Совершенствование управления риском в современной организации на примере ОАО «КамАЗ»

Предпринимательский риск имеет объективную основу из-за неопределенности воздействия внешней среды по отношению к предпринимательской фирме. Внешняя среда включает объектив¬ные экономические, социальные, политические и другие условия, в рамках которых осуществляет свою деятельность предпринима¬тель и к изменению которых он вынужден приспосабливаться. Неопределенность ситуации для предпринимателя предопреде¬ляется тем, что она зависит от множества переменных, контр¬агентов и лиц, поведение которых не всегда можно предсказать с приемлемой точностью. Сказывается также и отсутствие четкости в определении целей, критериев и показателей их оценки (сдвиги в общественных потребностях и потребительском спросе, появле¬ние технических и технологических новшеств, изменение конъ¬юнктуры рынка, непредск ...

Введение……………………………………………………………………………...3
1.Теоретический анализ вопросов управления риском в современной
организации…………………………………………………………………………10
1.1.Понятие неопределенности и риска: сущность и причины…………. ……..10
1.2. Классификационная система рисков…………………………………………15
1.3. Факторы, влияющие на уровень риска……………………………………….28
2. Анализ управления риском в ОАО «КамАЗ» ………………………………...33
2.1. Краткая характеристика и структура ОАО «КамАЗ» ………………………33
2.2. Оценка методов управления риском в ОАО «КамАЗ»……………………..48
3. Совершенствование управления риском в современной организации
на примере ОАО «КамАЗ»………………………………………………………...61
3.1. Пути повышения эффективности управления рисками и методы их
оценки………………………………………………………………………………….61
3.2. Нововведения управленческой деятельности в ОАО«КамАЗ» в
области минимизация риска………………………………………………………70
3.3. Основные направления совершенствования системы управления
ОАО «КамАЗ» в условиях рынка………………………………………………..94
Заключение………………………………………………………………………..103
Список использованной литературы………………………………………... …109
Приложения……………………………………………………………………….113

Закономерности управления составляют центральное звено оте-чественной теории управления. В отличие от эмпирического подхо¬да, научный подход к управлению основан на тщательном учете требований объективных закономерностей и тенденций развития уп¬равления. Познание закономерностей управления на основе теоре¬тического анализа и практического опыта позволяет:
- проводить глубокий научный анализ системы управления, объективно оценивать ее состояния. Тем самым, закономерности уп¬равления предоставляют возможность не только текущего, но и пер¬спективного совершенствования системы управления, а не просто ус¬транения существующих сегодня недостатков.
-в полной мере учесть фактор времени при совершенствовании управления и уровень развития управляемой системы.
- в должной мере учесть субъективные фак торы управления, от-граничить их от объективных факторов и установить наиболее рацио¬нальное соотношение науки и искусства управления. Преувеличение роли личных качеств руководителя при решении проблем совершен¬ствования управления столь же вредно, как и их недооценка.
-осуществить системный подход к управлению и его комплекс¬ному совершенствованию. Без знаний объективных закономерностей управления такой подход реализовать невозможно...

1378
1379
Образование
год
2002
2003
2004
Два высших, аспирантура, докторантура
3
4
4
Высшее
150
200
200
Среднее профессиональное
650
609
614
Среднее
557
554
550
Неполное среднее
10
11
11
Всего:
1370
1378
1379
Возраст
год
2002
2003
2004
Работающие пенсионеры
7
8
8
От 45 лет до пенсионного возраста
33
40
40
От 35 до 45 лет
701
704
704
От 25 до 35 лет
590
592
593
До 25 лет
39
34
34
Всего:
1370
1378
1379
Важный элемент рынка труда — кадровая работа на фирме. Она начинается с найма работников и охватывает весь процесс управления персоналом, включая его мотивацию, формы оплаты труда, профессиональную подготовку и переподготовку.
В основу практической политики многих фирм в области тру­довых ресурсов положена теория человеческого капитала. Сам термин «человеческий капитал» означает образование, квалифи­кацию, знания, навыки и опыт, воплощенные в рабочей силе и используемые в процессе производства. Согласно данной теории различия в заработной плате являются следствием неодинаковых инвестиций в человеческий капитал по категориям работников. В результате увеличения объема таких инвестиций доходы работ­ников возрастают, улучшаются и показатели экономической дея­тельности фирм. В настоящее время, следуя данной теории, пред­приниматели рассматривают затраты на образование, подготовку и переподготовку рабочей силы не как издержки производства, которые необходимо минимизировать, а как производственные инвестиции.
В настоящее время в данном предприятии набирают коллектив молодых специалистов. Достаточно сложным и продуманным является сам механизм отбора претендентов. Он включает, как правило, анализ рабочего места, результатом которого становится спецификация этого места, а также выбор процедуры отбора. Последняя обычно состо­ит из анализа информации, содержащейся в банках данных фир­мы об имеющихся претендентах на работу, их интервьюирования и разнообразного тестирования.
Для этого многие крупные фирмы имеют специализированные центры оценки кадров, осуществляющие как отбор вновь нанима­емых работников, так и отбор, и аттестацию претендентов на внут­реннее продвижение на основе развернутого заключения по ре­зультатам тестирования и аттестации. В ОАО «КамАЗ» такой специализированного центра нет, что снижает эффективность отбора и требует больше времени. При этом есть отдел, выполняющий роль кадровой службы.
В кадровой работе активно используется и более широкий под­ход — планирование человеческих ресурсов. Он включает анализ перспективных потребностей, по отдельным категориям персонала исходя из долгосрочных целей фирмы.
Всю деятельность по управлению персоналом фирмы осущест­вляет специальная кадровая служба. Она состоит из не­скольких отделов: трудовых отношений, занятости, управления персоналом, заработной платы, условий труда и борьбы с травма­тизмом, обучения кадров, учета и делопроизводства. В составе службы работают квалифицированные специалисты: социологи, специалисты по управлению, трудовым отношениям.
Показателем эффективности использования трудовых ресурсов является производительность труда. Среди факторов, определяющих уровень и динамику произво­дительности труда, — темпы и характер накопления капитала и динамика капиталовооруженности труда; темпы внедрения в про­изводство и направленность научно-технических достижений; развитие методов организации и стимулирования труда, а также методов управления производством; сдвиги в качественных и ко­личественных характеристиках трудовых ресурсов; факторы соци­ального порядка.
Помимо проблем с отбором молодых специалистов, наблюдается повышенная текучесть персонала ОАО «КамАЗ». Это связано с тем, что многие из-за напряженной работы становятся подверженными профессиональному выгоранию.
Замечено, что симптоматика профессионального выгорания может быть «инфекционной» и проявляться не только у отдельных работников. Нередко встречается профессиональное выгорание организаций, которое проявляется в том, что у подавляющего большинства сотрудников присутствует внутреннее физическое или эмоциональное состояние с одними и теми же симптомами, а также одни и те же формы поведения. В таких случаях заметно «стираются» индивидуальные различия между работниками, они становятся неестественно похожими и одинаковыми, как бы «на одно лицо». Люди становятся пессимистами, у которых нет веры в позитивные изменения на работе и возможность что-то изменить собственными усилиями.
Причинами профессионального выгорания организации выступают постоянные противоречия в стратегическом и тактическом руководстве; чрезмерные, невыполнимые требования к работникам; передача ответственности сотрудникам, не имеющим полномочий; отсутствие объективных критериев для оценки результатов труда; неэффективная система мотивирования и стимулирования персонала.
Симптомы профессионального выгорания организаций: неадекватно повышенная текучесть кадров (от 100% и более в год, то есть в течение года увольняются практически все сотрудники, а некоторые работают меньше года); сниженная мотивация к труду, профессиональная зависимость персонала от руководителей, которая проявляется либо в повышенном и неадекватном критическом отношении к управлению, либо в чувстве беспомощности без активной помощи со стороны руководства; слишком высокая конфликтность персонала и тяжелая атмосфера на предприятии.
Как для отдельного работника, так и для организации состояние профессионального выгорания может быть неосознанным или неправильно понятым и оцененным. Собственное неблагополучное состояние как человеку, так и организации трудно, практически невозможно увидеть со стороны, поэтому отсутствуют условия для того, чтобы вовремя начать коррекционные и восстанавливающие мероприятия.
Эффективный менеджмент в ОАО «КамАЗ» осуществляется за счёт качественного отбора персонала на руководящие должности (несмотря на то, что с молодыми специалистами отбор ведётся на достаточно низком уровне).
Так для каждой должности прописаны должностные инструкции, предъявляются высокие требования не только к уровню образования и стажу работы в подобным структурах, но и к профессиональным и личностным качествам претендента.
Так, например, начальник управления должен иметь высшее профессиональное (экономическое) образование, опыт практической работы на руководящих должностях предприятий автомобильной отрасли не менее 5 лет.
При этом руководители в каждом отделе в зависимости от объема имеют право учредить свою собственную бухгалтерскую службу как структурное подразделение, возглавляемое главным бухгалтером, ввести в штат должность бухгалтера и передать на договорных началах ведение бухгалтерского учета централизованной бухгалтерии, специализированной организации или бухгалтеру-специалисту, а также, с целью привлечения к ответственности и непосредственному контролю над деятельностью своего подразделения, отдела или управления вести бухгалтерский учет лично.
Также особое внимание ведётся по снижению профессионального выгорания, причинами которого выступают постоянные противоречия в стратегическом и тактическом руководстве; чрезмерные, невыполнимые требования к работникам; передача ответственности сотрудникам, не имеющим полномочий; отсутствие объективных критериев для оценки результатов труда; неэффективная система мотивирования и стимулирования персонала.
Чтобы не пропустить опасный поворот, за которым уже начинается синдром эмоционального выгорания, менеджеры различных уровней в ЗАО «КамАЗ» необходимо:
- знать признаки опасности у своих подчинённых (ухудшение отношений с близкими, коллегами, друзьями; нарастающий негативизм к себе, своей профессии и деятельности; постоянное чувство вины и
- неудачи; обидчивость, раздражительность, потеря чувства юмора; повышенная утомляемость, ухудшение памяти, внимания и прочие совсем не полезные и неприятные переживания);
- уметь оказывать помощь своим сотрудникам и обращаться к специалистам, когда это необходимо;
уметь рассчитывать и обдуманно распределять нагрузки между всеми сотрудниками;
проще относиться к конфликтам, особенно мелким и не принципиальным (не допускать конфликты между подчинёнными, проводить профилактические беседы с привлечением необходимых специалистов);
- знать свои особенности, чтобы уметь переключаться с одного вида деятельности на другой;
- знать свои неэффективные модели поведения и уметь менять их на более эффективные и менее разрушающие и еще много всего, что и является профилактикой (предупреждением) эмоционального выгорания.
В настоящее время проводится очень много консультаций, семинаров и тренингов по профилактике эмоционального выгорания. Тренинги рассчитаны как на специалистов, так и на всех, кому по роду деятельности может грозить эмоциональное выгорание. На этих тренингах учат не только определять свое настоящее состояние, но и подбирать те психологические приемы, которыми можно пользоваться самостоятельно. А заодно, и научиться помогать коллегам по работе, друзьям и близким.
Таким образом, в ОАО «КамАЗ» иерархический тип структуры управления. На современных пред­приятиях наиболее распространена иерархическая структура уп­равления. Структура представлена в приложении. Отдел работы с персоналом является структурным подразделением управления ОАО «КАМАЗ». Отдел работы с персоналом возглавляет начальник отдела, который подчинен заместителю генерального директора, начальнику экономики и финансов. Начальник отдела назначается и освобождается от занимаемой должности приказом генерального директора ОАО «КАМАЗ» по представлению заместителя генерального директора - директора по экономике и финансам. Для этого многие крупные фирмы имеют специализированные центры оценки кадров, осуществляющие как отбор вновь нанима­емых работников, так и отбор, и аттестацию претендентов на внут­реннее продвижение на основе развернутого заключения по ре­зультатам тестирования и аттестации. В ОАО «КамАЗ» такой специализированного центра нет, что снижает эффективность отбора и требует больше времени. При этом есть отдел, выполняющий роль кадровой службы. Помимо проблем с отбором молодых специалистов, наблюдается повышенная текучесть персонала ОАО «КамАЗ». Это связано с тем, что многие из-за напряженной работы становятся подверженными профессиональному выгоранию. Эффективный менеджмент в ОАО «КамАЗ» осуществляется за счёт качественного отбора персонала на руководящие должности (несмотря на то, что с молодыми специалистами отбор ведётся на достаточно низком уровне
2.2. Оценка методов управления риском в ОАО «КамАЗ»
ОАО «КамАЗ» имеет собственные пред­почтения деятельности, направленно связанные с риском, и на основе этого выявляет риски, которым может быть подвержена, решает, какой уровень риска для него приемлем, и ищет способы, как избежать нежелательных рисков. Такие действия называются системой управления риском. Это особый вид деятельности, на­правленный на смягчение воздействия риска на результаты дея­тельности ОАО «КамАЗ».
Управление рисками — специфическая область деятельности, требующая знаний в области теории фирмы, страхового дела, анализа хозяйственной деятельности ОАО «КамАЗ», математических ме­тодов оптимизации экономических задач и других знаний. Дея­тельность в этой области направлена на защиту своей фирмы от действия рисков, угрожающих ее прибыльности, и способствует решению основной задачи ОАО «КамАЗ»— в зависимости от ситуации выбрать из альтернативных проектов оптимальный, учитывая при этом что чем более прибылен про­ект, тем выше степень риска для ОАО «КамАЗ».
Деятельность по управлению рисками назы­вается политикой риска. Под политикой риска понимается совокупность различного рода мероприятий, имеющих целью снизить опасность ошибочного принятия решения в момент самого его принятия и сократить возможные негативные последствия этих предпринимательских решений. Процесс управления предпринимательским риском в ОАО «КамАЗ»представлен схемой на рис. 2.2.1.
Знать о существовании риска предпринимателю необходимо. но далеко недостаточно. Важно установить, как влияет на результаты деятельности конкретный вид риска и каковы последствия данного влияния. Причем сначала следует оценить вероятность того, что некое событие действительно произойдет, а затем, как оно повлияет на экономическое положение ОАО «КамАЗ».
Рис. 2.2.1. Этапы процесса управления риском в ОАО «КамАЗ»
Различное поведение, принимающих ана­логичное решение в одной и той же ситуации, объясняется их индивидуальными склонностями к риску, уровнем притязаний на извлечение прибыли (дохода).
В зависимости от того, к какой категории относится руководство ОАО «КамАЗ» — к людям с повышенной степенью готовности идти на рисковое предприятие или же к людям с более осторожным под­ходом к риску, — он может решать, идти ему на выполнение очень рискованных проектов или иметь дело с бизнесом с не­большой степенью риска, поскольку, если предприниматель ос­торожно относится к риску, ему труднее рационально определить шансы на успех проекта с высокой степенью риска, и наоборот. Следует отметить, что наибольших успехов достигает тот пред­приниматель, который может одновременно просчитать или же интуитивно определить степень риска и, несмотря на возмож­ность неудачи рискнуть.
Оценивая риск, который в состоянии принять на себя ОАО «КамАЗ», предприниматель прежде всего исходит из профиля ее деятельно­сти, наличия необходимых ресурсов для реализации программы финансирования возможных последствий риска, стремится учесть отношение к риску партнеров по бизнесу и построить свои дей­ствия так, чтобы наилучшим образом способствовать реализации основной цели ОАО «КамАЗ».
Степень допустимого риска определяется с учетом таких пара­метров, как размер основных фондов, объем производства, уро­вень рентабельности и др. Следует отметить, что чем большим капиталом обладает предприятие, тем оно менее чувствительно к риску и тем смелее предприниматель может принимать решение в рисковых ситуациях.
Комплексный подход к управлению риском позволяет пред­принимателю более эффективно использовать ресурсы, распреде­лять ответственность, улучшать результаты работы фирмы и обеспечивать ее безопасность от действия риска. Управление предпри­нимательским риском связано с разработкой мероприятий по ми­нимизации последствий рисков.
После выявления рисков, с которыми может столкнуться ОАО «КамАЗ» в процессе осуществления предпринимательской деятельности, после определения факторов, оказывающих влияние на уровень риска, и после проведения оценки рисков, а также выявления связанных с ними потенциальных потерь перед предприниматель­ской фирмой стоит задача разработки программы минимизации выявленных рисков, т.е. специалист по риску должен принять решение о выборе наиболее приемлемых механизмов нейтрализа­ции предпринимательских рисков. Система методов нейтрализации предпринимательских рисков в ОАО «КамАЗ» изображена на рис. 2.2.2.
ОАО «КамАЗ» в процессе осуществления про­изводственно-хозяйственной деятельности может отказаться от со­вершения финансовых операций или от вида деятельности, свя­занных с высоким уровнем риска, т.е. уклониться от риска. Данное направление нейтрализации рисков является наиболее простым и радикальным.

Рис.2.2.2. Основные методы нейтрализации предпринимательских рисков в ОАО «КамАЗ»
Оно позволяет полностью избежать потенциальных потерь, связанных с предпринимательскими рисками, но при этом не позволяет и получить прибыли, связанные с рискованной дея­тельностью. Кроме того, в отдельных случаях уклонение от риска может быть просто невозможным, а избежание одного вида риска может привести к возникновению других. Поэтому, как правило, данный способ применим лишь в отношении очень серьезных и крупных рисков.
Решение об отказе от определенных предпринимательских рис­ков может быть принято как на предварительной стадии принятия решения, так и позднее, путем отказа от дальнейшего осуществле­ния деятельности, в том случае, если риск оказался выше предпола­гаемого. Однако большинство решений об избежании риска прини­мается на предварительной стадии принятия решения, так как отказ от продолжения деятельности часто влечет значительные финансо­вые и иные потери для фирмы, а иногда затруднителен в связи с контрактными обязательствами предпринимательской фирмы. Применение такого метода нейтрализации финансовых рис­ков, как уклонение от риска, эффективно при выполнении оп­ределенных условий:- отказ от одного вида предпринимательского риска не вле­чет за собой возникновение других видов рисков более вы­сокого или однозначного уровня;
- уровень риска намного выше уровня возможной доходнос­ти предпринимательской сделки или деятельности в целом;
- финансовые потери по данному виду риска предпринима­тельская организация не имеет возможности возместить за счет собственных финансовых средств, так как эти потери слиш­ком высоки.