхократии «В» (на 1,2%), но ослаблению рынка «C» и иерархии «D» (на 15,4% и 1,3 % соответственно).
Затем вышеуказанные предпочтения руководителей и исполнителей были проверены с помощью критерия знаков.
Результаты статистического анализа:
а) организационно-культурные предпочтения менеджеров.
Подтвердились данные о стремлении испытуемых к значительному усилению адхократии (.эмп.≥.st.: 20>18) и ослаблению бюрократической культуры (.эмп.≥.st.: 19>18) при вероятности p<0,01;
б) Организационно-культурные предпочтения продавцов.
Полученные средние величины по «А» квадранту имеющейся и предпочитаемой ОК, а также стремление работников к его усилению (на 16%) достоверны (.эмп.≥.st.: 12≥12).
Данные, свидетельствующие о желании сотрудников работать в более сильной адхократической и слабой рыночно-бюрократической культуре имеют случайный характер (.эмп.<.st.: 11<12; 7<12; 6<12 соответственно).
Таким образом, сравнительный анализ актуального и предпочитаемого типов организационных культур показал:
1) для руководителей характерно видение организационной культуры, которое отличается от ОК, имеющейся в организации на момент проведения диагностики. Это значит, что, по мнению менеджеров, ценности, нормы, правила поведения, принятые в организации, не способствуют достижению организационных целей и продвижению организации во внешнем окружении. Поэтому необходимы культурные изменения, предполагающие значительное усиление адхократического параметра культуры и сохранение рыночных отношений в организации;
2) рядовых сотрудников торговой фирмы устраивает имеющееся место работы, ценности организации и их личные не противоречат друг другу. Поэтому у продавцов присутствует мотивация лишь незначительного изменения существующей ОК: увеличения семейного типа отношений и незначительного сокращения рыночного.
3 этап эксперимента. На третьем этапе была установлена взаимосвязь между структурой мотивации и организационно-культурными предпочтениями менеджеров и рядовых исполнителей. В частности, менеджеры, поведение которых детерминируется мотивами «ОА», «ТА», «Ж», полагают, что наилучшее удовлетворение этих потребностей возможно в условиях адхократически-рыночного типа ОК – динамичного, предпринимательского и творческого места работы.
Именно здесь основное внимание организации концентрируется «на внешних позициях в сочетании с высокой гибкостью и индивидуальностью подходов к людям», а также высокой ориентированностью на результат. В меньшей степени, как оказалось, менеджеры в своих фирмах хотели бы усиления клановой и бюрократической тенденций развития ОК.
Рядовые сотрудники частной торговой фирмы, наоборот, предпочитают работать в условиях клановой культуры, где основное внимание организации фокусируется на заботе о людях и добром чувстве к потребителю, а также придается значение высокой сплоченности коллектива и моральному климату в нем. Прямые доказательства гипотезы о наличии связи между трудовой мотивацией данной группы продавцов и их культурными предпочтениями не получены, но косвенное подтверждение этой взаимосвязи найдено. Именно отсутствие четкой иерархии (как отмечалось выше) в мотивационной структуре испытуемых позволяет сделать предположение о том, что мотивы «К», «О» и «Ж» на самом деле так же значимы для рядовых сотрудников, как и мотивы «ТА», «ОА», «СП». Отсюда становится понятным их стремление находиться в условиях клана, с одной стороны, как в наиболее известной еще с детства модели управления, а с другой, – комфортного места работы, где можно относительно безбоязненно доверять друг другу по сравнению с адхократической и рыночной моделями управления.
Согласно взглядам ряда ученых, различный выбор руководителями и подчиненными предпочитаемых организационных культур не случаен. Он объясняется характером труда и должностной позицией сотрудников.
Менеджеры – люди, чья профессиональная деятельность связана с «производственными и финансовыми рисками» и высокой ответственностью за успех деятельности организации. Поэтому они убеждены в том, что именно в условиях адхократии и рынка, предполагающих: а) создание условий, в которых безопасно идти на риск; б) поощрение созидательных альтернатив; в) поддержку стремления побеждать; г) формирование гибкости и приспособляемости персонала – в полной мере возможна успешная реализация их производственных планов.
Рядовые исполнители, не обладающие правом принятия управленческих решений и не «обремененные» финансовыми обязательствами в условиях работы, больший акцент делают на характере отношений в коллективе. Они считают, что благоприятный моральный климат и согласие, но в то же время поощрение участия людей в бизнесе наиболее возможны в условиях семейной ОК.
Подведем итог данного эксперимента и сделаем выводы.
1. В результате изучения структуры мотивации испытуемых были установлены различия в деловой направленности руководителей и исполнителей. Так, для представителей менеджерского звена характерно доминирование мотивов творческой и общей активности. У рядовых сотрудников торгового предприятия такой четкой иерархии их мотивационной сферы не наблюдается.
2. В результате диагностики организационной культуры менеджеров и продавцов выявлены различия в организационно-культурных предпочтениях. Так, руководители видят свои организации и предприятия как культуры адхократически-рыночного типа, наиболее соответствующего вызовам внешней среды. Персонал фирмы предпочитает работать в клановой культуре.
3. В ходе исследования доказана взаимосвязь между предпочтениями в организационной культуре и структурой мотивации персонала любого уровня. Предпочтение того или иного типа организационной культуры в значительной степени детерминируется структурой мотивации испытуемых. Руководители, которые в подавляющем большинстве испытывают, прежде всего, потребности в самовыражении и самореализации, предпочитают адхократический тип организационных отношений. Подчиненные, для которых общение, проявление социальной активности, потребность в признании, уважении, комфорте и безопасности не менее важны, чем потребность в личностном росте и самореализации, стремятся к сохранению или даже усилению клановых отношений.
4. Таким образом, выявив расхождения в организационно-культурных предпочтениях, руководители могут определить для себя перспективы развития организации в условиях внешней среды; наметить план действий, реализация которого способствовала бы повышению конкурентоспособности организации или предприятия.
2.4. Направления совершенствования корпоративной культуры
По результатам данного исследования организационной культуры менеджеры могут определить, какие характеристики в тенденциях развития ОК необходимо усилить, ослабить или оставить без изменений для того, чтобы рядовые сотрудники фирмы разделяли эти культурно-организационные представления руководства.
Применительно к нашему исследованию это:
а) усиление элементов адхократической и клановой культуры, предполагающих поощрение созидательных альтернатив, бригадной работы и т.д.;
б) выделение из числа продавцов сотрудников, которые в большей степени, чем остальные разделяют организационно-культурные предпочтения менеджеров, и формирование из этих работников управленческого резерва;
в) ослабление бюрократических характеристик организации.
Клановую культуру ООО «ТД «Надин» можно представить следующим образом: очень дружественное место работы, где у людей масса общего; организация похожа на большую семью; лидеры или главы организации воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители; организация держится вместе благодаря преданности и традиции; высока обязательность организации, она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату; успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях; организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.
Далее изобразим графически, чем организация ООО «ТД «Надин» должна стать за пять лет, чтобы оказаться на вершине успеха.
Рисунок 8. Критерии успеха ООО «ТД «Надин»
Согласно рисунку 9, предпочтительнее для характеристик организации ООО «ТД «Надин» адхократическая культура, в то время как в настоящее время она иерархическая.
Рисунок 9. Характеристики организации ООО «ТД «Надин»
В настоящее время и в предпочтительном состоянии культуру ООО «ТД «Надин» можно охарактеризовать как иерахическую, однако не совпадает с предпочтением рыночная культура.
Рисунок 10. Лидер организации ООО «ТД «Надин»
В предпочтительном состоянии культура управления наемными работниками ООО «ТД «Надин» стремится к клановой, в то время как в настоящее время он рыночная.
Рисунок 11. Управление наемными работниками ООО «ТД «Надин»
По данным рисунку 12, предпочтительна рыночная культура связующей сущности организации ООО «ТД «Надин», что совпадает с текущей ситуацией, однако в настоящее время преобладает и иерархическая культура.
Рисунок 12. Связующая сущность организации ООО «ТД «Надин»
В стратегическом акценте ООО «ТД «Надин» в предпочтении фигурируют как рыночная, так и иерархическая культуры, в то время как в настоящее время это ярко выраженная рыночная культура.
Рисунок 13. Стратегический акцент ООО «ТД «Надин»
По итогам проведенного анализа можно заключить, что требуется изменение культуры ООО «ТД «Надин», как это представлено на рисунке 14.
Рисунок 15. Оценка необходимых изменений в культуре организации ООО «ТД «Надин»
Таким образом, текущее состояние культуры анализируемого предприятия нуждается в преобразовании в сторону клановой и адхократической культур.
Основная и приоритетная цель в компании ООО «ТД «Надин» – привлечение и сохранение клиентов и повышение их удовлетворенности. Анализируемое предприятие может достичь высокого уровня удовлетворенности и лояльности, только повышая уровень обслуживания своих клиентов.
Учитывая то обстоятельство, что текущее состояние культуры ООО «ТД «Надин» (сочетание иерархической и рыночной культур) нуждается в преобразовании в сторону клановой и адхократической культур, рассмотрим их значения в ракурсе лояльности сотрудников и взаимосвязи с изменяющимися условиями в организации.
Клановая культура – это наиболее благоприятная для развития лояльности сотрудников культура. Именно в клановой культуре работники в наибольшей степени разделяют цели и ценности, установки и традиции. Лояльность такой культуры основана на семейственности, лежащей в основе взаимоотношений. Это не значит, что в такой культуре все родственники по рождению. Но в основе взаимоотношений людей лежат чувства и эмоции, которые испытывают друг к другу близкие люди. Это чувство общности, мы – единая семья, сопричастности радостям и бедам другого человека, соучастия и сплоченности. Полуавтономность работы бригад и делегирование полномочий демонстрируют высокий тип доверия к членам бригад, которое они должны оправдывать. Проявление преданности делу и организации здесь естественно и закономерно, просто в семье иначе нельзя. Так же естественны в клановой культуре пожизненная занятость и наделение работников акциями компании, позволяющими им реально участвовать в принятии решений. Лояльность персонала клановой культуре основана на его способности испытывать и проявлять истинную преданность и верность компании независимо от ее успехов и неудач, полностью разделять ее судьбу, гордиться своей принадлежностью к компании и делать все возможное для ее процветания.
Адхократическая культура. Лояльный сотрудник для адхократической культуры – это творец, новатор, желающий быть везде и всегда первым, лучшим, придумывающий новые неординарные варианты решений, томимый жаждой изобретений и открытий, мечтающий о лаврах гения. Здесь нет требований четко соблюдать регламенты, но есть неукоснительное требование предвидеть будущее и не бояться рисковать для завоевания в нем передовых позиций.
Чем больше сотрудники будут ощущать себя двигателями прогресса, от деятельности которых зависит будущее не только их организации, но и страны, и мира, тем преданнее и лояльнее будут они к своей компании, поскольку именно в ней они получают такие грандиозные возможности.
Теперь рассмотрим оценку отношений персонала ООО «Надин» к нововведениям, основанный на семантическом дифференциале Чарльза Осгуда (см. Приложение 5).
Можно выделить три типичных ситуации, иллюстрирующих актуальность проблемы организационной культуры: слияние/поглощение одних предприятий другими; стремительное развитие предприятий новых сфер бизнеса (IT и др.); создание и функционирование зарубежных фирм на российском рынке.
В нашем случае диагностика позволяет выявить степень комфортности поведения персонала в новой, неизвестной для них, отличающейся повседневности ситуации, а также степень формализации (приказами, инструкциями, положениями, стандартами) путей и способов достижения целей деятельности.
На данном этапе требовалось определить отношение к нововведениям.
Анализ отношения к нововведению позволил нам охарактеризовать степень комфортности поведения персонала ООО «Надин» в новой, неизвестной для них ситуации:
Для организации характерна:
1. мотивация работников на достижение цели;
2. персонал в целом ориентируется как на сегодняшний день, так и на будущее;
3. готовность работников к риску (экспериментам);
4. надежда на успех и боязнь неуспеха выражены в равной степени;
5. подчиненные считают своих руководителей специалистами;
6.соревнование между сотрудниками считается нормальным, но не обязательным;
7. готовность по отношению к неопределенности в своей работе выше средней.
К поддерживающим факторам инновации в данной организации относятся:
предоставление необходимой свободы при разработке нововведения, обеспечение новаторов необходимыми ресурсами и оборудованием, поддержка со стороны высшего менеджмента предприятия;
проведение систематических дискуссий и свободного, поощряемого обмена идей;
поддержание эффективных коммуникаций с коллегами, другими подразделениями, внешними научными организациями, вузами;
углубленное взаимопонимание в среде персонала магазина.
Итак, выяснив желательное (идеальное) состояние организационной культуры ООО «ТД «Надин» и определив ее сегодняшнее (фактическое) состояние, можно принять решение о тех действиях, которые позволят перейти из сегодняшнего состояния в желательное.
Для анализируемой организации очень важно чтобы люди работали в полную силу, чтобы цели компании и цели сотрудников совпадали. В этих условиях актуальным становится вопрос о совершенствовании системы мотивации персонала.
В компании ООО «ТД «Надин» нужно совершенствовать систему мотивации и повышать уровень квалификации работников с целью повышения производительности труда, увеличения конкурентоспособности, повышения профессионализма сотрудников.
Подводя итоги исследования можно утвердительно сказать, что выдвинутая гипотеза подтвердилась. Работник принимает определенные ценности организации, осознает свое место в организации и в зависимости от типа организационной культуры и вышеуказанных факторов реагирует на риски и изменения.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
На сегодняшний день важным вопросом функционирования любой организации, будь то маленькая фирма или крупное предприятие, является вопрос, касающийся корпоративной культуры. Актуальность вопроса заключается в том, что такое явление, как корпоративная культура по-разному может влиять на эффективность выполнения деятельности организации.
В данной дипломной работе мы изучали типы корпоративных культур имеющихся в рамках одной организации, а также попытались исследовать связь с типами корпоративной культуры таких аспектов, как удовлетворенность трудом и отношение к организации.
В корпоративной культуре поэтапно происходят следующие изменения: оценка существующей корпоративной культуры, выявление ценностей компании, этических дилемм; формирование представлений о желаемой корпоративной культуре; определение противоречий между существующей и желаемой корпоративной культурой, выявление потенциальных источников кризиса или иных проблем; постепенное устранение противоречий в корпоративной культуре; оценка успешности изменений в корпоративной культуре, отзывы о корпоративной культуре и ее стабильное развитие.