Экспресс -анализ и детализированный финансовый анализ организации

Написанный очень сильный диплом на указанную тему. Куча детализированных расчетов, анализа, выводов, таблиц и графиков. В нем проведено два анализа - Экспреса-анализ и детализированный фин. анализ. В нем не хватает Введения, части 1.1 из Теории, Заключения и списка литературы. Части диплома я написала во "Введении" и "Содержании". Если что, за отдельную небольшую доплату допишу и нехватающие части. ...

IV. Общая оценка финансового состояния.
1) Коэффициент покрытия: , где КО - краткосрочные обязательства.
Коб н.п. = 23 788 314 (руб.), Коб к.п. = 30 827 897 (руб.)
Кпокн.п.= 23 788 314: 20 273 594 = 1,17
Кпок к.п. = 30 827 897: 29 837 914 = 1,03
ТКпок = ((1,03 – 1,17) : 1,17) × 100% = -11,95%

2) Коэффициент обеспеченности собственными средствами: , К соб (699 стр.)
Косн. н.п. = 29 983 529 (руб.), Косн. к.п. = 24 066 561 (руб.)
Коб н.п. = 23 788 314 (руб.), Коб к.п. = 30 827 897 (руб.)
Коб н.п. сс = (32 838 403– 29 983 529) : 23 788 314 = 0,084 (допустимое значение показателя больше или равно 0,1)
Коб к.п. сс =( 25 276 901– 24 066 561) : 30 827 897 = 0,0005
Т Кобсс = ((0,0005 – 0,084)/0,084)*100% = -99,4%

3) Коэффициент концентрации собственного капитала:
Ан.п. =54 639 094 (руб.), Ак.п. = 56 089 912 (руб.)
Кконц н.п. соб = 32 838 403: 54 639 094 × 100% = 60,1%
Кконц к.п. соб = 25 276 901: 56 089 912 × 100% = 45%
ТКконцсоб = ((45 – 60,1) : 60,1) × 100% = -25%

У организации растут краткосрочные финансовые вложения – их удельный вес увеличивается с 35,15% до 52,95%.
Все это свидетельствует о сужении материальной базы, в совокупности с ростом оборотных активов.
Оценим структуру активов с помощью коэффициентов:
1) Коэффициент соотношения оборотных и внеоборотных активов:
, Квн н.п.об = 26 829 781 : 29 983 529 = 0,89,
Квн к.п.об = 31 090 349 : 24 066 561= 1,29
ТКвноб = ((1,29 –0,89 ) :0,89 ) × 100% = 44,37%
Значение коэффициента увеличивается, что свидетельствует об увеличении мобильности имущества организации.
2) Коэффициент имущества производственного назначения:
>0,5 (НЗС – незавершенное строительство, З – запасы материальных ценностей, НЗП – незавершенное производство).
Ки.п.н. н.п. = (29 983 529 + 675 985 + 20 545 499 + 0) : 57 680 561= 0,89
Ки.п.н. к.п. = (24 066 561+ 1 105 459 + 24 235 762 + 0) : 56 352 364 = 0,88
ТКи.н.п. = (( 0,88– 0,89) : 0,89 ) × 100% = -1,24%
Снижение показателя ниже порогового (0,5) требует повышенного внимания к развитию производственной деятельности организации в структуре ее имущества. На данный момент показатель входит в рамки нормы.
Выводы по горизонтальному и вертикальному анализу финансового положения предприятия:
1. Источники финансирования деятельности организации на конец периода снизился на 2,3%, что обусловлено снижением таких видов финансовых средств как собственные средства и долгосрочные обязательства.

Анализ ликвидности (платежеспособности) организации.Анализ структуры баланса.Анализ уровня финансовой устойчивости.Анализ прибыльности и рентабельности деятельности организации.1.3. Методика разработки основных направлений развития организацииВ результате проведения финансово-экономического анализа хозяйственной деятельности организации появляется ясное понимание ситуации с управлением и обеспечением процесса управления, картина, достаточно подробная для того, чтобы можно было выявить основные проблемы организации и обозначить возможные пути их решения. В условиях сложившейся ситуации среди послекризисных проблем, которые испытывают любые организации, наиболее распространенными являются следующие:Снижение эффективности использования капитала организации, свидетельством чего является сокращение абсолютных значений объемов прибыли и рентабельности деятельности;В связи с вышесказанным возникновение убыточности производства продукции;Отсутствие собственных средств и резервных фондов, резкое снижение платежеспособности компании. Часто это сопровождается значительным сокращением производства в силу того, что часть оборотных средств направляется на обслуживание возросшей кредиторской задолженности; Возникновение острой неплатежеспособности: отсутствие возможности финансирования производства и осуществления платежей по существующим обязательствам. В связи с этим появляется угроза остановки, а в худшем случае прекращения производства, а далее банкротства. При таком состоянии экономики значимость планирования деятельности организации возрастает во много раз, поскольку оно призвано формировать механизмы, которые позволят создать возможность своевременной ответной реакции на те изменения, которые происходят в ее внешней среде: на рынках товаров и технологий, в научно-технической, экономической, социальной и политической сферах.Определение проблем позволяет сделать следующий шаг – сформулировать, каким должно быть дальнейшее развитие компании и в чем заключаются его основные цели. Цель – это выработка четких представлений о намерениях организации в области развития производственно-коммерческой деятельности.Четко сформулированные, ясные цели являются основой для разработки дальнейших направлений развития деятельности организации, формируют у сотрудников представление о ее желаемом будущем состоянии и понимание своего места и роли в его достижении.Чтобы выжить в условиях кризиса и после кризиса, компаниям необходимо провести организационные преобразования – изменения в организации, способствующие новому, более эффективному образу действий, которые смогли бы привести к удержанию компании «на плаву». Мероприятия необходимо проводить как во внешней так и во внутренней среде организации, причем они должны быть как можно более эффективными: при недостаточно больших затратах оказывать положительное влияние на развитие. Следовательно, большое внимание должно уделяться нефинансовым методам стимулирования организации с целью повышения эффективности ее деятельности.Наиболее важным из таких инструментов является укрепление организационной культуры фирмы, которое позволит снизить отрицательное влияние кризиса. Организационная культура – это комплекс социальных норм поведения в организации, ценностей, установок и привычек. Она оказывает влияние на внутреннюю среду организации, а также на взаимодействие с внешней средой.Самое главное для поддержания организационной культуры – держать сотрудников в курсе того, что происходит в компании, правдиво сообщать о текущем положении. В таких условиях руководителям будет проще приводить в действие разработанные направления развития, поскольку сотрудники будут знать причины осуществления тех или иных мер.Что касается непосредственной разработки направлений развития, то, несмотря на различия в деятельности организации можно выделать несколько основных, универсальных их видов:1) Процессные преобразования – ориентированы на снижение себестоимости производимой продукции и оказываемых услуг, экономию времени, повышение качества работы. Их особенность заключается в краткосрочности окупаемости.Такие изменения могут быть осуществлены по следующим направлениям:Взаимодействие с окружающей средой: пересмотр существующих партнеров, поставщиков, клиентов, корректировка схем сотрудничества с ними, на основе чего проведение возможной реструктуризации кредиторской и дебиторской задолженности.Управление движением материальных запасов (логистические преобразования). Положительным фактором финансовой устойчивости является наличие источников формирования запасов, а отрицательным величина запасов, таким образом основным способом выхода из неустойчивого или кризисного состояния будут являться: пополнение источников формирования запасов и оптимизация их структуры, а также обоснованное снижение уровня запасов. Наиболее безрисковым способом пополнения источников формирования следует признать увеличение собственного капитала за счет накопления нераспределенной прибыли или за счет прибыли после уплаты налогов. Снижение уровня запасов происходит в результате планирования остатков запасов, а также реализации неиспользованных товарно-материальных ценностей. Технологические преобразования – в процессах производства товара, услуги – в результате которых произойдет снижение себестоимости продукции.Такими преобразования может быть внедрение механизации и автоматизации производства товаров и оказания услуг, использование высокопроизводительных прогрессивных технологий, модернизация оборудования и т.д.Но техническое перевооружение, находящееся в основе этого направления, в условиях кризиса большинству организаций не представляется возможным, поскольку требует достаточно высоких вложений средств.Сократить себестоимость производства продукции и оказания услуг возможно и менее затратными способами. Для этого необходимо провести анализ затрат, составляющих себестоимость продукции, которые подразделяются на условно-постоянные (административно-управленческие расходы, цеховые и общезаводские расходы, амортизационные отчисления и др.) и условно-переменные (затраты на материалы, комплектующие изделия и др.). В первую очередь сокращению должны подлежать условно-постоянные расходы. Это возможно путем:- снижение административно управленческих расходов путем оптимизации численности персонала;- снижение непроизводственных расходов, связанных с проведением рекламных компаний, а также расходов на канцелярские товары, прессу, услуги курьера, почтовые расходы, плата за Интернет и т.д.- снижение расходов на топливо, энергию, водоснабжение и др.Снижение же условно-переменных расходов может быть связано, например, с осуществлением поиска наиболее выгодных предложений по стоимости материалов и комплектующих от поставщиков, а также эффективное сотрудничество с ними.Сокращение себестоимости означает эффективное управление организацией ресурсами, результат чего - повышение рентабельности ее деятельности.2)Ресурсные преобразования, направленные на оптимизацию, реструктуризацию ресурсов:Улучшение структуры оборотных средств: рациональное повышение запасов и затрат, которое привело бы к соответствующему увеличению выручки организации;Улучшение структуры активов организации в целом: направление финансирования на рациональное пополнение оборотных средств;Работа с персоналом и его оптимизация. В условиях кризиса многие организации проводят сокращение численности персонала. Это радикальная мера и достаточно болезненная. Альтернативой сокращения численности персонала может быть:- перевод на сокращенную рабочую неделю, сокращенный рабочий день с соответствующим понижением заработной платы;- направление в очередной отпуск, в неоплачиваемый отпуск;- заключение контрактов трудового подряда – оплата за конкретный выполненный объем работ.3) Продуктовые преобразования предусматривают выбор и освоение новых видов продуктов и услуг (диверсификация и дифференциация).Диверсификация – расширение ассортимента продукции и перечня оказываемых услуг с целью повышении эффективности деятельности организации, получении экономической выгоды.Дифференциация – расширение спектра предоставляемой продукции и услуг, в основе которой лежит удовлетворение одной потребности, но с различным набором потребительских качеств.Когда основные направления развития компании определены, начинается постепенное их воплощение. При этом необходимым является организация контроля по их осуществлению – текущего контроля, осуществляемого непосредственно в ходе проведения работ.Регулярная проверка работы подчиненных, своевременное обсуждение возникающих проблем и предложений по их устранению позволит исключить значительные отклонения от намеченных планов. Если отклонения не будут устранены вовремя, они могут перерасти в трудности для всей организации.Выводы по теоретической частиФинансовый кризис 2008—2009 годов в России стали возможными из-за произошедшей интеграции российской экономики в мировую экономику, когда любое событие за рубежом оказывает влияние на стоимость российских облигаций и акций, на ликвидность, доходы граждан и рост экономики.В условиях финансово-экономического кризиса, коснувшегося деятельности любой организации, важнейшее место при оценке привлекательности любой организации для инвестирования занимает оценка состояния ее финансово-хозяйственной деятельности. Финансово-экономический анализ позволяет оценить реальное состояние организации и своевременно выявить и устранить проблемы в ее развитии, а также отыскать резервы улучшения финансового состояния и платежеспособности. Компании, пережившие финансовый кризис, являются приоритетными при выборе финансирования. Устранение проблем осуществляется посредством разработки основных направлений развития организации, заключающихся в различного рода преобразованиях, основными среди которых являются: процессные, ресурсные и продуктовые преобразования.Глава 2. Финансово–экономический анализ деятельностиОАО «Велозавод»2.1. Организационно-экономическая характеристикаОАО «Велозавод» Открытое акционерное общество «Велозавод» было зарегистрировано Комитетом по управлению городским имуществом г. Нижнего Новгорода от7 мая 1993года.Организация является частным лицом и свою деятельность организует на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации. Организационно-правовая форма – открытое акционерное общество.Предметом деятельности общества является выполнение работ и оказание услуг, предусмотренных Уставом.Основными видами деятельности общества являются:- производство велосипедов;- выпуск запасных частей к велосипедам;- выпуск продукции для ОАО "ГАЗ";- торгово-закупочная деятельность;- все другие виды деятельности, не запрещенные законодательством.Уставный капитал общества определяет минимальный размер имущества, гарантирующий интересы его кредиторов, и составляет 20 767 (двадцать тысяч семьсот шестьдесят семь) рублей.В обществе создается амортизационный фонд в размере 33 733 416 рублей, путем обязательных ежегодных отчислений.Имущество образуется за счет:- доходов от реализации продукции;- кредитов банка;- безвозмездных или благотворительных взносов;- иных не запрещённых законом поступлений.Общество осуществляет учет результатов работ, ведёт оперативный бухгалтерский и статистический учет по нормам, действующим в Российской Федерации.Организацию документооборота осуществляет Генеральный директор (Председатель совета директоров). Высшим органом управления общества является Собрание акционеров. Организационная структура ОАО «Велозавод» представлена линейно-функциональной структурой управления. Линейно-функциональная структура управления предприятия состоит из: - линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу; - специализированных обслуживающих функциональных подразделений. Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений. Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо. Как правило, функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.  Роль и полномочия функциональных подразделений зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмы в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т. д. \sРис.2.1. Организационная структура ОАО «Велозавод»Среднесписочная численность работников ОАО «Велозавод» за 2009г. составляет 959 человек.В ходе осуществления производственной деятельности предприятия регистрация хозяйственных операций производится бухгалтерской службой ОАО «Велозавод», численность которой составляет 6 человек.2.2. Анализ внешней экономической средыКонкуренты ОАО «Велозавод»:ООО "АРВЕС ВЕЛО", МоскваООО "ЗАВОД "СТАРТ", Нижегородская область, КулебакиООО "ВЕЛОМОТОРС ПЛЮС", Московская областьООО "ВЕЛОТРАНС", Краснодарский крайОАО "ЗИФ", Самарская область, ОтрадныйООО "ВЕЛКОМ-ИМПЭКС", Костромская область, Нерехта Касательно конкурентов можно сказать то, что основным конкурентом является ООО «Завод «СТАРТ»» в силу того, что оба завода («Велозавод» и «Старт») находятся в непосредственной близости (в одном районе). Остальные конкуренты являются косвенными. Потому что предпринимателям, занимающимся розничной торговлей велосипедов, не целессобразно поставлять вело технику из других регионов, так как это очень дорого. Хотелось бы по подробнее разобрать основного конкурента ООО «Завод «Старт»» и проанализировать деятельность двух организаций. Для начала разберём критерии данного отраслевого производства для того, чтобы объективно оценить оба завода. Первыми критериями оценки производства, будут критерии продукции этого производства, то есть итога всей деятельности . Критерии оценки продукта:1. Качество:-срок службы;- количество жалоб и возвратов;2. ассортимент (т.е. количество моделей);3. ценовая политика (средняя цена по классу). Вторыми критериями сравнения двух конкурентов - станет сравнение именно предприятий. Сравнение может проводиться как на основе абсолютных значений важнейших статей отчетности, так и на основе относительных величин бухгалтерских коэффициентов. В качестве абсолютных показателей обычно берутся:1. Объем выпуска;2. величина активов;3. чистая прибыль;4. уровень затрат. Теперь собрав достаточное количество критериев можно перейти к анализу двух конкурирующих предприятий. Сравнение для наглядности проводится в таблице. В таблице отражаются как абсолютные величины (руб., шт. и т.д.), так и относительные они же оценочные. Таблица 2.1.Оценка конкурентовКритерии оценкиОАО «Велозавод»оценкаООО «Старт»оценкаИзменения, %1. Качество:-срок службы;- количество жалоб и возвратов- 10 лет,- 100 жалоб в год55,5%50%- 8 лет,- 100 жалоб в год44,5%50%11%0%2.Ассортимент (т.е. количество моделей)9 моделей64%5 моделей36%28%3.Ценовая политика (средняя цена по классам)1600 руб.53%1400 руб.47%6%4. Объем выпуска (за рассматриваемый период)87 877 штук81%20 943 штук19%52%5. Процент возврата велосипедов от общего выпуска-0,113%-0,477%-0,3446.Величина активов (итог баланса)54 639 094 руб.63%56 089 912 руб.37%26%7. Выручка 108 420 750 руб.55%89 482 327 руб.45%10%8. Чистая прибыль12 093 877 руб.76%3 786 453 руб.24%52%9. Уровень затрат96 326 873 руб.53%85 695 874 руб.47%6%10. % -ое соотношение прибыли к выручке) -11%-4%7%По результатам таблицы целесообразно сделать выводы с ориентацией на «сильные» и «слабые» стороны ОАО «Велозавод»:Средний срок службы велосипеда ОАО «Велозавода» составляет 10 лет, что на 11% больше, чем у основного конкурента. А среднее количество жалоб и возвратов продукции у заводов одинаково, но в процентном соотношении от общего выпуска, у ОАО «Велозавода» возвратов меньше.Ассортимент шире у ОАО «Велозавод» на 28%.Цены на рассматриваемом заводе выше на 6%.Объём выпуска ОАО «Велозавода» больше чем у конкурента на 52%. Величина активов предприятий разнится на 26%.Прибыль ОАО «Велозавода» больше чем у конкурента примерно в четыре раза.Уровень затрат у ОАО «Велозавода» немногим выше чем у ООО «Завод «Старт»» на 6%.По результатам сравнения двух заводов, можно сказать, что у рассматриваемого предприятия «Велозавод» гораздо больше «сильных» сторон по сравнению с ООО «Старт».2.3. Финансово-экономический анализ деятельностиОАО «Велозавод»2.3.1.Экспресс – анализ финансового состояния ОАО «Велозавод»I. Оценка экономического потенциала организации.1) Общая стоимость имущества (стр.399) (А) Ан.п. = 54 639 094 (руб.), Ак.п. = 56 089 912 (руб.) Темп прироста имущества: ,ТА = ((56 089 912 – 54 639 094) : 54 639 094) × 100% = 2,65%2) Основные средства (Косн.): Косн. н.п. = 29 983 529 (руб.), Косн. к.п. = 24 066 561(руб.)ТКосн = ((24 066 561- 29 983 529) : 29 983 529) × 100% = -19,73%3) Оборотные средства (Коб): Коб н.п. = 23 788 314 (руб.), Коб к.п. = 30 827 897 (руб.) ТКоб = ((30 827 897- 23 788 314) : 23 788 314) × 100% = 29,59% 4) Численность работающих (Ч ППП):Ч ППП н.п. = 959 (чел.), Ч ППП к.п. = 1060 (чел.), ТЧппп = ((1060 – 959) : 959) × 100% = 10,53%5) Численность производственного персонала (Ч прп):Ч прп н.п. = 296 (чел.), Ч прп к.п. = 357 (чел.), ТЧпрп = ((357 – 296) : 296) × 100% = 10,47%6) Доля основных средств в активах: ДАосн н.п. = 29 983 529 : 54 639 094 = 0,5487ДАосн к.п. = 24 066 561: 56 089 912 = 0,429ТДАосн = ((0,429– 0,5487) : 0,5487) × 100% = -21,81%7) Доля материальных запасов в оборотных средствах: Д з н.п.об =20 545 499 : 23 788 314 = 0,86 Д з к.п.об =24 235 762: 30 827 897 = 0,79ТДзоб = ((0,79 – 0,86) : 0,86 × 100% = -8,97%8) Коэффициент износа основных средств: Кизн н.п. = 1 656 144 : 29 983 529 = 0,05Кизн к.п. =1 101 889 : 24 066 561 = 0,045ТКизн = ((0,045 – 0,05) : 0,05) × 100% = -17,11% 9) Фонд оплаты труда (ФОТ):ФОТн.п. = 8 544 283(руб.), ФОТк.п. =11 419 989 (руб.)ТФОТ = ((11 419 989- 8 544 283) : 8 544 283) × 100% = 33,66%Оценка динамики показателей экономического потенциала организации:1. Общая стоимость имущества организации увеличилась за отчетный период на 2,65%., что свидетельствует о слабом расширении ее коммерческой деятельности.2. При этом снизился объём основных средств, составил -19,73%.3. Оборотные средства предприятия увеличились на 29,59%.Рост оборотных средств связан с инвестиционной активностью организации, но при этом уменьшился объём основных средств, что связано с устареванием оборудования и списанием его.4. В численности работающих организации наблюдается незначительный рост на 10,53%.5. Увеличение численности основного персонала происходило примерно такими же темпами и составило 10,47%. Это означае, что весь персонал предприятия увеличился равномерно, говорит о расширении производства.6. Удельный вес основных средств в имуществе организации на начало периода составлял 0,55, в тенденции наблюдается его снижение на 21,81%, то есть до значения 0,43. Это определяет небольшое повышение уровеня мобильности активов компании.7. Доля материальных запасов в оборотных средствах на начало периода составляла 0,87, за отчетный период произошло ее не значительное уменьшение до 0,79 на 8,97%, что является не хорошей тенденцией.8. Значение коэффициента износа основных средств в тенденции уменьшается на 17,11%, что свидетельствует об увеличении скорости обновления основных средств организации.9. Фонд оплаты труда увеличился на 33,66%, главными причинами чего являются увеличение заработной платы работающих и увеличение их численности.