АНАЛИЗ И ПРОЕКТИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ

АНАЛИЗ И ПРОЕКТИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ
...

ВВЕДЕНИЕ 3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ
7
1.1 Понятие и сущность системы управления персоналом на предприятии
7
1.2 Принципы и методы построения системы управления персоналом 12
1.2.1 Закономерности и принципы управления персоналом 12
1.2.2 Методы построения системы управления персоналом 16
1.3 Организационное проектирование системы управления персоналом 22
1.3.1 Понятие, стадии и этапы организационного проектирования 22
1.3.2 Характеристика этапов организационного проектирования 23
1.4 Цели, функции и организационная структура системы управления персоналом
27
1.5 Обеспечение системы управления персоналом 34
2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ КАДРОВОГО АГЕНТСТВА «ЭКСКЛЮЗИВ»
47
2.1 Характеристика организации 47
2.2 Структура управления 48
2.3 Внешняя среда кадрового агентства «Эксклюзив» 49
2.4 Стратегические цели 51
2.5 Управление трудовыми ресурсами 54
3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В КАДРОВОМ АГЕНТСТВЕ «ЭКСКЛЮЗИВ»
3.1 Подсистема управления наймом и учета персонала
3.2 Подсистема управления развитием персонала
3.3 Подсистема управления мотивацией и стимулированием труда
3.4 Подсистема управления трудовыми отношениями

61
61
66
69
78
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 80
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 83
ПРИЛОЖЕНИЯ 86

Повышение роли персонала и изменение отношения к нему связано, прежде всего, с глубокими преобразованиями в производстве.
Современное производство все более требует от рабочих качеств, которые не только не формировались в условиях поточно-массового производства, но и преднамеренно сводились к минимуму, что позволяло упростить труд и уменьшить стоимость рабочей силы. К числу таких качеств относятся высокое профессиональное мастерство, способность принимать самостоятельные решения, навыки коллективного взаимодействия, ответственность за качество готовой продукции, знание техники и организации производства, творческие навыки. Одной из отличительных черт современного производства выступает его сильная зависимость от качества рабочий силы, форм ее использования, степени вовлеченности в дела о рганизации. Управление персоналом приобретает все более важное значение как фактор повышения конкурентоспособности, долгосрочного развития. Большинство специалистов формулируют современную концепцию управления человеческими ресурсами достаточно широко, подчеркивая ее отличия по критериям оценки эффективности (более полное использование потенциала сотрудников, а не минимизация затрат); по признаку контроля (самоконтроль, а не внешний контроль); по предпочтительной форме организации (органичная, гибкая форма организации, а не централизованная бюрократическая) и т.п. При этом ими отмечается наличие тенденций к повышению роли аналитических функций кадровых служб, особенно в последние два десятилетия. Характерная черта в организации работы с персоналом в нынешних условиях – стремление кадровых служб к интеграции всех аспектов работы с человеческими ресурсами, всех стадий их жизненного цикла с момента найма до выплаты пенсионного вознаграждения.
До недавнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда система управления каждой организацией имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.
Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы обучения.
Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организации создаются службы социального исследования и обслуживания.
Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально- психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда. Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматриваются как второстепенные, то при переходе к рынку они стали главными и в их решении заинтересована каждая организация [26, с.92-96].
Главный вопрос, который стоит сегодня перед руководством каждой компании, - это персонал. Уже с давних пор известное выражение «кадры решают все» стало определяющим в выборе кадровой политики в различных сферах бизнеса [24, с.55].
Поэтому тема дипломного проекта «Проектирование системы управления персоналом на предприятии» является на сегодняшний день одной из актуальнейших проблем в современном мире бизнеса.
Цель дипломного проекта – проектирование системы управления персоналом в кадровом агентстве «Эксклюзив».
Объект исследования – система управления персоналом организации, а предмет – анализ работы существующей системы управления персоналом в кадровом агентстве «Эксклюзив» и ее совершенствование.
Задачи:
1. Рассмотреть понятие и сущность системы управления персоналом предприятия на основе анализа современных исследований научной и учебной литературы по данной теме.
2. Выделить принципы и методы построения системы управления персоналом предприятия.
3. Изучить процесс проектирования системы управления персоналом предприятия.
4. Определить цели, функции и оргструктуру системы управления персоналом предприятия.
5. Рассмотреть различное обеспечение системы управления персоналом предприятия.
6. Проанализировать систему управления персоналом кадрового агентства «Эксклюзив» и спроектировать отдельные ее элементы с учетом целостности системы.
Для написания дипломного проекта мы использовали такие методы работы, как изучение и анализ литературы по данному вопросу, наблюдение и исследование работающего предприятия, проектирование системы управления персоналом предприятия.

3.1 Подсистема управления наймом и учета персонала
Кадровое планирование в организации дает информацию о потребности организации в рабочей силе и о наличии вакантных рабочих мест. После этого начинается процесс поиска, подбора и отбора персонала, который подразделяется на несколько стадий.
Отбор персонала является естественным завершением процесса подбора работников в соответствии с потребностями организации в человеческих ресурсах.
Первая стадия – детализация требований к рабочему месту и к кандидату на его замещение.
Вторая стадия – набор кандидатов, желающих занять вакантное рабочее место.
Третья стадия – отбор необходимого персонала.
Четвертая стадия – прием на работу лиц, прошедших стадию отбора и заключения трудового договора.
Персонал предприятия может пополняться за счет внешних и внутренних источников. Пополнение персонала за счет внешних источников предусматривает привлечение кандидатов на вакантные должности со стороны, т.е. привлечение новых сотрудников, ранее не связанных трудовых отношениями с данным предприятием. Использование внутренних источников для решения кадровых вопросов предполагает ротацию работников данного предприятия.
Для менеджера по персоналу представление о том, как человек ищет работу, может помочь организовать наиболее эффективный процесс привлечения кандидата (табл. 1).
Таблица 1.Сопоставление действий потенциального кандидата по поиску работы с задачами менеджера по персоналу
Действия потенциального кандидата
Задачи менеджера по персоналу
1
2
Шаг 1. Определение конечной цели служебного продвижения и последовательность рабочих мест на пути к этой цели. Это позволяет рассматривать предлагаемые места в организации с точки зрения варианта окончательного или промежуточного рабочего места.
Анализ рынка рабочей силы и внедрение возможных сегментов, представители которых, с его точки зрения, могут стремится к целям, адекватным корпоративной культуре организации и конкретному рабочему месту (на определенном этапе карьеры). Попытка реконструировать те цели, к которым должен стремиться человек, которого вы ищете.
Шаг 2. Определение текущих источников информации о предполагаемых рабочих местах. Это позволяет кандидату выбрать как наиболее информативные, пользующие доверием СМИ, так определенным образом ориентированные по специальностям, по уровню статуса и т.д.
Анализ способов получения информации, наиболее подходящих для вашего потенциального кандидата.
Оценка влиятельности различных средств массовой информации на тот сегмент рынка труда, из которого возможно привлечь кандидата.
Шаг 3. Анализ предлагаемых рабочих мест, сравнение их между собой по: отраслям промышленности, типам компаний,
Анализ конкурентных предложений и разработка в случае необходимости способов аргументации за вашу компанию. Предположение
Продолжение таблицы 1
1
2
предложенным функциям, другим основаниям. Сужение спектра предложений до нескольких, которые следует рассмотреть более пристально. Кандидат формирует так называемый конкурентный лист и сравнивает условия, предлагаемые в разных организациях, исходя из специфики собственной мотивации: по объему вознаграждения, по возможности должностного роста, профессионального развития и т.д.
дополнительных параметров, которые могут быть важны для вашего потенциального кандидата. Для того чтобы это можно было сделать, необходимо реконструировать специфику мотивации того человека, которого ищет организация – на что он должен быть ориентирован в первую очередь: финансы, рост, развитие, определенные гарантии и т.д.
Шаг 4. Анализ собственных возможностей кандидата. Это позволяет построить наиболее удачную аргументацию при прохождении отборочных процедур.
Гибкий подход при переговорах с кандидатом. Возможность изменения функциональных обязанностей, статуса в случае перспективности кандидата. Оценка перспективности кандидата, проектирование карьеры.
Шаг 5. Постоянное наблюдение, в процессе карьерного роста за продвижением с одного рабочего места на другое, отслеживание новых предложений рабочих мест и изменения личных возможностей. Этот шаг не является ситуативным действием – это скорее общая установка, которая может реализоваться в процессе всей трудовой деятельности.
Кадровым службам целесообразно установить определенных порядок обработки обращений (заявлений) претендентов на вакантные должности:
получение обращений (заявления, резюме, личного листка по учету кадров и т.д.);
учет (регистрация) обращений;
анализ предоставленных документов и при необходимости запрос дополнительных сведений о претенденте;
направление документов (обращений) в соответствующие подразделения фирмы;
рассмотрение полученных документов в подразделениях;
возврат документов в отдел кадров.
Следующей фазой отбора персонала является диагностика профессиональной пригодности кандидатов на вакантные должности.
Диагностика профессиональной пригодности будущих работников подразделяется на несколько этапов:
оформление анкетных и автобиографических данных;
анализ рекомендаций и послужного списка;
беседа;
оценка профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества;
медицинский контроль и аппаратные исследования.
На каждом этапе отбора отстраняется часть претендентов от дальнейшего участия в конкурсе вследствие несоответствия определенным требованиям или добровольного отказа от процедур дальнейшего участия в конкурсе.
Так как в организации существует проблема оценки персонала и четкого определения критериев компетентности, то рекомендуем следующее. Основой правильного подбора персонала (т.е. подбора такого работника, квалификация которого будет необходима и достаточна для выполнения должностных обязанностей на конкретном рабочем месте) является наличие объективной информации о формальных требованиях к вакантной должности. Необходимо проведение регулярной оценки рабочих мест и разработки четкого набора требований к должностям (знания, навыки и личностные характеристики). Для разработки критериев оценки персонала рекомендуем завести документ «Личностная спецификация».
Личностная спецификация представляет собой набор требований, которые предъявляются для работы на данном рабочем месте или должность предъявляет работнику. Личностная спецификация вытекает непосредственно из описания работы (или рабочего места, должности) и отвечает на вопрос: «Каковы черты характера, каким должен быть опыт человека, его образование для того, чтобы он успешно выполнял работу на данном рабочем месте (должности)». Личностная спецификация дает информацию, необходимую для приема на работу и отбора нужных сотрудников, для проведения собеседования.
Личностная спецификация может быть составлена либо в текстовой форме, либо в табличной (табл. 2).
Таблица 2. Личностная спецификация
Перечень требований к работнику
Требуемые качества
основные
желаемые
противо-
показания
Физический облик
Достижения (образование, квалификация, опыт)
Интеллект (ум, смышленость)
Специальные способности
Интересы
Черты характера
Внешние условия (домашние условия, социально-бытовые условия)
В таблице выделены три категории качеств:
Основные требуемые качества, т.е. такие, без наличия которых работа не может осуществляться на удовлетворительном уровне;
Желаемые качества: преимущество должно отдаваться кандидатам, обладающим ими, при условии наличия у них других основных качеств;
Противопоказания: качества, автоматически исключающие кандидатов, хотя и подходящих по другим параметрам.
Составленная личностная спецификация является важным инструментом при отборе кандидатов на вакантную должность, проведении отборочного собеседования. Так как в их ходе качества отдельного человека, претендующего на должность, сравниваются с теми, которые содержатся в личностной спецификации и представляют собой как бы идеальный с точки зрения организации портрет будущего сотрудника.
Подготовка личностной спецификации требует специальных знаний и осуществляется чаще всего профессиональным консультантом или специально обученным сотрудником. При отборе кандидатов на вакантную должность использование этого документа заключается в том, что личностные качества каждого претендента сравниваются с качествами «идеального» сотрудника [26, с.181-182].
3.2 Подсистема управления развитием персонала
При введе­нии в должность и адаптации новых работников, необходимо вводить в практику наставничество, т.е. назначение ответственного за введение в должность нового работника. В роли наставника должен выступать работник, имеющий возможность оказать поддержку и профессиональную помощь новому работнику и работающий с ним в одном подразделении.
Для введения в практику наставничества необходимо определить его задачи и разработать обязанности наставника, формы отчетности о выполнении новым работником поставленных перед ним задач. Таким образом, процесс контроля вхождения в должность нового работника, оценка результатов деятельности как самого работника, так и его наставника будут управляемыми.
Необходимо регулярно проводить комплексную оценку персонала, или аттестацию. Результатом этого является накопление объективной информации о текущем профессиональном уровне персонала компании.
Формальным результатом аттестации персонала должно являться решение о соответствии или, наоборот, несоответствии работника требованиям занимаемой должности и назначение соответствующих корректирующих или поощрительных мероприятий, которыми могут быть, например: решение об изменении уровня оплаты труда, перевод на другую должность, направление на курсы повышения квалификации и прочее [29, с.71].
Важным элементом системы обучения персонала является оценка эффективности обучения. Поэтому одной из задач руководства КА «Эксклюзив» на 2011 год является разработка системы оценки эффективности обучения персонала. Оценка эффективности обучения дает важную информацию, позволяющую корректировать деятельность по обучению персонала и способствовать достижению целей, поставленных перед образовательными программами.
Приведем возможный путь решения данной проблемы.
Процедура оценки эффективности обучения состоит обычно из четырех этапов [14]:
1. Определение целей обучения.
2. Сбор данных до обучения.
3. Сравнение данных в процессе обучения и после обучения.
4. Сравнение данных, полученных до, во время и после обучения.
Метод оценки эффективности обучения [19]
Это метод, который соединяет в себе элементы двух наиболее известных моделей оценки обучения – ROI (Return, On, Investment, Fillips, 1996) и четырехуровневой модели, разработанной Дональдом Киркпатриком.
Смысл данного метода в следующем: последовательно оцениваются эффекты влияния обучающих интервенций на каждом уровне. Всего таких уровней пять.
Таблица 3.Метод оценки эффективности обучения
Уровень оценки
Тип результата
Способы и методы оценки
1
2
3
1. Уровень реакции
Мнение участников: понравилось или нет, позитивный настрой, готовность применять полученные знания, повышение сплоченности команды
1. Оценочная анкета в конце тренинга.
2. Опросы участников тренинга, сделанные руководством компании.
2.Уровень усвоенных знаний
- Получение конкретных знаний
- Повышение профессиональной мотивации
-Преодоление устойчивых стереотипов мышления
1. Экзамены
2. Тесты
3. Проектные работы
4. Кейсы
5. Цифровые замеры (результаты
предтренинговой анкеты)
Продолжение таблицы 3
1
2
3
3.Уровень изменения поведения
Системное применение полученных на тренинге знаний на рабочем месте
1. Включенное наблюдение за работой сотрудника, прошедшего обучение, на рабочем месте
2. Сбор материала для аттестации, содержащего описание примеров эффективного и неэффективного поведения при исполнении должностных обязанностей
3.Проведение специализирован-ных интервью
4.Оценка методом «360 градусов»
4. Уровень эффекта
Изменение результатов деятельности компании. Изменение качественных показателей: возросшая степень удовлетворенности клиентов; известность компании (имидж); улучшение психологического климата; уменьшение текучести кадров.
Изменение количественных показателей: объема продаж, нормы прибыли, коэффициента рентабель-ности и др.
Изучение удовлетворенности клиентов с помощью Анкеты клиента
Заказное исследование об имидже компании
Личные наблюдения руководства компании
Отслеживание процента текучести кадров
Расчет экономических показателей
5.Уровень возврата инвестиций
Возврат инвестиций в обучение
Здесь необходим расчет финансовых коэффициентов, таких как:
Отношение расходов на обучение к общим расходам,
Расходы на обучение одного работника. Доход в расчете на одного работника.
Эффективность проведенной учебы не всегда можно оценить достаточно точно. Возможен отсроченный эффект, т.е. обучение даст результат не сразу после его завершения, а только по прошествии определенного времени. Поэтому некоторые организации используют практику многократных оценок через определенные промежутки времени, например через 6 и 9 месяцев после завершения обучения.
Движение персонала должно осуществляться на плановой основе по результатам оценки персонала. В коллективе следует налаживать карьерное планирование. Возможность карьерного роста является мощным мотивирующим фактором. По мере достижения определенного уровня профессионального развития работник начинает чувствовать потребность в переходе на более высокую должность. Если фирма не может предоставить ему возможность карьерного роста, то велика вероятность ухода такого специалиста на более перспективное место работы, что часто (через 1,5-2 года) и происходит в агентстве с консультантами.
Но чтобы вырастить кадры, повысить сотрудника в должности необходимо его к этому готовить. Очень важно, чтобы работник отчетливо видел перед собой перспективы роста. Это достигается путем составления программы карьерного роста работника исходя из оценки его потенциала и личных намерений. В ходе планирования карьеры необходимо исключить возможность ошибки, которая заключается в оценке работника только на соответствие занимаемому месту без учета прогноза его способностей выполнить работу на другой ступени управления компанией.
Обязательной предпосылкой создания системы кадрового резерва является наличие системы объективной оценки, на основе которой можно было бы определять наиболее успешных и перспективных сотрудников.
3.3 Подсистема управления мотивацией и стимулированием труда
Исследование управления мотивацией в КА «Эксклюзив» позволяет сформулировать основные направления совершенствования системы мотивации.
Целью совершенствования управления системой мотивации в КА «Эксклюзив» является построение эффективной системы трудовой мотивации.
Нами разработан и предложен перечень проектных предложений по совершенствованию системы мотивации.
Первым субпроектом (основным направлением) является создание в высококвалифицированного отдела по управлению персоналом. Основными проектными решениями здесь являются: структурное определение положения отдела по управлению персоналом в организационной структуре предприятия; разработка положения об отделе по управлению персоналом; разработка должностных инструкций начальника отдела и менеджеров по управлению персоналом; распределение функций по управлению мотивацией между сотрудниками отдела.
От успешности работы отдела по управлению персоналом во многом зависит производительность труда всех работников организации.
Отдел по управлению персоналом будет выполнять следующие функции:
анализ состояния деятельности агентства, перспектив развития, укомплектованности кадрами;
определение потребности в работниках различных специальностей;
составление банка данных по всем должностям и профессиям;
осуществление контроля за рациональным использованием персонала;
составление всех необходимых документов по приему, перемещению и увольнению работников;
оформление работникам организации всех видов отпусков и больничных листов, подготовка материалов на награждение и поощрение, оформление и назначение пенсий;
подготовка приказов на выплату сотрудникам всех предусмотренных соответствующими положениями вознаграждений;
составление установленной статистической отчетности;
ведение кадровой документации;
формирование и работа с резервом (подбор, отбор, комплексное социолого-психологическое исследование и изучение резерва; выдача рекомендаций по его дальнейшему использованию; составление банка данных резерва; социально-психологическое обучение);
изучение и анализ уровня профессиональных знаний персонала, определение потребности в повышении его квалификации, подготовки и переподготовки;
организация мероприятий по обучению персонала.
Анализ причин увольнения работников компании показал, что основной причиной увольнения является недовольство заработной платой (ее низкий уровень) и системой оплаты труда в целом. Повременно-премиальная система оплаты, действующая в организации, выполняет уравнительную функцию и не заинтересовывает работников в результатах труда.
Следовательно, вторым основным направлением создания эффективной системы управления трудовой мотивацией работников является совершенствование системы материального вознаграждения и стимулирования, проектными решениями которого являются:
совершенствование тарифной сетки;
совершенствование критериев и методов оценки персонала;
пересмотр тарифно-квалификационных характеристик должностей служащих.
Данные три направления совершенствования системы материального вознаграждения и стимулирования представляют собой разработку гибкой системы вознаграждения труда.
Для повышения уровня удовлетворенности работниками материальным вознаграждением можно порекомендовать использование двух источников:
проведение мероприятий по сокращению коммерческих расходов для выявления резервов роста заработной платы;
разработка гибкой системы оплаты труда.
Проведение мероприятий по сокращению издержек обращения (транспортных расходов, расходов на канцелярские товары, услуги связи, содержание помещений, электроэнергию, командировки) может несколько повысить фонд заработной платы.
Однако более значительный результат может дать разработка и внедрение в организации гибкой системы оплаты труда, которая будет заинтересовывать работников в результатах своего труда и работы всего агентства, т.к. материальное вознаграждение станет более справедливым.
Гибкая система вознаграждения труда предполагает помимо совершенствования способов денежного стимулирования поиск адекватных современным условиям форм неденежного материального стимулирования, связанного, как правило, с предоставлением социальных услуг персоналу. Данные меры актуальны в настоящее время, поскольку служат инструментом стабилизации кадров. Работники всегда выше оценивают привлекательность рабочего места, если в дополнении к прямой оплате труда предлагаются другие виды поощрений.
Третьим основным направлением создания эффективной системы управления трудовой мотивацией на предприятии является разработка и внедрение системы управления карьерой сотрудников.
Управление профессионально-должностной карьерой персонала – это воздействие руководителей организации, кадровой службы по целенаправленному развитию способностей человека, накоплению им профессионального опыта и рациональное использование его потенциала как в интересах сотрудника, так и в интересах организации.
Целями управления карьерой в КА «Эксклюзив» следующие:
рациональное использование профессиональных способностей работников в интересах достижения общей цели агентства;
своевременное обеспечение потребностей организации в персонале, необходимом количестве, в нужном месте, с требуемым уровнем квалификации, профессиональным опытом;
создание эффективных стимулов для трудовой отдачи персонала;
обеспечение относительно стабильного состава персонала, способного аккумулировать профессиональный опыт и корпоративную культуру организации.
Проектными предложениями разработки системы управления карьерой работников являются:
закрепление функций по управлению карьерой за отдельными работниками предприятия;
разработка Положения о карьере;
разработка опытной модели карьерного перемещения работников;
разработка программы профессионального развития работников.