Мотивация карьерного роста персонала ресторанного бизнеса

Целью данной работы является определение системы мотивации карьерного роста сотрудников. ...

Введение……………………………...……………………………………...……3
Глава I. Теории мотивации……………………………………………….……6
1.1. Понятие мотивации, карьеры…………………………………………….….6
1.2. Современные взгляды на мотивацию…………………………………..…...8
1.3. Вопросы мотивации персонала, занятого в ресторанном бизнесе…....…23
1.4. Выводы к первой главе……………………………………………………..28
Глава II. Исследование мотивационного профиля сотрудников ООО «ВРУНГЕЛЬ»……..…………………………………………………………....31
2.1. Программа исследования. Методы и организация исследования…….…31
2.2. Характеристика методического инструментария…………………………32
2.3. Результаты исследования и анализы по использованным методикам…..38
2.4. Выводы ко второй главе……………………………………………………58
Глава III. Рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала организации…………………….…………………………………59
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………… …….64
Список литературы…………………………………………………………...66
Приложения

В наши дни ресторанный бизнес один из самых распространенных видов деятельности. Большое количество молодых людей идут в эту сферу. Это и студенты, люди, получающее высшее образование, и те, кто не поступил в высший ВУЗ, и те, кто уже отучился. В Европе и странах Северной и Южной Америки очень часто можно увидеть, как в общепитовских заведениях работают люди в возрасте колеблющимся от 20 до 50 и даже старше.
Как же так получается, что люди с высшим образованием или студенты, получающие знания по другим специальностям идут работать в ресторанный бизнес, когда они уже могут пойти на подработку по своей профессии, получать необходимый опыт, чтобы в дальнейшем строить свою карьеру. Есть случаи, когда люди достигшие карьеры, идут работать в ресторан.
В ресторанном бизнесе на начинающих должно стях, такие как: официант, бармен, повар, работа строиться на стремлении и желании трудиться, и труд этот приносит свои плоды, так как доход зависит только от самого человека. Так же хотелось бы сказать, что в сфере ресторанного бизнеса есть возможность карьерного роста. Из самой простой должности, допустим официант, выходят вполне приличные управляющие заведением, а в дальнейшем открывают свои рестораны, кафе, бары…
Так чем же так привлекает эта деятельность? Что конкретно мотивирует людей идти на заработки в сферу услуг? Построение карьеры в ресторанном бизнесе это долгий и нелегкий путь, добиться успехов возможно благодаря своим стараниям, усилиям, смекалки, обаянию и наличием еще многих качеств.
Данная тема не имеет достаточно теоретической и практической наработки, так как изучение в этой области начались недавно, и оно не занимает должного места в науке. Предоставленный материал является одной из немногочисленных попыток разобраться в особенностях мотивации.

Целью данной работы является определение системы мотивации карьерного роста сотрудников.
Реализация поставленной цели потребовала решения следующих исследовательских задач:
1. Определить содержание понятия мотивации с позиций различных исследователей;
2. Изучить влияние мотивирующих факторов на работу персонала организации;
3. Определить доминирующую мотивацию сотрудников ООО «ВРУНГЕЛЬ»;
4. Определить структуру карьерной мотивации персонала.
5. Разработать рекомендации по совершенствованию системы мотивации в организации ООО «ВРУНГЕЛЬ».
Объект исследования: персонал организации ООО «ВРУНГЕЛЬ»;
Предмет исследования:
Мотивация карьерного роста персонала общепитовского заведения от организации ООО «ВРУНГЕЛЬ».
Гипотеза: Мотивация карьеры не является доминирующей в системе мотивации персонала ООО «ВРУНГЕЛЬ»;
Методический инструментарий:
С учетом поставленных задач были выбраны следующие методики:
1. Методика, выявляющая шкалу организационной лояльности Дж.Мейера и Н.Аллена;
2. Методика «Возможность реализации мотивов» В.Доминяка (ВРМ). Разработана в 2003 году и предназначена для измерения уровня возможности реализации мотивов профессиональной деятельности в организации, а также для прогноза организационной лояльности.
3. Опросник тест удовлетворенностью трудом.
4. Методика «Якоря карьеры». Определение карьерных ориентаций кандидатов и их мотиваций при выборе нового места работы.
5. Анализ документов представленных на сайтах кадровых агентств и сайтов по трудоустройству
Базой исследования для данной работы является организация ООО «ВРУНГЕЛЬ». В эту организацию входит четыре общепитовских заведений (ресторан японской кухни, европейской, пиццерия, и ресторан смешанной кухни). Изначально был открыт всего один ресторан, с целью изучения ресторанного бизнеса, возможного расширения в данной области и для получения прибыли. Штат сотрудников на данный момент превышает 150 человек в разных должностях. разрабатывается план по дальнейшему развитию и расширению в этой сфере.

,734
инт.ст.
,636
пред
,645
а
,449
в
,636
е
,464
ж
,464
ACS – субшкала аффективной (эмоциональной) лояльности
CCS – субшкала продолженной лояльности
NCS – субшкала нормативной лояльности
ВРМ – возможность реализации мотивов
а – содержание выполненной работы (тест удовлетворенность трудом)
в – условия работы (тест удовлетворенность трудом)
е – перспективы роста (тест удовлетворенность трудом)
ж – ценность общности (тест удовлетворенность трудом)
мен. – менеджмент («якоря карьеры»)
авт. – автономия («якоря карьеры»)
служ. – служение («якоря карьеры»)
выз. – вызов («якоря карьеры»)
инт. ст. – интеграция стилей жизни («якоря карьеры»)
пред – предпринимательство («якоря карьеры»)
Построим плеяды для того, чтобы показать связи.
Рис 1. Плеяды связей вызов – служение,служение – менеджмент.
Начнем с самой сильной взаимосвязи вызов – служение (рис.1). Можно сделать предположение, что данная взаимосвязь, где увеличение служения приводит к увеличению вызова объясняется следующим образом: чем больше у человека стремление принести пользу обществу - тем больше разнообразных препятствий преодолевает он на своем пути. Препятствия могут выражаться как в трудных задачах, так и в социальном одобрении или неодобрении. Вторая связь в данной плеяде (рис.1), но имеющая менее сильную связь служение – менеджмент. При увеличение желания продемонстрировать свой талант на благо обществу - увеличивается стремление управлять, брать руководящие функции на себя.

Рис. 2. Плеяда связей предпринимательство – автономия.
По следующим двум факторам (рис. 2) мы можем предположить, что в этой взаимосвязи, где с увеличением предпринимательского фактора увеличивается автономия: при увеличении стремления заняться своим бизнесом, открыть свое дело у людей - повышается желание оказаться в полной автономии от тех правил и распорядков, которые имеются на месте их работы.
Рис. 3. Плеяда связей ВРМ – ACS, ВРМ – CCS, ACS – CCS, ACS – NCS, CCS – NCS.
Рассмотрим эту плеяду, состоящую из четырех факторов (рис. 3), все связи здесь так же имеют положительную корреляцию. Можно начать со связи эмоциональная лояльность – продолженная лояльность, а так же прикрепить к этим двум элементам еще и нормативную лояльность, так как они все между собой имеют взаимосвязь. Мы можем предположить, что при увеличении хоть бы какой-нибудь из трех лояльностей увеличиваются и две другие: при увеличении привязанности работника к организации - увеличивается его зависимость от организации и увеличивается степень ощущения обязанности перед организацией. Из этой остались еще две связи, которые можно объединить возможность реализации мотивов – эмоциональная лояльность и добавить к этим двум факторам продолженную лояльность, так как они тоже между собой взаимосвязаны. Возможно эти связи объяснить следующим образом: при повышение возможности реализации мотивов - повышается эмоциональная привязанность к организации и зависимость от нее.
Рис. 4. Плеяда связей интеграция стилей жизни – условия работы, условия работы – содержание выполненной работы.
Можно предположить по следующей связи (рис.4), что при повышении удовлетворенностью рабочих условий в организации - увеличивается уверенность в организации, т.е. работника устраивает, тот факт, что организация не мешает протеканию личной жизни. А так же можно сделать предположение, о том что при увеличении удовлетворенности условиям работы – увеличивается удовлетворенность содержанием выполняемой работы.
Рис. 5. Плеяда связей перспективы карьерного роста – ценность общности.
По последней плеяде можно предположить, что при повышении удовлетворенности ценностью общности, удовлетворенностью отношениями в коллективе – повышается удовлетворенность перспективам роста (карьерного, личностного, профессионального).
Выводы:
Результаты проведенного исследования над персоналом организации ООО «ВРУНГЕЛЬ» приводят к следующим выводам:
Исходя из анализа результатов по методике «якоря карьеры», где мы выявляли ценностные ориентации в карьере, можно сказать, что основной ценностью для сотрудников данной организации является стабильность работы. Под стабильностью мы подразумеваем постоянство с минимальной вероятностью увольнения. Потребность в безопасности, защите и возможность прогнозирования является необходимым фактором. Свою работу, т.е. данную организацию отождествляют со своей карьерой, вероятно по причине невысокого уровня притязаний.
Второй ценностью, которая имеет не намного меньшую важность – вызов. Под вызовом подразумевается ориентация на решение сложных задач, преодоление препятствий ради победы.
По результатам методики Дж. Мейера и Н. Аллена был выявлен достаточно высокий результат организационной лояльности. Сотрудники имеют выше среднего показатель по эмоциональной привязанности к организации, в среднем зависят от организации. Одинаковые показатели по двум аспектам, и различие в нормативной лояльности: женщины в больше степени ощущают обязательства перед организацией, чем мужчины.
Методика «удовлетворенность трудом» показала следующие интересующие нас факты. Самые высокие показатели удовлетворенности оказались по факторам отношение в коллективе и ценность общности, что говорит о коммуникативных качествах персонала. Условия труда, организация труда так же в среднем на хороших позициях. Оплата труда, которая зачастую зависит от самих работников в ресторанном деле, частично удовлетворяет.
В целом персонал удовлетворен работой в данной организации, за исключением перспективами карьерного роста. Опираясь на результаты можно предположить отсутствие карьерного роста на этом предприятии. Различия в показателях между мужчинами и женщинами незначительные, хотя у женщин на доли процентов выше в большинстве факторах.
Следующая методика, выявляющая степень возможности реализации мотивов, показывает результат выше среднего в целом и незначительное различие между мужскими и женскими показателями.
Далее был проведен анализ рынка труда в основе, которого лежали вакансии на должности в заведения по типу общепит (рестораны, бары, кафе, клубы). Рассматривались следующие должности: официант, бармен, повар (шеф-повар), администратор, управляющий. Среди предложенных мотивов упоминается оплата труда и другие материальные стимулы.
Интересующее же нас мотивирование карьерного роста частичные случаи и без подробного и даже какого-нибудь описания, т.е. можно сделать вывод, что при приеме на работу в ресторан на ту или иную должность речи о продвижении по карьерной лестнице не идет. Самореализавать себя, возможно, но это будет зависеть от самого работника либо стечения обстоятельств.
Анализ интерпретации математико-статистической диагностики лишь подтверждает все утверждения по результатам методик. Была выявлена одна связь между ценностными ориентациями и факторами удовлетворенностью трудом: интеграция стилей жизни и условия работы. Такие условия труда, которые не мешающие личной жизни сотрудников – самый подходящий фактор успешной карьеры.
Результаты анализа по данному исследованию приводят нас к подтверждению гипотезы о том, что мотивация карьерного роста не является доминирующим мотивом в структуре профессиональной мотивации персонала ООО «ВРУНГЕЛЬ".
Глава III. Рекомендации по совершенствованию системы мотивирования персонала организации ООО «ВРУНГЕЛЬ»
По итогам исследования было определенно, что мотивация карьеры не является доминирующим мотивом персонала организации. Так же было определено, что основным доминирующим мотивом сотрудников является стабильность работы, которая дает уверенность и защищенность.
Составление четких рекомендаций по совершенствованию мотивированию, возможно, приведут к увеличению удовлетворенности по многим факторам, которые относятся к работе в ресторанном бизнесе, и будут рассмотрены возможные потенциалы сотрудников, приводящих к карьерному росту.
Начать можно от общего к частному, поскольку в данной организации имеются планы на дальнейшее развитие, и допустим, это развитие будет стремиться к выходу на мировой рынок, так например известный по России и выходящий за границы страны Ginza Project. У любой компании должна быть цель. Она должна быть понятной и, главное «зажигающей», чтобы сотрудникам нравилось к ней идти. Потому, что если мы возьмем определение организации, то организация – это совокупность людей, объединенных общей целью. [7, 67]. Это, все из чего она состоит. Но для того, чтобы  люди были объединены и чувствовали себя командой, цель должна им постоянно напоминаться и проясняться. У них должно быть желание идти к этой цели. В расширение такого вида предполагается наличие персонала с наработанным опытом. Самый удачный вариант в таком случае – люди, с которым работаешь на протяжении долгого времени, в ком можешь быть уверен.
Перейдем к следующему ступени построения мотивационного плана. Для того, чтобы быть уверенным в тех людях, с помощью которых предполагаешь вести дальнейшие дела в филиалах от организации, возникает потребность в обучении, в правильной подготовки сотрудников для возложения на их плечи ответственности за решения организационных задач. При правильном преподнесении обучения, оно превращается в еще один инструмент мотивации. Ведь, обучение - это своего рода взаимовыгодное сотрудничество между компанией и сотрудниками.  В выигрыше обе стороны, и компания, в которой обученные, компетентные сотрудники, и персонал, который имеет возможность, расти и развиваться за счет компании и  вместе с ней. Наиболее важным является то, что  обучение должно быть специально подобранным для различных постов и должностей в компании.  То есть для управляющих – свое определенное обучение, для официантов – другое. Неправильно подобранное обучение и направление туда человека, отнюдь не способствует повышению мотивации, а наоборот только ее понижает. 
На сегодняшний день в ресторанах распространенны многочисленные акции разнообразных компаний (алкоголь, безалкогольные напитки, продукты питания, табачные изделия и т.д.), содержанием которых является рекламирование и продвижение их продукции за определенную плату. Условия таковы, что будут приходить проверки, естественно инкогнито, и наблюдать за выполнением договоренности. При правильном преподнесении продукции – получаешь премию. Повезти может каждому.
Включение такого вида соревновательных мероприятий в каждый из ресторанов данной организации, возможно, заинтересует сотрудников к введениям инноваций в рабочий процесс. Такого вида предложение исходит из результатов исследования, где мы определили присутствие соревновательных наклонностей у персонала.[48].
Поощрение или вознаграждение и непоощрение (метод кнута и пряника) - неотъемлемая часть системы мотивации и стимулирования сотрудников. Для того чтобы эффективно использовать этот метод в компании необходимо, чтобы в ней была определенная организационная политика, т.е. правила и законы на которых строится работа внутри организации. Соответственно, невыполнение требуемых правил влечет за собой наказание. Сотрудники должны четко осознавать и понимать, за что их будут хвалить, а за что наказывать.
Действия управляющего или администратора для стимулирования и мотивирования персонала выглядят следующим образом. В первую очередь он не должен только требовать и говорить сотрудникам: «Вы должны» и «Вы обязаны». Во-вторых, недопустимо использование исключительно «кнута» или наказания. Это не вызывает интерес к работе, это запугивает и отталкивает. Работа на позитиве, состояние игры в организации, заинтересованность руководства в том, чтобы сотрудники были успешными и компетентными профессионалами – вот что однозначно мотивирует и стимулирует людей.
Можно рассмотреть поэтапное становление – рост такой профессии как официант. На первом этапе – приход в ресторан, человек должен пройти стажировку, в которой просматриваются: адекватное поведение, умения общаться с людьми, то как быстро проходит обучение, и на сколько быстро человек воспринимает сервис, который допустим в этом ресторане. В этот период в обязанности кандидата на должность входит помощь в работе опытным официанта: уборка ресторана, подготовка всего необходимого, а так же в этот период необходимо выучить меню (весь перечень блюд с подробным составом). После прохождения стажировки стажеру выдается карта, позволяющая полноценно работать с гостями. Человеку доверяется небольшой объем работы (1 – 2 столика), т.к. работа с гостями предполагает наличие достойного сервиса, вдобавок за ним прикрепляется более опытный официант, для отслеживания процесса работы. Если человек показывает сервис на достойном уровне, то его объем работы увеличивается, следовательно, увеличивается доход. А так же в его компетентность добавляется работа с банкетами, доверяется работа с людьми требующими особого внимания, и частично снимаются обязности по выполнению работ, связанных с первоначальными стадиями. Самая высокая ступень – старший официант, в обязанности которого входит контроль работы остальных.
По другим профессиям в сфере ресторанного бизнеса примерна та же картина. Различия в обязанностях и деятельности.
Выводы:
Для реализации целей, поставленных организацией, предполагающей наличие наемных работников, необходимо учитывать свои возможности и возможности своих подчиненных. От слаженности работы коллектива в целом зависит – достигнет организация ли, в частности руководители, цели и как скоро. Чтобы рассчитать результативный план деятельности, надо знать какие люди работают на тебя, что для них важно, на что они ориентированы.
Многие компании рано или поздно сталкиваются с необходимостью разработки или пересмотра существующей системы стимулирования персонала. Это объясняется тем, что ранее подобная система либо отсутствовала вообще, либо присутствовала номинально, а фактически «не работала», т.е. не влияла существенно на поведение работников и даже игнорировалась ими. Практика показывает, что такое положение обычно возникает по следующим причинам:
Служебные функции и критерии оценки персонала четко не сформулированы или не доведены до работников, которые могут не представлять и не понимать, какие требования к ним предъявляет руководство компании.  
Персонал организации не обладает необходимыми умениями и навыками, чтобы выполнять стандарты деятельности и требования руководителей. В этом случае людей надо обучать.
Предлагаемые стимулы не соответствуют внутренним мотивам работников, т.е. программа стимулирования не учитывает общую структуру трудовой мотивации персонала. В частности, это может проявляться в неверном использовании денежных стимулов, а также в отказе от неденежных видов стимулирования (натуральных, моральных, организационных и др.), влияющих на мотивацию и лояльность работников.
В системе стимулирования персонала преобладают негативные стимулы, что оказывает демотивирующее воздействие на людей и вызывает их сопротивление.
В организации не отлажена гибкая и оперативная система оценки персонала. В этом случае снижается качество труда работников, и руководители не получают адекватной информации о результатах деятельности своих подчиненных.
Программа стимулирования противоречит сложившейся организационной культуре компании, т.е. эта программа не учитывает устоявшиеся ценности, традиции, правила и нормы поведения людей в организации.
Предлагаемые стимулы не имеют большого значения для людей. Например, доказано, что денежные стимулы (премии и штрафы) влияют на мотивацию только в том случае, если их размер составляет не менее 20% от постоянной зарплаты. [49].
В данной работы были исследованы факторы, мотивирующие сотрудников организации ООО «ВРУНГЕЛЬ» к работе, ценностные ориентиры в карьере. Было выявлено, что мотивация карьерного роста не является доминирующим мотивом персонала в структуре профессиональной ориентации. На основе полученных данных, составлены теоретические рекомендации по совершенствованию системы мотивирования персонала.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
"Суть мотивации состоит в том, чтобы давать людям то, что они больше всего хотят получать от работы. Чем полнее вы сможете удовлетворить их желания, тем больше у вас шансов получить то, что нужно вам, а именно: производительность, качество, обслуживание".[50].
Человек осуществляет конкретные действия в соответствии с давление на него совокупности внутренних и внешних сил по отношению к нему. Совокупность этих сил называется мотивацией, и вызывает у людей далеко не одинаковую реакцию. Поэтому мы не можем однозначно описать процесс мотивации. Но на основе эмпирических исследований было разработано несколько концепций, описывающих факторы, влияющие на мотивацию и содержание процесса мотивации.
Теории содержания мотивации рассматривают различные группы потребностей и то, как они оказывают влияние на поведение человек. Широко признанными концепциями этой группы являются теории А.Маслоу, Ф.Герцберга, В.Врума, Л.Портера, Э.Лоулера, Л.С.Выгодского. Несмотря на принципиальные отличия этих концепций, они, тем не менее, имеют нечто общее в своей основе, что отражает определенную общность в мотивации человека к действиям.
Мотивация карьеры (почему люди стремятся делать карьеру?) – важный вопрос: так как большинство кандидатов, претендующих на работу в коммерческой структуре, будут, так или иначе, затрагивать вопросы о карьерном росте. Некоторые делают это потому, что считают это социально желательным (ведь плохо ни к чему не стремиться), другие просто смешивают и путают разные понятия, иной раз, не осознавая о том, чего желают в данной сфере. Этот вопрос как раз и помогает нам определить, действительно ли кандидат стремится к карьерному росту как таковому или для него большее значение имеют другие факторы. Очень часто случается, что люди смешивают представления о карьерном росте с ростом дохода, профессиональным совершенствованием, стабильным положением на рынке труда. Если же мы видим, что подмены карьерного роста другими факторами не происходит, то можем понять, какие факторы побуждают данного человека стремиться к карьерному росту. Зная их, мы можем понять, каким образом воздействовать на сотрудника в случае невозможности карьерного роста. [24].
В этой работе были рассмотрены на примере персонала организации ООО «ВРУНГЕЛЬ» ценностные ориентации в карьере. А так же исследовано, является ли мотивация карьерного роста доминирующим мотивом у сотрудников ресторанного бизнеса. По итогам исследования было определено, что главным ориентиром является вовсе не перспективы карьерного роста. Такой результат не является шаблоном для других заведений по типу общепит и рассматривается как частный случай.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Бакирова Г. X., Б19 Тренинг управления персоналом. — СПб.: Речь, 2004. — 400 с.
2. Бодалёв А.А., Вершина в развитии взрослого человека: характеристики и условия достижения. — М.: Флинта: Наука, 1998. — 168 с.
3. Введение в психоанализ. Социокультурный аспект., Уч.пособ.д. ВУЗов `Гриф` СПб: Лань Соколов Э.В. . 2002г - 320 с.
4. Веснин В. Р. Менеджмент : учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, ИзПроспект, 2006. - 504 с.
5. Вилюнас В. К., Психологические механизмы мотивации че­ловека.— М.: Изд-во МГУ, 1990.—288 с.
6. Виханский, О. С, Наумов, А. И. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. —4-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономисть, 2005. — 670 с.
7. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.
8. Егоршин А.П., Зайцев А.К. , Организация труда персонала: Учебник. — М: ИНФРА-М, 2008. — 320 с.
9. Занюк С., Психология мотивации. К.: Эльга-Н; Ника-Центр, 2002.
10. Зеер З.Ф. Психология профессии. -Учебное пособие. Екатеринбург: изд-во У1Ш1У, 1997-244с.
11. Зинченко В. П., Назарова А. Н. Введение  в психологию. Учебник для студентов университетов. - М., 2003.Конец формы
12. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. Серия Мастера психологии. -/Издательство "Питер", 2000. – 137 с.
13. Калина Н.Ф., Основы психоанализа, "Рефл-бук" "Ваклер" , 2001 – 350 с.
14. Козлов В. В., Сивицкий В. Г. Инженерная психология и психология труда. - Минск, 2004
15. Комарова Н.В., Теоретические основы менеджмента: Конспект лекций / Н.В. Комарова. - М.: Доброе слово, 2005. - 64 с.