АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЦЕДУРЫ ОЦЕНКИ И АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ

АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЦЕДУРЫ ОЦЕНКИ И АТТЕСТАЦИИ ...

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ПРОЦЕДУРЫ ОЦЕНКИ И АТТЕСТАЦИИ КАДРОВ
1.1 Роль и значение процедуры оценки и аттестации кадров организации
1.2 Особенности организации и проведения оценки и аттестации руководящих кадров
1.3 Оценка эффективности процедуры аттестации руководящих кадров
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЦЕДУРЫ ОЦЕНКИ И АТТЕСТАЦИИ
2.1 Общая характеристика организации
2.2 Анализ системы управления персоналом
2.3 Особенности процедуры оценки и аттестации руководящих кадров
ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПРОЦЕДУРЫ ОЦЕНКИ И АТТЕСТАЦИИ РУКОВОДЯЩИХ КАДРОВ ОРГАНИЗАЦИИ.
3.1 Рекомендации по оценке руководящих кадров
3.2 Рекомендации по совершенствованию процедуры аттестации кадров
3.3 Оценка эффективности рекомендаций
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ
Актуальность проблемы совершенствования процедуры аттестации педагогических и руководящих кадров обусловлена, с одной стороны, необходимостью повышения качества подготовки выпускников общеобразовательных школ в условиях глобализации и интеграции национальных экономик, с другой – потребностью обеспечения инновационных процессов в общеобразовательных учреждениях в условиях создания единого образовательного пространства. Это, в свою очередь, актуализирует вопросы обеспечения качества результатов деятельности педагогических и руководящих работников общеобразовательных учреждений, что требует разработки соответствующего организационно-экономического механизма.
Необходимость разработки новой процедуры аттестации педагогических и руководящих работников образовательных учреждений, стимули рующей их к освоению эффективных инновационных образовательных технологий, информационных технологий, методов организации проектной, групповой и исследовательской деятельности учеников, иных ключевых педагогических компетенций, рассматривается в нескольких аспектах.
Целью работы является: на основе современных подходов и методов провести анализ процедуры аттестации персонала предприятия и разработать предложения по ее совершенствованию на примере Частного Образовательного учреждения «Школа «Бакалавр». Для достижения этой цели в ходе работы будут решаться следующие конкретные задачи:
- рассмотреть теоретические основы оценки и аттестации персонала;
- проанализировать методы совершенствования процедуры оценки и аттестации;
- проанализировать действующую процедуру оценки и аттестации персонала Частного Образовательного Учреждения «Школа «Бакалавр»;
- разработать рекомендации по совершенствованию процедуры и оценить их эффективность.
Многие теоретики рассматривают данные стороны в отдельности и отдают предпочтение той или иной стороне. Но автор пришёл к выводу о том, что психологический и финансовый аспекты необходимо рассматривать в совокупности, то есть, психологические факторы должны умело подкрепляться экономическими. Хороший психологический климат в коллективе, подкреплённый эффективной системой экономической мотивации является твёрдой основой для плодотворной деятельности персонала.
Не смотря на то, что большинство проблем в управлении персоналом российских школ являются объективными, автором были предложены различные пути для выхода из сложившейся в школе ситуации. Данные мероприятия могут быть проведены и другими школами, что по нашим расчётам должно привести к общим положительным результатам и к повышению уровня знаний.
Практическая значимость работы заключается в том, что ее положения могут быть использованы для построения и разработки системы аттестации персонала как в рассматриваемом предприятии, так и в других коммерческих организациях.
Объект исследования – процедура оценки и аттестации персонала Частного Образовательного учреждения «Школа «Бакалавр».
Предметом исследования являются социально-экономические отношения, которые формируются в процессе совершенствования процедуры оценки и аттестации персонала Частного Образовательного Учреждения «Школа «Бакалавр».
В процессе работы применялись следующие методы: анализ и синтез системы оценок и аттестации персонала, изучение литературных и иных источников, посвященных проблемам оценки персонала, особенностям кадрового менеджмента, теории и практики управления персоналом и др.; анализ существующих методов оценки и практики их применения.

Таким образом, в качестве экономического стимула в УЛ применяется только заработная плата. Необходимо уточнить, какие факторы на неё воздействуют и степень этого воздействия.
Проведём анализ влияния на уровень заработной платы следующих факторов:
1. Заработная плата;
2. Стаж работы;
3. Возраст;
4. Образование;
5. Объём выполняемой работы (учебные часы).
Можно сделать вывод, что экономическая мотивация построена по принципу – чем больше работаешь, тем больше получаешь. И в качестве измерителя работы здесь выступает количество часов преподавания.
Но также следует отметить, что на величину заработной платы оказывают своё влияние такие показатели, как «образование» и «разряд ЕТС».
В качестве недостатка, выявленного при анализе экономической мотивации персонала, можно отметить отсутствие других мотивационных экономических стимулов, например, системы премирования в зависимости от результата работы (качество предоставляемых знаний).
Далее определим, как реагирует коллектив на существующую в школе систему мотивации персонала, и какие мотивы для них наиболее существенны. В этих целях проведём анкетирование восьми учителей (выбор случайный). Анкета представлена в приложении 1. Результаты анкетирования отобразим в таблице (таб. 2.5).
Задача анкетирования – выявление трёх наиболее важных и трёх наименее важных мотивационных стимулов для персонала школы.
Чтобы определить место каждого показателя в общей оценке, необходимо сумму оценок по каждому показателю разделить на число опрашиваемых (см. Таб. 2.5).
Учитывая среднюю величину, распределим места, которые заняли показатели (таб. 2.6).
Первые три места разделили показатели №№ 5, 10, 1 и 4. Последние три – показатели №№ 9, 6 и 3.
Таблица 2.5.
Результаты анкетирования
Порядковый номер работника
Порядковый номер показателя и его место
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1
2
1
8
9
3
10
4
5
6
7
2
10
8
7
9
6
5
1
2
3
4
3
7
8
3
1
2
9
4
5
10
6
4
5
6
10
1
2
3
9
4
7
8
5
3
8
9
5
2
10
4
6
7
1
6
4
5
8
6
2
7
3
9
10
1
7
2
5
8
3
4
9
7
10
6
1
8
2
5
9
1
8
6
7
10
4
3
Таблица 2.6.
Расчет суммы и средней величины по характеристикам
Порядковый номер показателя и его место
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Сумма
35
46
62
35
29
59
39
51
53
31
Средняя величина
4,37
5,75
7,75
4,37
3,62
7,37
4,87
6,37
6,62
3,87
Место показателя
3
5
9
3
1
8
4
6
7
2
Это следующие показатели:
Для первых трёх мест:
показатель № 5 – творческий подход к работе (первое место);
показатель № 10 – степень интереса к работе (второе место);
показатель № 1 – уровень зарплаты (третье место);
показатель № 4 – зависимость оплаты труда от его результатов (третье место).
Для последних трёх мест:
показатель № 9 – сложность работы (седьмое место);
показатель № 6 – степень ответственности (восьмое место);
показатель № 3 - чувство необходимости выполняемой работы для общества (девятое место).
Для определения корректности результата анкетирования, посчитаем число работников, поставивших соответствующие характеристики на первые три и последние три места, и сравним эти цифры с количеством работников. Это позволит нам определить уровень ценностно-ориентационной объединённости по показателям. Расчёт будем производить путём деления количества сотрудников, давших соответствующие характеристики на определённые показатели на общее число сотрудников.
Проведя анкетирование и анализ полученный данных, можно сделать вывод о том, что наиболее важным для персонала школы мотивом в работе является творческий подход к работе, а наименее значимым – чувство необходимости выполняемой работы для общества.
Такой результат анкетирования заставляет задуматься над эффективностью существующей в школе системы мотивации. Практика показывает, что система мотивации считается качественной, если персонал ставит на одно из первых мест экономические мотивы. В нашем случае экономические мотивы на первые три места поставило всего половина персонала. Конечно, хорошо, когда для работника главным мотивом является творческий подход к работе, но это не устойчивый мотив, и наиболее эффективным он будет при его подкреплении экономическим стимулом.
Особую тревогу вызывает отсутствие у большинства персонала (75 % учителей) школы чувства необходимости для общества выполняемой ими работы. Если работник считает свой труд не нужным для общества, то он не получает от него необходимого удовлетворения. Опасность заключается ещё и в том, что отсутствие чувства необходимости сложно заменить другим мотивом, даже экономическим. Всё-таки самым главным для человека является ощущение важности для общества выполняемого им труда, что помогает ему самоутвердиться.
В школе налажена чёткая система обучения и повышения квалификации во взаимодействии с областным институтом усовершенствования учителей (далее ИУУ).
В институте разрабатываются специальные программы в зависимости от требований времени и появления новых технологий и методик в системе образования. О дате проведения курсов сообщается в школу. Также сообщается стоимость курсов и предмет, по которому они будут проводиться. На основании этих сообщений в школе планируется график участия в курсах повышения квалификации, и кто будет участвовать.
По окончанию курсов сдаются экзамены и выдаётся документ, свидетельствующий о прохождении этих курсов. Система повышения квалификации в ЕАО построена таким образом, что примерно один раз в четыре года каждый учитель проходит обучение в ИУУ.
Повышение квалификации для школы имеет огромное значение. На курсах изучаются новые методики преподавания, которые заимствуются у передовых учителей. Как правило, эти методики уже прошли определённую проверку на практике и показали положительные результаты. Кроме этого, в ИУУ изучаются новые технологии, построенные на применении в процессе обучения различных компьютерных обучающих программ, в том числе, различных тестов по оценке итоговых знаний.
Учитель, прошедший повышение квалификации, может по желанию написать заявление на имя директора школы на проведение его (учителя) аттестации на предмет повышения разряда, от размера которого зависит должностной оклад.
Кроме этого, персонал школы имеет возможность самосовершенствования. Каждому работнику, в соответствии с трудовым законодательством предоставляется возможность обучаться в учебных заведениях для получения более высокого уровня образования. Так, школой разработана программа получения высшего образования, по которой один раз в год институт предоставляет для школы одно бесплатное место для заочного обучения педагогов. Данное место оплачивается из средств федерального бюджета (специальное финансирование бесплатных мест).
Кроме этого, в школе имеется методический кабинет, в котором любой преподаватель самостоятельно может ознакомиться с новейшими методами преподавания, повысив тем самым свой уровень. Один раз в месяц проводятся методические семинары, на которых обсуждаются интересные вопросы по современным методам обучения и рассматривается возможность применения этих методов в школе. Затем составляется план занятий и внедрения новой методики.
Адаптация персонала является одним из главных направлений в системе управления персоналом школы. Молодые учителя, которые попадают в коллектив школы, нуждаются в определённой адаптации к условиям коллектива и труда.
Во время адаптации в школе решаются следующие задачи:
1. Освоение работником существующих методик преподавания;
2. Снижение тревожности и неуверенности нового сотрудника, путём оказания определённой моральной поддержки;
3. Развитие удовлетворенности работой;
4. Установление контактов с персоналом;
5. Ознакомление с историей школы, её организационной структурой, со сложившимися правилами поведения и взаимоотношения в коллективе;
6. Организация контроля процесса адаптации сотрудника.
Во время адаптации за новым сотрудником назначается наставник из числа опытных педагогов, который составляет план адаптации с учётом перечисленных выше задач, и осуществляет контроль за процессом адаптации.
Основные задачи адаптации персонала решаются в школе через методическую работу.
Система формирования кадрового резерва существует во всех школах области, в том числе и в УЛ. В основном эта система построена на постоянном взаимодействии с государственным педагогическим институтом. Существуют планы совместных мероприятий, которые подготавливаются и контролируются управлением народного образования.
Особенно активно взаимодействие осуществляется в вопросах направления студентов педагогического института на практику в школы области. Перед практикой согласуются специальности, которые должны иметь студенты-практиканты. Нередко практиканты занимают вакантные должности и ведут полноценные самостоятельные уроки под контролем опытных учителей школы. В УЛ имеются примеры, когда студенты-практиканты в дальнейшем устраивались на работу в школу. Правда, многие из них по разным причинам проработали недолго, но это общие проблемы, которые стоят перед всей системой образования России.
Кроме этого, в школе имеется так называемое резервное штатное расписание, составленное с учётом возможного перемещения кадров (уход на пенсию, увольнение). Таким образом, в случае движения кадров, на первое время возможно временное замещение. Что касается других предметов, то из-за их малого содержания в структуре преподаваемых предметов создавать постоянно действующий резерв не целесообразно.
Процедура аттестации и оценки персонала в школе практически не налажена. Аттестация персонала проводится периодически. Как уже отмечалось выше, одним из поводов к проведению аттестации сотрудника является его письменное заявление на проведение аттестации при желании повысить разряд после прохождения курсов повышения квалификации. Современная наука управления персоналом имеет в своём наборе достаточно обширный список методик по применению различных систем аттестации и оценки персонала. Это оценка по результатам деятельности, ведение системы шкалирования, взаимосвязь оценки с экономической мотивацией и т.д. Применение этих методик на предприятиях позволяет повысить конечный результат их деятельности.
2.3 Особенности процедуры оценки и аттестации руководящих кадров ЧОУ «Школа «Бакалавр»
Аттестация руководителей является обязательной процедурой, она стимулирует рост профессионального мастерства, творческой инициативы, способствует повышению уровня теоретической подготовки и поддерживает авторитет педагогического звания.
Когда аттестуется руководитель на высшую квалификационную категорию, существует ряд параметров, по которым оценивается его деятельность. Прежде всего, необходимо смотреть на конечный результат.
Приказом Департамента образования города Москвы ежегодно создается Главная аттестационная комиссия, которая и принимает решение о соответствии или несоответствии специалиста заявленной квалификационной категории. В эту комиссию входят опытные руководители образовательных учреждений, представители профсоюза, представители общественности, родители. Состав комиссии весьма разносторонний. А непосредственно в образовательные учреждения направляются эксперты, с целью посмотреть на месте работу руководителя данного учебного заведения. Эксперты, как правило, такие же руководители образовательных учреждений, педагоги с большим стажем, которые признаны педагогическим сообществом, являются лидерами, те, кто сам идет на шаг впереди других. Они приходят в школу, смотрят всю школьную документацию, общаются с руководителем, изучают все в комплексе. Смотрят личные достижения директора, особенно что касается содержательной стороны. Ведь ремонт, питание, обеспечение безопасности, и так далее – это, в первую очередь, проверяется при лицензировании школы. Аттестация руководителя – это объективная оценка деятельности педагогического коллектива, им возглавляемого. Эксперты отмечают, как участвует школа в окружных, городских мероприятиях, олимпиадах, конкурсах, как повысилась успеваемость учащихся. Это и учеба, и внеклассная работа, и травматизм, и работа со сложными ребятами. При этом важно понимать, что эксперты не принимают решения. Они только фиксируют все, что видят и узнают, в результате чего составляют экспертную справку, а о результатах экспертизы докладывают на заседании Главной аттестационной комиссии специалисты Службы. Члены комиссии в свою очередь принимают решение о соответствии, либо несоответствии директора заявленной категории. Согласно существующей на сегодняшний день нормативной базе никаким образом не регламентировано – что конкретно может показать руководитель образовательного учреждения, его заместитель либо учитель. Все методические рекомендации, алгоритм исследования, ход подготовки к аттестации четко определены и всем известны. В каждом регионе они свои. И это, на самом деле, не очень хорошо, потому что нет единого подхода к процедуре аттестации. Было бы лучше, на мой взгляд, если бы был единый для всех нормативный акт, регламентирующий формы прохождения аттестации, это бы значительно облегчило всю процедуру. Конечно, у тех руководителей, кто ответственно готовится к аттестации, свое портфолио имеется. Все материалы, все наработки, все, что он за межаттестационный период накопил, он и предъявляет экспертам. Это очень облегчает работу и помогает самому аттестуемому.
Подводя итог по второй главе можно сделать следующий вывод.
Происходящие в обществе отрицательные экономические процессы прямым образом отражаются на работе российских школ. Основными проблемами, которые были выявлены при анализе системы управления персоналом УЛ являются:
1. падение численности учащихся;
2. низкое качество знаний;
3. недостаточное количество учителей;
4. отсутствие высшего образования у некоторых учителей;
5. слабая система мотивации персонала школы, практическое отсутствие экономических стимулов;
6. отсутствие полноценной системы аттестации и оценки персонала школы.
Всё это отрицательно сказывается на работе школы, и её выпускники ставятся в неравные условия по сравнению с выпускниками других школ при выборе дальнейшего жизненного пути.
Таким образом, мы определили, что главная проблема российских школ заключается в слабой мотивации персонала и в низком уровне финансирования школ.
Глава 3. Рекомендации по совершенствованию процедуры оценки и аттестации руководящих кадров организации
3.1 Рекомендации по оценке руководящих кадров
Создание системы оценки персонала, основанной на инновационных современных методах, при отборе позволило бы наиболее рационально и эффективно отбирать наиболее мотивированных кандидатов для работы в ЧОУ "Школа "Бакалавр".
Построение новой системы оценки в ЧОУ "Школа "Бакалавр" будет включать в себя следующие шаги (см. рис. 3.1).
Рис.3.1. Этапы принятия управленческого решения по выбору системы оценки персонала ЧОУ «ШКОЛА «БАКАЛАВР»
Первый шаг на пути решения проблемы определение сути проблемы или ее диагностика. То есть, необходимо признать, что без оценки персонала невозможно эффективно управлять организацией, а существующие методы оценки в ЧОУ «ШКОЛА «БАКАЛАВР», как показало исследование, представленное во второй главе настоящей работы, неэффективны и излишне формальны. Когда руководитель кадровой службы и высшее руководство осознают данную ситуацию как проблемную, т.е. требующую решения, то с этого и начнется выработка управленческого решения.
На первом этапе также необходимо выявить, какие качества должны оцениваться прежде всего. Организация динамично развивается, поэтому помимо выявленных качеств, также считаем возможным оценивать профессиональный потенциал сотрудников, их гибкость, готовность к изменениям и инициативность. А также, исходя из требуемых от сотрудников качеств, анализа структуры персонала организации, стремления руководства к инновациям можно предложить для оценки персонала такой метод как Assessment Center.
Метод Assessment Center считается в мировой практике управления наиболее точным и эффективным инструментом оценки деловых качеств и управленческого потенциала работников организации (руководителей и кандидатов на должность руководителя разных уровней). В технологии Аssessment Center (Центр Оценки) присутствуют в равной степени три теоретических подхода к изучению проявлений человека что позволяет сопоставлять данные, получаемые различными способами и формировать обобщенное и уточненное описание конкретного испытуемого: 1) Психометрия, представляющая поведение человека в виде различных и достаточно независимых категорий и владеющая способами измерения и сравнения людей между собой. 2) Социально-психологические и антропологические принципы описания поведения, выделяющие типичные способы поведения в конкретных ситуациях. 3) Наблюдение, сравнивающее индивидуальные проявления испытуемых. Технологии Центра Оценки персонала могут быть использованы: – для анализа кадрового (управленческого) потенциала организации; – при организации конкурса на замещение вакантной должности руководителя; – при планировании карьеры и продвижения сотрудника (оценка степени готовности кандидата к выполнению новых функций); – при реорганизации (оценка возможности сотрудников приспособиться к новым условиям работы); – при формировании группы резерва руководителей; – для сокращения персонала и обоснования изменений в кадровом составе; – для выявления работников, не имеющих перспектив роста (с низким управленческим потенциалом); – для выявления работников, способных к применению и развитию собственного управленческого потенциала; – для формирования программы обучения и развития персонала (на уровне руководителей). Суть технологии заключается в том, чтобы наряду с использованием традиционных методов оценки создать упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого и в которых проявились бы имеющиеся у него профессионально важные качества. Степень их выраженности оценивается наблюдателями, и на основании этой оценки делаются заключения о степени пригодности человека к данной работе, продвижению по службе и т.д. Основные характеристики данной оценочной технологии.
1. Система критериев оценки разрабатывается индивидуально для каждого случая оценки в соответствии со спецификой деятельности оцениваемых, а не является стандартным набором “профессионально важных качеств”.
2. В специально созданных ситуациях моделируются ключевые моменты деятельности, что позволяет наблюдать как уровень владения профессиональными навыками решения конкретных задач у каждого оцениваемого, так и выявить типичные схемы взаимодействия и особенности поведения людей в ситуации коллективной деятельности.
3. Процедура оценки предусматривает испытание оцениваемых различными техниками, упражнениями, методами.
4. Оценка производится не только специалистами, но и наблюдателями – сотрудниками организации, в которой проходит оценка персонала, что дает возможность учитывать особенности проявлений организационной культуры предприятия.
5. Каждый испытуемый оценивается несколькими наблюдателями, и каждый наблюдатель оцениваем несколько испытуемых.
6. Результаты оценки позволяют прогнозировать успешность деятельности испытуемых в различных областях.
В общем виде можно представить данную технологию как отработку нескольких взаимосвязанных этапов:
Этап 1. Подготовка проекта:
– определение целей оценки;
– определение сроков оценки;
– определение объемов оценки;
– утверждение списка испытуемых.
Этап 2. Анализ деятельности:
– исследование особенности деятельности оцениваемых;
– анализ схем взаимодействия, используемого в организации;
– оценка специфики организационной культуры предприятия.
Этап 3. Формирование критериев оценки:
– разработка и формирование списка критериев;
– экспертная оценка критериев руководством организации;
– обработка результатов, утверждение критериев оценки.
Этап 4. Конструирование процедур оценки: – определение процедур и методов оценки; – создание организационного плана реализации программ оценки.
Этап 5. Обучение наблюдателей: – определение списка наблюдателей – ряда ключевых сотрудников организации; – проведение обучающей программы для наблюдателей.
Этап 6. Проведение оценочных процедур:
– интервью;
– психодиагностика;
– специальные упражнения;
– групповые упражнения;
– организационно-управленческие игры.
Этап 7. Анализ результатов оценки:
– итоговое собеседование с оцениваемыми;
– подготовка индивидуальных и обобщенных материалов по группе оцениваемых.
Этап 8. Подведение итогов оценки:
– обсуждение результатов оценки с руководителем организации;