ДЕЛОВОЕ СОВЕЩАНИЕ: ОРГАНИЗАЦИЯ, ПРОВЕДЕНИЕ, УСЛОВИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ

выпускная квалификационная работа, подробно рассматривающая деловое совещание как инструмент менеджера организации ...

Содержание
Введение…………………………………………………………………………...3
Глава 1. Теоретические аспекты организации и проведения деловых совещаний:
1.1. История вопроса……………………………………………………………6
1.2. Система понятий по теме:
1.2.1. Определение понятия «деловое совещание»……………………...….7
1.2.2. Виды деловых совещаний. Классификации по различным признакам.................................................................................................................9
1.2.3. Классификация стилей управления…………………………………….....................................................12
1.3. Модель эффективной организации и проведения делового совещания………………………………………………………………....16
Выводы по первой главе………………………………………………………...29
Глава 2. Опытно-экспериментальное изучение эффективности деловых совещаний:
2.1. Диагностика эффективности проведения деловых совещаний………...30
2.2. Реализация теоретической модели……………………………………….33
2.3. Анализ результатов реализации модели…………………………………36
Выводы по второй главе………………………………………………………...38
Заключение……………………………………………………………………….40
Библиография…………………………………………………………………….43
Приложение………………………………………………………………………47

Введение.
В настоящее время возрастает интерес к изучению различных форм коллективного делового общения, таких как заседания, собрания и совещания. Одно из направлений работы любого руководителя – организация и проведение подобных мероприятий. Предполагается, что деловое совещание как элемент управленческой деятельности руководителя позволяет использовать коллективный разум, знания и опыт специалистов для решения сложных проблем, организовать обмен информацией между отдельными работниками и структурными подразделениями, а также оперативно доводить конкретные задачи до непосредственных исполнителей. Но существует проблема, суть которой в явном противоречии между потенциальной полезностью данной формы управления и той практической пользой, которое приносит проведенное в действительности д еловое совещание. Вследствие низкой эффективности многие руководители используют форму делового совещания лишь в крайнем случае, совершая тем самым большую ошибку, так как согласованность важных решений является одним из факторов успешности их воплощений. Исследования многих специалистов в области коммуникации и менеджмента подтверждают нашу мысль о том, что совершенствование способов принятия управленческого решения в коллективных формах есть тот потенциал многих организаций, фирм и учреждений, который зачастую недооценивается. Следовательно, грамотно спланированное и верно проведенное деловое совещание способствует росту производительности и качества труда, формирует благоприятный социально-психологический климат в коллективе и повышает эффективность деятельности всего учреждения.
Таким образом, актуальность нашего исследования обусловлена существованием проблем в организации деловых совещаний и необходимостью создания модели эффективной организации и проведения совещаний.
Объектом данного исследования является деловое совещание, анализируемое с точки зрения его эффективности. Предмет исследования – условия организации и проведения успешного делового совещания.
Цель курсовой работы – определить условия эффективной организации и проведения делового совещания с помощью создания модели оптимального совещания и попытки реализации данной модели в условиях реально существующего учреждения. Эта цель реализуется в ряде основных задач:
- изучить и проанализировать состояние проблемы организации и проведения делового совещания в научно-методической литературе;
- уточнить понятие деловое совещание, а также дифференцировать его виды;
- на основе существующих методов организации и проведения совещаний выработать единую модель
- выявить эффективность данной модели в условиях функционирования реально существующего учреждения и сформулировать в этой связи некоторые рекомендации для руководителей.
Прежде чем приступить к работе, мы выдвинули гипотезу, что коррекция деловых совещаний на основе введенной нами модели эффективной организации и проведения совещаний может существенно повысить качество процессов коллективной выработки решений.
В данном исследовании нами были применены следующие методы:
- анализ теоретических источников;
- систематизация и классификация материала;
- моделирование схемы эффективного совещания;
- изучение документации (протоколов совещаний);
- анкетирование;
- тестирование;
- опытная работа.
Наше исследование состоит из нескольких этапов:
1) работа с теоретическими источниками, представляющими информацию о деловых совещаниях, методах их проведения и условиях эффективности;
2) построение модели эффективной организации и проведения делового совещания;
3) диагностика эффективности проведения деловых совещаний при помощью тестов, анкет и самоотчета;
4) опробовать на практике созданную теоретическую модель;
5) проанализировать результаты и сделать выводы об эффективности проведения совещаний по предложенной схеме.
В качестве базы исследования нами был выбрано МОУ ДО «Детский сад № 263», как наиболее отвечающее требованиям данного исследования и наиболее удобное для исследователя, так как это место его основной работы.
Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка используемой литературы и приложения.

Руководитель должен регулировать направленность, де­ловитость выступлений. Для этого следует не допускать от­клонений в сторону, затягивания выступлений, стимулируя конкретность, наличие содержательного анализа и реальных предложений. Если начало обсуждения выявило неподго­товленность вопроса, то необходимо решительно снимать его с обсуждения и высказать замечание готовившему во­прос.
Выступления некоторых участников могут отличаться излишней категоричностью, безапелляционностью в отно­шении как своих предложений, так и предложений, исходя­щих от других. Такой тон может нанести серьезный ущерб дискуссии, перевести ее в борьбу честолюбий. Поэтому ру­ководитель должен следить, чтобы выступления были кор­ректны; с этой целью можно регулировать их очередность. Руководитель внимательно следитза ходом совещания, кон­тролирует содержание выступлений, делает необходимые записи, короткими репликами акцентирует внимание присут­ствующих на наиболее ценных предложениях выступающих.
При необходимости полемизировать выступающему надо при­держиваться следующих правил:
1. Стараться говорить медленно и негромко.
2. Обращаться не непосредственно к своему оппоненту, а ко всей аудитории, благодаря чему автоматически возникает деловая и спокойная атмосфера.
3. В самом начале своей речи подчеркнуть совпадение своих взглядов с мнением оппонента (по некоторым вопросам), приводя убедительные аргументы в пользу этих взглядов, и только после этого можно перейти к контраргументам, фор­мулируя их в виде конкретных вопросов.
4. Следует умело ставить вопросы, благодаря чему можно пе­реключить внимание присутствующих с одной темы на дру­гую, нацеливать его на те аспекты проблемы, которые еще; остаются в тени.
Стоит отметить, что «использование юмора является значимым средством оптимизации содержательного аспекта публичной речи, поскольку, во-первых, юмористический компонент речи способствует повышению уровня положительных эмоций аудитории и, во-вторых, юмор способствует консолидации представителей аудитории в силу того, что смех по одному и тому же поводу создает чувство братской общности, однако следует отметить, что юмористический компонент не должен быть доминирующим в выступлении» [32, с.25]
Выполнение этих условий дает возможность управлять дискус­сией, выяснять новые важные данные, заставить участников совещания занять более четкую позицию по тому или иному вопросу.
Одно из важнейших требований к руководителю совещания — не навязывать с самого начала свою позицию остальным участникам Нужно помнить, что должность придает словам руководителя особый вес, и те из присутствующих, кто придерживается противоположных взглядов на проблему, могут не решиться их высказать.
Лучший способ решения вопро­сов - это консенсус. Однако если консенсуса достичь не удается, то лучшим выходом будет взять руко­водителю ответственность выбора решения на себя. Худшим вариантом будет голосование. Однако со­мнения и аргументы участников, не согласных с принятым решением, нужно обязательно зафиксировать и проработать отдельно. В них навер­няка заложены риски и "подводные камни" принятого решения. Над их устранением нужно будет порабо­тать в дальнейшем, возможно, создав специальную рабочую группу.
2.5.Регламент и порядок выступлений.
Начинаться и заканчиваться совещание должно в строго назна­ченное время, чтобы не подрывать доверия к руководителю и к готовившим его. Следует добиваться того, чтобы со­блюдение регламента работы стало обязательным законом сове­щания. Если на заседании или совещании не определен регламент док­ладчика и выступлений в прениях, то создаются предпосылки для неделовой обстановки его проведения.
Порядок выступлений должен быть таким, при кото­ром их очередность будет обратной авторитету и положению выступающего: тогда над участниками с более низким стату­сом не будет довлеть уже высказанное суждение более авто­ритетных коллег.
2.6.Подведение итогов.
В заключительной части совещания руко­водитель должен поблагодарить участников за высказанные конструктивные предложения, четко сформулировать принятые в ходе коллек­тивного обсуждения решения, назвать ответственных исполнителей и установить сроки исполнения, чтобы удостовериться в до­стижении всеми участниками общей договоренности.
Подписав к исполнению решение, принятое на совещании, руководитель обязан прокон­тролировать его выполнение. По возможности, следует опреде­лить повестку и сроки последующего делового совещания.
3. Вспомогательные средства
3.1.Наглядные пособия.
Их широко используют сегодня даже на небольших по численному составу совещаниях. Ведь лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать.
Согласно исследованиям журнала «Восточный базар» применение проекторов на деловых совещаниях позволяет повысить их эффективность. [11, с.10-11] Вот те результаты, к которым они пришли:
1) Решения были приняты группой быстрее, когда выступающие пользовались проектором.
2)  Большее количество благоприятных ответов на предложения о продвижении нового продукта на рынок (либо «да», либо «нет») было получено выступавшими, использовавшими проектор.
3)  Меньше времени было затрачено на бесконечные монологи, в то же время устных обменов мнениями стало много больше. По результатам исследований, «специалисты в области коммуникаций полагают, что эффективность совещания тем выше, чем меньше времени уходит на монологи, что в результате повышает эффективность взаимообмена выдвигаемыми идеями».
4)  Совещания были более короткими, когда во время их проведения использовались проекторы. В этих случаях средняя продолжительность совещания составила 18,6 против 25,75 минуты, когда проекторы не использовались. Таким образом, применение проекторов сократило среднюю продолжительность совещания на 28%.
5) Участникам было рекомендовано принять три решения: первое – сразу же после представления продукта, второе – по результатам обмена мнениями и третье – после того, как решение было принято всей группой. Во всех трех случаях решение было принято в пользу того, кто использовал проектор. Выступавший (независимо от того, защищал он точку зрения «за» или «против») брал верх в 66% случаев при принятии первого решения, в 72% случаев – второго решения и в 65% - третьего.
Кроме того, очень важно, чтобы все, используемое в качестве вспомогательного материала – таблицы, схемы, диаграммы, карты —было подготовлено и проверено заранее. Если речь идет о слайдах, то надо подготовить соответствующий диа­проектор для их показа, экран, проверить исправность розетки. Это же касается и подготовки видеопоказа. Проверьте заранее, как работает видеоаппаратура, чтобы не пришлось потом терять время, настраивая и регулируя его уже во время показа.
3.2.Вспомогательное оборудование.
Например, копировальное устройство может потребоваться при необходимости срочно раз­дать всем присутствующим текст проекта постановления.
3.3.Оборудование, используемое в больших залах.
Например, ком­пьютеры, видеопроекторы, микрофоны, трибуна, большая настен­ная доска и маркеры, если по ходу лекции или доклада выступаю­щий что-то записывает. Не нужно забывать также о графине с водой и о стаканах. Следует позаботиться и о том, чтобы кофе или чай были готовы именно к объявленному перерыву, а не пос­ле него.
Представленная в данном параграфе модель эффективной организации и проведения деловых совещаний может быть выражена графически [Приложение 4, рис.3]. Она призвана воспитать у руководителей и специалистов организации такой важнейший элемент корпоративной культуры, как серьезная подготовка к совещанию. Совещание должно стать «мозговым центром» [12, с.76] организации, работающим быстро и успешно.
Выводы по первой главе.
1. Деловое совещание – одна из форм делового общения. Практически нет работ, целиком посвященных проблеме организации и проведения совещаний, но этот вопрос находит отражение в отдельных главах учебников, посвященных менеджменту и психологии делового общения, а также в статьях периодических изданий, имеющих особую профессиональную направленность.
2. Совещание - это такой вид уп­равленческой деятельности, когда определенное количество участников собирается в заранее оговоренном месте в обус­ловленное время для обсуждения и принятия решений по зара­нее поставленным вопросам
3. Существуют несколько типов классификаций деловых совещаний. При делении совещаний по их задачам выделяют проблемные, инструктивные и оперативные совещания. Существует классификация совещаний по стилю проведения, к которой относятся автократические, свободные и дискуссионные совещания. Можно также дифференцировать совещания по масштабам привлечения участников, по месту проведения, по периодичности проведения, по количеству участников, по стабильности состава участников.
4. Стиль руководства может быть авторитарным, демократическим и либеральным. Также возможно деление руководства на две категории: сосредоточенное на работе и сосредоточенное на человеке
5. На основе показателей эффективности совещания может быть создана модель максимально эффективного совещания, включающая в себя рекомендации специалистов по его проведению и организации и способствующая повышению качества процессов коллективной выработки решений.
Глава 2. Опытно-экспериментальное изучение эффективности деловых совещаний
2.1. Диагностика эффективности проведения деловых совещаний
Искусство управления и талант руководителя определяются многими факторами, один из них – умение эффективно провести деловое совещание, а также грамотно диагностировать то, насколько эффективно прошло данное конкретное совещание, какие были допущены ошибки и что необходимо сделать для их устранения. Чтобы получить максимальную пользу от проведения делового совещания, руководитель должен знать слагаемые эффективности проведения деловых совещаний. Их очень много – и субъективных, и объективных. Например, Кабушкин Н.И. [15, с. 366-368] выделяет следующие параметры:
1. Создание благоприятных условий для коллективной работы и коллективного решения;
2. Начало деловых совещаний в точно назначенное время и сжатые графики работы;
3. Формирование атмосферы непринужденности и деловитости;
4. Эффективность ведения записей;
5. Обеспечение активности всех участников совещания;
6. Обсуждение особых мнений.
Кроме того, он предлагает для выяснения эффективности проведенного
совещания проводить анкетирование его участников. Английский исследователь совещания Элан Баркер также полагает, что постоянный анализ проводимых коллективных обсуждений ведет к получению прибыли. Оценка должна быть объективной, формулироваться всей группой на отдельной встрече, вне рамок собрания. На основе предложенных в данном пособии вопросов нами была разработана анкета, которая раздавалась участникам совещаний в МОУ ДО «Детский сад № 263», выбранном нами в качестве базы исследования. [Приложение 5]. Также была составлена анкета для организатора совещаний, которую можно назвать «самоотчетом руководителя»: вопросы, приведенные в ней, помогают осознать ход совещания, увидеть свои ошибки и недочеты, проанализировать удачные моменты и сделать необходимые выводы. [Приложение 6]
Для анализа было выбрано совещание, состоявшееся 15 марта 2007 года. [Приложение 7] В совещании принимало участие 23 человека, из них анкету заполнили 22 (так как один из участников совещания – организатор – заполнял особую анкету). Максимально возможный средний балл, который могло получить данное совещание – 60, реальный балл, который мы получили после обработки анкет – 44,2. Таким образом, если принять 60 баллов за совещание с эффективностью 100 %, то данное совещание имело (по оценкам его участников) эффективность приблизительно 73,7 %. Пунктами, получившими наиболее низкое количество баллов, были «осуществление должного контроля председателем совещания» и «своевременное получение повестки дня, документов». Кроме того, почти у половины участников совещания были сомнения в необходимости проведения совещания, что заставило исследователя (который также являлся и организатором данного совещания) серьезно задуматься.
Самоотчет, заключавшийся в заполнении анкеты организатора совещания, выявил следующее: в зависимости от цели мы охарактеризовали проведенное совещание как инструктивное. В задачи руководителя входило доведение до сведения педагогов итогов работы по компенсациям за питание детей, уточнения сроков проведения заседания родительского комитета и субботника по уборке территории, а также проведение инструктажа по охране жизни и здоровья детей. Повестка дня, на наш взгляд, была сформулирована недостаточно верно, в ходе проведения совещания возникла необходимость в обсуждении еще нескольких вопросов, что увеличило время совещания в общей сложности примерно на 15-20 минут. Зато не осталось нерешенных сложных вопросов, решение которых пришлось бы переносить на другое время. Место проведения, время были уместны и единственно возможны. Специфика деятельности учреждения «Детский сад» заключается в том, что всех педагогов, работающих непосредственно с детьми, можно пригласить на совещание только во время сончаса. Таким образом, время совещаний в данном учреждении может быть с 13-00 до 15-00.
Состав участников также был уместен – это были педагоги, которых непосредственно касалась информация, изложенная руководителем на деловом совещании. Вопрос размещения участников совещания в пространстве не был продуман заранее, поэтому возникали небольшие проблемы, отвлекающие участников и руководителя от совещания. (Не хватало места опоздавшим участникам совещания и пр.) Не было четко оговорено время окончания совещания, вследствие чего оно продолжалось больше времени, чем этого требовали вопросы, заявленные в повестке дня. В роли докладчика выступал руководитель, он себя не ограничивал регламентом. Как такового обсуждения не было, так как цель совещания этого не предполагала, но возникали различные вопросы у участников, на которые руководитель отвечал. Во время ответа на один из вопросов завязалась дискуссия, которая была скорее хаотичной, чем конструктивной. Это, на наш взгляд, тоже отняло время у совещания. Решения на совещании были приняты очевидные, такие, какие и предполагались руководителем. (это предусматривает цель и тип данного делового совещания). Организатор закончил совещание благодарностью за проделанную работу, но не подводил итоги этой работы, не принес извинений за затянувшееся время совещания. Протокол совещания в основном оформлен верно, но недостаточно полно отражена информация, которая была представлена на данном совещании.
Итак, на основании проведенного исследования нами был сделан вывод: используемая нами методика проведения деловых совещаний имеет свои недостатки, это отражается на эффективности работы учреждения. Время, затраченное на совещание, непропорционально той пользе, которое оно приносит.
2.2. Реализация теоретической модели.
Теоретическая модель эффективного проведения делового совещания была реализована нами на примере совещания, которое состоялось в МОУ ДО «Детский сад № 263» 2 апреля 2007 года. [Приложение 8] Были предприняты следующие действия на этапе организации:
1. Определена цель проводимого совещания. Данное совещание предполагало ознакомление педагогического коллектива с итогами просмотра групп по соблюдению санэпидемрежима, с результатами проверки по организации питания детей, а также должен был быть проведен инструктаж заведующей о соблюдении режима работы в течение дня. Таким образом, совещание логически делится на две части: оперативная и инструктивная. Задача первой части совещания - получение информации о текущем состоянии дел и принятие корректирующих решений, задача второй – разъяснение общего задания и передача распоряжений.
2. Был определен состав участников, в который вошли практически все работники, так как темы, которым посвящено совещание, касаются всего коллектива.
3. Была составлена повестка дня, которая выглядела следующим образом: 1. Итоги просмотра групп по соблюдению санэпидемрежима (доклад медицинских работников учреждения);
2. Проверка по организации питания детей (доклад делает председатель профсоюзного комитета);
3. Соблюдение режима работы в течение дня (доклад делает заведующая детским садом).
4. Было выбрано время для совещания: понедельник, в 13-15. По рекомендациям специалистов время было назначено непривычное (обычно совещания проводились в 13-00). Возможно, это поможет избежать опозданий.
5. 29 марта (четверг) в течение рабочего дня все участники были оповещены о совещании и им была передана повестка дня, докладчики были предупреждены о том, что их ограничивает регламент.
6. Организатором был подготовлен доклад «Соблюдение режима работы в течение дня», для удобства текст был размножен на ксероксе с целью выдачи его участникам совещания.
7. Было отдано распоряжение секретарю подготовить помещение перед совещанием: проветрить, убрать все лишнее, рассчитать количество стульев для участников. Кроме того, секретарю было дано указание о более полном отражении хода совещания в протоколе.
8. Размещение участников было решено сделать традиционным, так как это больше всего соответствует цели совещания.
9. Совещание не предполагалось длительным, поэтому организация питания не предусматривалась. Но для удобства участников на стол необходимо будет поставить графин с водой и стаканы.
На этапе проведения совещания были совершены следующие действия:
1. За 1 час до совещания организатор убедился в том, что основные докладчики готовы и придут вовремя.
2. За 15 минут до начала совещания организатор проверил помещение: оно было верно подготовлено к проведению совещания,
3. Совещание было начато ровно в 13:20, опоздавших не было.
4. Организатор взял под контроль обеспечение режима телефонного молчания.
5. Был еще раз назван порядок выступлений, обозначен регламент для докладчиков – не более десяти минут.
6. Выступления докладчиков по первому и второму вопросу прошли информативно, в сжатой форме, по каждому из вопросов были предложены корректирующие решения, принятые единогласно.
7. Инструктаж организатора занял намного меньше времени, чем предполагалось, так как на руках каждого из участников был текст сообщения. Организатору нужно было только отметить особо важные моменты в докладе и ответить на вопросы участников.
8. Были рассмотрены организационные вопросы, возникшие в течение последних двух дней и потому не указанные в повестке дня. Тем не менее эти вопросы требовали внимания: подготовка к неделе ПДД, обеспечение безопасности детей. Также прослушали сообщение старшего воспитателя о ходе подготовки к педсовету по руководству играми детей.
9. По каждому из дополнительных вопросов было принято решение, одобренное большинством участников и руководителем.
10. Была назначена дата педсовета.
11. Руководитель подвел итоги совещания: обозначил все принятые решения, назначил ответственных за выполнение этих решений, поблагодарил участников за плодотворную работу
12. Продолжительность совещания составила 1 час.
Таким образом, реализация теоретической модели на практике не составляет особого труда, соблюдение рекомендаций специалистов упрощает процесс проведения деловых совещаний, сокращает время, необходимое на принятие решений, позволяет создать необходимую рабочую атмосферу в коллективе. Но следует обратить особое внимание на такой этап работы как организация совещаний: верное выполнение задач на этом этапе экономит время и позволяет достичь желаемых результатов.
2.3. Анализ результатов реализации модели.
После того, как нами было проведено испытание теоретической модели эффективной организации и проведения делового совещания в условиях работы МОУ ДО «Детский сад № 263», мы можем сравнить эффективность совещания, проведенного по старой методике, и эффективность совещания, в ходе подготовки и проведения которого была реализована данная модель. Прежде чем сравнить результаты, необходимо проанализировать совещание, состоявшееся 2 апреля 2007 года по той же схеме, что и в параграфе 2.1.