Управление имиджем организации на примере РК Тимерхан

Защита прошла на оценку "5" Работа писалась не для интернета, а под заказ. Года в работе можно просто обновить. Имена предприятий можно заменить на желаемые или оставить неизменными. Отчет антиплагиата для сдачи преподавателю предоставлю по почте (нужный вам %). ...

Введение……………………………………………………………………………...3
1. Теоретические основы управления и формирования имиджа организации…..6
1.1. Имидж организации: сущность, виды, структура…………………………….6
1.2. Методы построения имиджа………………………………………………….14
1.3. Оценка имиджа организации…………………………………………………27
2. Анализ процесса управления имиджем организации на примере РК «Тимерхан»…………………………………………………………………………41
2.1.Общеэкономический анализ деятельности РК «Тимерхан»………………...41
2.2.Анализ системы управления РК «Тимерхан»………………………………...45
2.3.Оценка процесса управления имиджем РК «Тимерхан»…………………….47
3. Разработка предложений и рекомендаций по совершенствованию системы управления имиджем РК «Тимерхан»…………………………………………….54
Выводы и предложения……………………………………………………………72
Список использованных источников……………………………………………..75
Приложения

Организациям постоянно необходимо производить анализ и исследования своего имиджа, для того чтобы постоянно быть в курсе о тенденциях его изменений в положительную или отрицательную сторону. Актуальность исследования имиджа заключается в том, что современный рынок не оставляет шанса на развитие тем компаниям, которые неправильно позиционируют себя на рынке. Лучшим инструментом исследования, анализа и корректировки имиджа является PR. Непосредственно «общаясь» со своими клиентами мы можем активно в реальном времени управлять своим имиджем, и знать в каком направлении организация должна двигаться дальше. Исследования имиджа достаточно дорогой инструмент маркетинга, но при правильном проведении исследования организация получает исчерпывающую информацию о себе. Далее организация, ориентируясь на анализ проведенного исследования, в силе составить план или масштабную кампанию по формированию или корректировке уже имеющегося имиджа[13. C.10].
Изучение и исследование имиджа предприятия в современных условиях является крайне актуальной задачей. Некоторые аспекты этой проблемы нашли отражения в трудах В.В. Меньщиковой, Э.П. Утлика, Т.Н. Пискуновой, Т.В. Князева, Н.Андерсона и др.
Цель данного дипломного проекта – оценка и совершенствование системы управления и формирования имиджа организации на примере РК «Тимерхан».
Для достижения поставленной цели в работе ставятся следующие задачи:
- определить значение и сущность имиджа организации;
- проанализировать основные методы построения имиджа организации;
- рассмотреть инструменты оценки имиджа;
- исследовать имидж РК «Тимерхан»;
- дать соответствующие рекомендации по совершенствованию имиджа РК «Тимерхан».
Объектом исследования выступил развлекательный комплекс «Тимер-хан».
Предметом исследования явилась система управления имиджем РК «Тимерхан».
Структура дипломного проекта обусловлены логикой проведения исследования. Дипломная работа состоит из введения, трех разделов, выводов и предложений, списка использованных источников, а также приложений.
В первом разделе рассматриваются теоретические основы управления и формирования имиджа организации.
Во втором разделе проводится анализ процесса управления имиджем организации на примере РК «Тимерхан».
В третем разделе изучаются вопросы разработки предложений и рекомендаций по совершенствованию системы управления имиджем РК «Тимерхан».

126,1
118,96
5
Прибыль от реализации продукции, тыс. руб.
461
623
575
135,14
-90,98
6
Собственные средства, тыс. руб.
800
1088
1318
136
121,13
7
Долгосрочные заемные средства, тыс. руб.
61
98
174
160,66
177,55
8
Основные средства, тыс. руб.
390
505
693
129,49
137,23
9
Запасы и затраты, тыс. руб.
3579
2708
2980
-75,66
110,04
10
Стоимость имущества, тыс. руб.
5193
5146
5504
-99,09
106,96
11
Рентабельность реализованной продукции (стр.5 : стр.4)
2,01
2,16
1,67
107,46
-77,31
12.
Коэффициенты рентабельности всего капитала, %
- от балансовой прибыли (стр. 1: стр. 10)
- от чистой прибыли (стр. 3: стр. 10)
8,88
5,60
12,11
5,60
10,45
4,16
3,23
-
-1,66
-1,44
13.
Коэффициенты рентабельности
продаж, %
- от балансовой прибыли
(стр. 1: стр. 4)
- от чистой прибыли (стр. 3: стр. 4)
2,01
1,27
2,16
1,00
1,67
0,67
0,15
-0,27
-0,49
-0,33
По результатам таблицы можно сделать вывод, что РК «Тимерхан» по итогам деятельности за 2006 – 2008 гг. является прибыльным предприятием. Балансовая прибыль предприятия за 2006 год составила 461 тыс. руб., за 2007 год – 623 тыс. руб., и за 2008 год – 575 тыс. руб. Чистая прибыль за анализируемый период соответственно составила 291 тыс. руб., 288 тыс. руб. и 229 тыс. руб. соответственно.
Рис. 2.1.2. Динамика показателей прибыли РК «Тимерхан» за 2006 - 2008 гг.
Анализируя динамику показателей прибыли, выручки и валовой себестоимости продукции, можно сделать следующие выводы (см. рис. 2.1.2):
- Динамика роста выручки от реализации показывает положительную тенденцию в течение всего горизонта анализа.
- При постоянном росте выручки балансовая прибыль не имеет столь четко сложившейся положительной тенденции в годовом разрезе, но ее показатели остаются положительными.
- Показатель чистой прибыли имеет отрицательную динамику, это связано, скорее всего, с общей экономико-политической ситуацией в стране и налоговым режимом.
Таким образом, делая вывод, следует отметить, что РК «Тимерхан» — это современный культурно-развлекательный комплекс, объединяющий ресторан премиум-класса, боулинг-клуб, бильярдный зал, спорт-бар, гольф-зал. Ресторан позиционирует себя как элитный ресторан восточной кухни класса люкс. Меню ресторана насчитывает свыше 500 блюд татарской, русской, европейской, азиатской и японской кухни. Просторный зал ресторана «Тимерхан» рассчитан на 300 мест. По результатам анализа финансового состояния можно сделать вывод, что РК «Тимерхан» по итогам деятельности за 2006 – 2008 гг. является прибыльным предприятием.
2.2.Анализ системы управления РК «Тимерхан»
Управление в РК «Тимерхан» осуществляется административными методами (основанными на дисциплине, власти, взысканиях), экономическими и социально-психологическими методами. В организации применяется четкая система регламентов, различных стандартов. Распорядительное воздействие выражается в форме распоряжений, указаний, инструкций, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Дисциплинарное взыскание применяется при нарушении трудовой дисциплины. Экономические методы управления включают: планирование, с помощью которого определяется программа деятельности предприятия; оплата труда сотрудников организации. Социально-психологические методы управления персоналом включают: авторитет (используется авторитет директора), убеждение (воздействие на систему норм и ценностей работника); формирование психологического климата в коллективе.
Организационная структура управления РК «Тимерхан» – линейно-функциональная. При таком построении выполнение узкоспециализированных функций переплетается с системой под­чиненности и ответственности за непосредственное выполнение за­дач.
Генеральный директор несет полную ответственность за организацию хозяйственной деятельности РК «Тимерхан» Директору предоставлено право: принимать, увольнять и перемещать работников ресторана; самостоятельно утверждать штаты; распоряжаться средствами; издавать приказы, распоряжения, поощрять работников, налагать взыскания на них при необходимости.
На основе комбинации структурного и функционального подходов выделим центры ответственности для РК «Тимерхан» (табл. 2.2.1.).
Для распределения услуг РК «Тимерхан» и ресторана в частности используется прямой канал сбыта, так как он позволяет поддержать контакт с потребителем и тем самым позволяет контролировать сбыт оказываемых услуг.
Таблица 2.2.1.
Выделение центров ответственности в РК «Тимерхан»
Подразделения
Вид центра
ответственности
Примечания
1
2
3
1. Ресторан
центр прибыли
ответственный менеджер – главный менеджер ресторана
1.1. Кухня
центр затрат
ответственный менеджер – главный повар (шеф-повар)
1.2. Отдельный бар с самообслуживанием
центр доходов
ответственный – бармен или менеджер зала
2. Боулинг
центр доходов
ответственный менеджер – менеджер зала
4. Гольф-клуб
центр инвестиций
ответственный менеджер – менеджер зала
4.1. Бар в клубе
центр доходов
ответственный – бармен или менеджер зала
5.Вспомогательные службы (автостоянка и др.)
центр затрат
ответственный – менеджер вспомогательной службы
6. Общие службы комплекса
6.1. Служба снабжения
центр затрат
Ответственный – менеджер по закупкам
6.2. Служба по работе с клиентами
центр доходов
Ответственный – менеджер по работе с клиентами
6.4. Отдел кадров, служба по работе с персоналом или др.
центр затрат
ответственный – главный менеджер службы
Прямой сбыт не предполагает наличия посредников, так как продажа продукции осуществляется непосредственно потребителям на основе прямых контактов с ними. У ресторана одна цель – полностью удовлетворить потребности посетителей. А формула для достижения этой цели – качество, культура обслуживания, чистота и доступность.
Единое информационное пространство в РК «Тимерхан» создается на базе информационных компьютерных сетей. Основные задачи информационной системы - обеспечение всех объектов хозяйствования оперативной конъюнктурной информацией о ценах и объемах реализации (закупок) продукции и продуктах питания.
Первоначальный сбор информации, необходимой для создания единого информационного пространства РК «Тимерхан», осуществляет исполнительный директор (на машине, по телефону, при помощи факса или иным путем). Затем информацию он заносит в компьютер, после чего ее с помощью программного обеспечения обрабатывают специалисты. Информация о наличии продукции и ее характеристиках анализируется и систематизируется.
Также в РК «Тимерхан» используется комплексная автоматизированная программа для управления - Комплекс TillyPad, сочетающий классические традиции ресторанного обслуживания и новые приемы и технологии сервиса. Автоматизация ресторанного бизнеса позволяет вести оперативный учет и контроль движения товарных и материальных ценностей во всех подразделениях, бухгалтерский учет, взаиморасчеты с поставщиками и покупателями. Система берет на себя учет большинства процессов: от приходования и списания товара до контроля закупок и обслуживания посетителей.
Таким образом, делая вывод, следует сказать, что линейно-функциональная система РК «Тимерхан» обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задач управления "по функциям", что позволяет координировать деятельность по формированию позитивного имиджа по выполняемым функциям. Данная структура управления в РК «Тимерхан» обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников; позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые) и способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.
Однако в плане реагирования на внешние влияния на имидж организации, данная структура жестка и с трудом реагирует на изменения, а образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование.
2.3.Оценка процесса управления имиджем РК «Тимерхан»
Анализируя внешний рынок, следует отметить, что в настоящее время особая область инфраструктуры Казани – рестораны и кафе. По данным комитета потребительского рынка и услуг исполкома Казани, объем рынка общественного питания в городе за январь-август 2008 года достиг 5,05 млрд. рублей (для сравнения - за весь 2007 год оборот составил 5,88 млрд. рублей).
В Казани работают 798 предприятий общепита, среди которых 101 ресторан, 367 кафе, а также 330 столовых, бистро и закусочных. Если в прошлом году количество посадочных мест в точках общественного питания города составило 22,1 тысячи, то, по прогнозам исполкома Казани, к 2010 году оно вырастет до 23,3 тысячи, а к 2015 году достигнет 24,2 тысячи. По статистике, на 1000 жителей города приходится 65,6 посадочных места в кафе, ресторанах и столовых. По этому показателю Казань обгоняет обе российские столицы - Москву (21,5 посадочных места) и Санкт-Петербург (58,3 посадочных места).
Многие казанские рестораны имеют службу доставки блюд в любую точку города. Жителям и гостям города оказывают услуги рестораны и кафе кухонь разных национальностей и направлений – «Туган авылым», «Дом Татарской кулинарии», «Якитория», «Маракеш», «Изюм», «Кампай», «Парус», «Круиз» и другие.
Тем не менее, как показывает практика, одиночным ресторанам выжить в городе сложно, особенно в центре. Их перспектива зависит от ценовой политики в области аренды помещений, которая в центре очень высока. Предприятия могут стать нерентабельными только из-за этого.
Анализируя рынок ресторанов Казани в течение нескольких лет, можно выделить следующие тенденции:
- рынок ресторанного бизнеса стал медленнее развиваться в секторе элитного, рассчитанного на состоятельных клиентов с очень высоким уровнем цен; значительно вырос сегмент сред неценовых ресторанов и кафе, нижнеценовых заведений;
- изменились цели посещения ресторанов: если лет 10 назад основной целью был отдых, развлечения, что стимулировало рост ночных клубов разного уровня, дискотек, то на современном этапе посещение ресторана имеет целью встречу с друзьями, семейный отдых и просто питание вне дома;
- изменилась и возрастная категория клиентов, желающих посещать ресторан как место развлечений, она составляет возрастную категорию (18-25 лет);
Анализ факторов влияющих на рынок ресторанного бизнеса и формирование клиентов показал следующее:
- за последние годы выросла покупательская способность населения, что увеличило потребность горожан и гостей нашего города в объеме качественных услуг, в том числе и в сфере развлечений и отдыха;
- развилась и стала модной тенденция проведения праздников и встреч вне дома; 
- на развитие ресторана меньше стала влиять сезонность. Отчасти в Казани стали проводить большие государственные мероприятия: встречи на высшем уровне, экономический форум, фестивали и т.п., что привлекает круглогодично в город деловых людей;
- Принимаемая Правительством Татарстана политика развития туризма как приоритетного направления развития города способствует развитию ресторанов;
- На повышение посещаемости ресторанов влияет и улучшение качества предоставляемых услуг. Развитие предприятий общественного питания резко увеличило конкуренцию среди них, что способствует развитию разнообразных услуг и повышает их качество.
Основные конкуренты по боулингу:
- Развлекательный центр Ривьера (боулинг клуб «Пур-Пур» дорожек 10);
- Развлекательный центр Пирамида (боулинг клуб «Пирамида» дорожек 8);
- Развлекательный центр Тандем (боулинг клуб «Феникс» дорожек 16);
- Торговый - развлекательный комплекс Сити- центр (боулинг клуб «Планета» дорожек 8).
Оценку конкурентоспособности РК «Тимерхан» проведем на основе SWOT-анализа ресторана. Для оценки конкурентоспособности проведем опрос экспертов по пятибалльной шкале. Баллы начисляются по возрастанию конкурентоспособности ресторана, т.е. наименее конкурентоспособный получает 1 балл, наиболее конкурентоспособный – 5 баллов. Далее экспертами были определен вес каждого показателя, на основе которого рассчитывается показатель конкурентоспособности каждого ресторана.
Для определения конкурентных преимуществ и анализа рыночной среды РК «Тимерхан» необходимо использовать инструменты стратегического менеджмента- SWOT-анализ (рис. 2.3.1.).
Возможности
Угрозы
1. Расширение рынка
2. Повышение доходов населения
3. Развитие туризма в Казани
4. Недооценка возможностей конкурентами
1. Появление новых конкурентов
2. Изменение потребностей и вкусов потребителей
3. Неблагоприятные демографические изменения
Сильные стороны
1. Месторасположение
2. Имидж
3. Качество предоставления услуг
4. Финансовые ресурсы
5. Компетентность управленческого персонала
1
2
3
4
Ит
1
2
3
Ит
1
5
2
4
1
12
1
2
1
1
3
2
4
3
3
1
11
2
3
1
1
5
3
4
4
4
3
15
3
4
1
2
7
4
5
3
4
3
15
4
5
3
3
11
5
4
2
2
4
12
5
4
4
2
10
Ит
22
14
17
12
65
Ит
18
10
9
37
Слабые стороны
1. Низкие маркетинговые способности
2. Слабый контроллинг
3. Отсутствие стратегических целей
1
2
3
4
Ит
1
2
3
Ит
1
5
2
4
4
15
1
5
4
4
13
2
4
1
1
3
9
2
3
2
2
7
3
4
1
2
4
11
3
4
3
3
10
Ит
13
4
7
11
35
Ит
12
9
9
30
Рис. 2.3.1. SWOT-анализ РК «Тимерхан»
Результаты исследования РК «Тимерхан» основаны на мнении специалистов, работающих в данном развлекательном комплексе. Так, наибольшее значение определено в квадранте СИВ - 65. Обусловлено тем, что за счет сильных сторон можно использовать возможности для улучшения положения ресторана. Квадрант СИУ - 37. Это говорит о том, что угрозы, стоящие перед рестораном возможно предотвратить либо уменьшить их последствия с помощью сильных сторон организации. Квадрант СЛВ – 35. Данный квадрант показывает, что возможности можно попытаться преодолеть слабости фирмы. И по результатам квадранта СЛУ можно утверждать, что слабые стороны не могут воспрепятствовать надвигающимся конкурентным угрозам. Но данный квадрант получил наименьшее значение.
По результатам проведенного исследования сформулированы следующие выводы: РК «Тимерхан» имеет хорошее положение и потенциал в конкурентной борьбе. Сильные стороны фирмы позволяют использовать возможности и противостоять угрозам. Особенно это касается дальнейшего расширения рынка (22) и угрозы появления новых конкурентов (18).
На рынке ресторанного бизнеса РК «Тимерхан» имеет ряд преимуществ:
- гарантированное высокое качество еды и напитков;
- гарантированное качество обслуживания;
- возможность выбора максимально широкого ассортимента блюд;
- прекрасный позитивный интерьер;
- повышенная комфортность пребывания в обеденном зале.
Рост уровня конкуренции требует постоянного достижения конкурентных преимуществ, что приводит к росту издержек ресторана. Постоянно меняются и требования клиентов ассортименту, обстановке, тематике проведения вечеров и праздников, к уровню сервиса.
РК «Тимерхан» не имеет отдела маркетинга и выделенной штатной должности маркетолога. Вопросами маркетинга занимается руководство РК «Тимерхан», что говорит о достаточно консервативном стиле управления.
Одним из основных элементов имиджа является фирменный стиль. В результате исследования потребителя (методами опроса сотрудников и анализа отчетов о проведенных маркетинговых исследованиях по ито­гам минувшего сезона) установлено: большинство респондентов находятся в возрасте от 27 до 45 лет (72%), молодые люди в возрасте от 18 до 27 лет составили 8%, остальные (20%) отнесли себя к людям в возрасте от 46 лет и старше (рис. 2.3.1.).
РК «Тимерхан» не обладает всем набором фирменного стиля, который помог бы ей в узнаваемости и привлечению новых клиентов.
Для того чтобы была узнаваемость фирмы необходимо дать потенциальным клиентам и широкой общественности узнать и запомнить, что РК «Тимерхан» несет людям радость отличного отдыха, массу незабы­ваемых впечатлений, заряд бодрости и хорошего настроения.
Рис. 2.3.1. Структура целевого сегмента по возрасту
У РК «Тимерхан» отсутствует слоган фирмы, который мог бы подчеркнуть уникальность предприятия и его конкурентные преимущества, слоган есть только у ресторана – «ощути вкус величия в ресторане».
Кроме того у РК «Тимерхан» нет альбомов с фотографиями от фирмы; нет фирменного пакета рекламной продукции, нет визитных карточек; личный сайт в интернет сети работает неэффективно в силу того, что многие страницы не работают, очень мало информации, нет календарей.
В процессе создания цветовой гаммы было подобрано и утверждено фирменное цветовое сочета­ние: желтый, бежевый. Психология цвета является немаловажным составляющим фактором воздействия на психологию человека.
Психологи утверждают, что желтый цвет — самый счастливый цвет спектра, он внушает оптимизм и радость. Ассоциация с солнцем наделяет желтый особой аурой, обозначает мудрость, интеллект, воображение, склонность к спонтанности. Желтый цвет мгновенно регистрируется мозгом, стимулируя его работу и нервную систему. [36, C. 114]
Желтый цвет активизирует другие цвета, делая горячие гаммы сияющими и оживляя прохладные цвета. Приглушенные тона желтого располагают к общению, а золотистые связаны с представлением о богатстве.
Положительные характеристики: ловкость, сообразительность, оригинальность, радость жизни, восприимчивость, терпимость, честность, уверенность в себе, справедливость, свобода, радость, веселье.
Коричнево – желтый (медовый): объединяется легкость желтого и тяжесть коричневого. Потребность в счастливом и полном наслаждении положением. Как видим, подобранные цвета гармонично отражают основную идею РК «Тимерхан».
В форме сотрудников тоже должны присутствовать фирменные цвета. У РК «Тимерхан» нет логотипа, что также является негативным фактором. Все вышеперечисленные проблемы указывают на низкую узнаваемость РК «Тимерхан». В программе большое место должно быть уделено увеличению положительной известности РК «Тимерхан».
Таким образом, по результатам проведенного исследования сформулированы следующие выводы: РК «Тимерхан» имеет хорошее положение и потенциал в конкурентной борьбе. Сильные стороны фирмы позволяют использовать возможности и противостоять угрозам. Особенно это касается дальнейшего расширения рынка и угрозы появления новых конкурентов. На рынке ресторанного бизнеса РК «Тимерхан» имеет ряд преимуществ: гарантированное высокое качество еды и напитков; гарантированное качество обслуживания; возможность выбора максимально широкого ассортимента блюд; прекрасный позитивный интерьер; повышенная комфортность пребывания в обеденном зале. В целом, имидж РК «Тимерхан» характеризуется положительно и имеет перспективы роста.
3. Разработка предложений и рекомендаций по совершенствованию системы управления имиджем РК «Тимерхан»
Внешний и внутренний имидж рассматриваемого предприятия имеет разную степень важности. Модель формирования отношения к имиджу – это что-то вроде формального правила, определяющего способ «синтеза» общей оценки из показателей значимости и выраженности отдельных атрибутов.
Самый очевидный способ выяснить, какие показатели имиджа являются наиболее значимыми для целевого рынка – спросить экспертов. Лучше всего для сбора информации в данном случае использовать качественные методы исследований: фокус-группы или глубинные интервью.
Параметры структуры имиджа оцениваются по пятибалльной шкале. Оценки присваивались маркетологами и независимыми специалистами, в числе которых специалисты-эксперты рекламного рынка Казани. Оценки выдавались относительно конкурентов РК «Тимерхан» (рис.3.1.). Каждый параметр по которому выставлялась оценка (балл), имеет незаменимую значимость в общей картине имиджа организации.
Данные имиджевой таблицы впоследствии используются для анализа текущей имиджевой ситуации на организации. Если выявленная по данным параметрам оценка имиджа не устраивает руководство предприятия, то запускается кампания по корректировке существующего имиджа. Данная таблица затрагивает как внутренние показатели имиджа организации, так и внешние социальные.
Из всех оценок складывается одна средняя оценка, которую можно в последствии сравнивать с аналогичными организациями или организациями конкурентами.
Средняя оценка = сумма всех бальных оценок/ количество оцениваемых параметров = (4+4+4,4+5+3,3+2,3+2,6) / 7 = 3,6.
Полученное среднее значение соответствует третьему промежутку градации на шкале соответствия имиджа организации позитивному имиджу, то есть от 3,5 до 4,5 баллов, а именно – «соответствует не полностью».

Рис. 3.1 Таблица оценок имиджевых составляющих РК «Тимерхан»
Исходя из этого мы можем сделать соответствующие выводы, позволяющие выявить слабые имиджевые составляющие, над которыми необходимо работать. Попробуем проанализировать, какой имидж имеет предприятие РК «Тимерхан».