Анализ мотивационных аспектов повышения качества труда работников гостиницы.

Актуальность темы дипломной работы заключается в том, что в современном гостиничном бизнесе остро ощущается нехватка достаточно квалифицированных кадров. В особенности в разрезе среднего звена.
Цель работы заключается в определении оптимальных путей решения мотивационных аспектов повышения качества труда сотрудников в гостинице.
Дата защиты: декабрь 2010 г.
Место защиты: город Пермь, Пермский институт экономики и финансов.
Оценка за дипломную работу: отлично.
Оценка за защиту дипломной работы: "хорошо". ...

Введение ………………………………………………………….….2

1 Теоретические аспекты мотивационного менеджмента …….…5
1.1 Классификация теорий мотивации……………... ………………5
1.2 Методологические основы мотивационного менеджмента…..12
1.3 Особенности мотивационного менеджмента в малом и среднем бизнесе России………………………………………………………….……16

2 Анализ системы мотивационного менеджмента в гостинице «Гранд-МС»…………………………………………………………..25
2.1 Общая характеристика гостиницы «Гранд-МС» ………………25
2.2 Анализ индекса удовлетворенности потребителя параметрами конкурентоспособности «Гранд-МС»………………………………………31
2.3 Анализ системы мотивационного менеджмента в
гостинице «Гранд-МС»…. …………………………………………….….33

3 Предложения по совершенствованию мотивационного менеджмента в гостинице «Гранд-МС»…………………………………41
3.1Мероприятия по мотивации социальной карьеры сотрудников гостиницы…………………………………………………………………….41
3.2 Совершенствования системы мотивационного менеджмента в гостинице за счет составления и анализа метапрограммных портретов сотрудников и подразделений. …………………………………………….43

Заключение …….………………………………………………………51
Список использованной литературы ………………………………….55
Приложения ……………………………………………………….........58

Причины, которые заставляют человека отдавать работе максимум
усилий, трудно определить, они очень разнообразны и сложны. Различные внутренние и внешние силы вызывают у разных людей далеко не одинаковую реакцию. Одни люди выполняют легкую работу и остаются недовольны, а другие делают трудную работу и получают удовлетворение.
Актуальность темы дипломной работы заключается в том, что в современном гостиничном бизнесе остро ощущается нехватка достаточно квалифицированных кадров. В особенности в разрезе среднего звена. Проблема заключается не столько в том, что на сегодняшний момент гостиничная отрасль ещё достаточно молода, сколько в том, что программы мотивации сотрудников в гостиницах применяются штампованные. В основном берутся проверенные программы партнеров Европы. Но мало учитывается менталитет и неприспособленность к ним.
При этом, проблема заключается не столько в том, что отрасль, в ее сегодняшнем виде достаточно молодая, а в том, что программы мотивации в гостиничных предприятиях, мягко говоря, неразвиты. И этот фактор остается наиболее слабым звеном в управлении отелем.
Степень разработанности проблемы- после проведения группой американских ученых во главе с Э. Мэйо в начале 30- х гг. известного Хоторнского эксперимента в компании Western Electric в Чикаго стало очевидно, что на эффективность труда работников влияют не только размер вознаграждения и условия труда. Этот эксперимент проводился в четыре этапа в течении пяти лет (1927- 1932 гг.) и имел целью выяснение влияния самых разных факторов на производительность труда отобранных для исследования работников компании. Проследив такую тенденцию Э. Мэйо и его ближайший коллега У. Уорнер разработали широкую программу, потребовавшую детальных наблюдений и проведения около 20 тысяч интервью для выяснения отношения людей к труду, разделяемых ими принципов и убеждений, морального климата в коллективе. Выводы Мэйо о необходимости «осмысленной жизни для индивидуума в компании», развития «чувства групповой сопричастности» на основе общих групповых ценностей явились своеобразным толчком для дальнейших попыток изучения мотивированности поведения работников. Вслед за этим появились различные теории мотивации работников. Ранние теории, такие как «Теория иерархии потребностей» А. Маслоу, «X и Y теория» МакГрегора, «Двухфакторная теория мотивации Герцберга».
К современным популярным теориям мотивации можно отнести «Теорию ERG», «Теория потребностей» МакКлеланда, «Теорию постановки целей», а также «Теорию ожидания», пользующуюся большой популярностью в наши дни (О. Д. Волконогова, А. Т. Зуб ).Все будут рассмотрены более подробнее в первой главе.
Объектом исследования в настоящей работе являются методы мотивации повышения качества труда сотрудников, используемые в гостинице «Гранд-МС».
Предмет исследования составляют особенности отрасли гостиничного бизнеса и анализ мотивационных аспектов повышения качества труда сотрудников гостиницы «Гранд-МС».
Цель исследования – определение оптимальных путей решения мотивационных аспектов повышения качества труда сотрудников.
Задачи исследования:
1) Изучить особенности аспектов мотивационного менеджмента;
2) Проанализировать мотивационный менеджмент в гостинице «Гранд-МС»
3) Разработать совершенствование системы повышения качества труда в гостинице.
Работа состоит из трёх глав, введения, заключения, списка литературы и приложений.
В первой главе автором предпринята попытка систематизации теоретических аспектов мотивационного менеджмента, применимых к управлению персоналом гостиничного хозяйства.

5
5
5
1
2
5
4
3
3
3
5
4
3,8
Наличие парковки
1
2
5
3
2
4
5
3
2
1
5
2
1
2
2
2,6
Кондиционер в номере
2
5
4
5
1
3
4
5
4
4
4
3
4
5
5
3,8
Доступ в интернет
2
3
3
2
1
5
1
4
3
3
2
4
5
3
2
2,8
Чистота в номере
5
4
3
5
4
4
4
4
1
4
4
4
2
4
3
3,6
Организация питания
2
3
4
1
2
3
4
2
5
4
1
3
5
2
3
2,9
Географическое месторасположение гостиницы
5
5
5
5
4
4
4
5
4
4
4
4
3
4
4
4,2
Возможность бронирования номера
4
5
4
5
4
4
4
5
5
5
5
3
4
3
3
4,2
Профпригодность персонала
4
3
4
2
3
4
3
3
3
3
4
4
5
4
2
3,4
Наличие скидок
4
3
5
1
2
5
5
4
5
3
2
5
4
5
5
3,8
На основе данных таблицы 2.3 рассчитан индекс оценки потребителями параметров гостиницы. Результаты представлены в таблице 2.4.
Таблица 2.4 - Индекс оценки потребителями параметрами конкурентоспособности гостиницы
Компоненты
Индекс потребительской удовлетворенности, %
Прием в рецепшене
76,00
Наличие парковки
52,00
Кондиционер в номере
76,00
Доступ в интернет
56,00
Чистота в номере
72,00
Организация питания
58,00
Географическое месторасположение гостиницы
84,00
Возможность бронирования номера
84,00
Профпригодность персонала
68,00
Наличие скидок
76,00
Как видно из таблицы 2.4, наиболее важной составляющей гостиничной услуги является возможность заблаговременно забронировать номер, поэтому все опрашиваемые поставили оценку четыре и пять. В результате этого и среднее значение оценки важности для потребителя возможности бронирования номера получилось четыре целые и две десятые. Практически такую же важность в глазах потребителя имеют такие гостиничные услуги как географическое расположение и наличие скидок и бонусов постоянным клиентам.
В то же время большинству потребителей гостиничных услуг не предоставляется важным наличие парковочных мест и доступа в интернет. Эти составляющие получили наименьшую оценку важности. Однако следует принимать во внимание тот факт, что опрос потребителей проводился летом в сезон отпусков, а к осени спрос на наличие доступа в интернет по причине сезонности командировочных поездок возрастет.
2. 3 Анализ системы мотивационного менеджмента в
гостинице «Гранд-МС»
В основе управления персоналом лежит принцип эффективного использования личностного потенциала, который реализуется по трем главным направлениям:
создание необходимых условий для всестороннего развития личностного потенциала человека;
обеспечение условий для наиболее полной мобилизации потенциала работников предприятия на достижение стоящих перед ним задач;
постоянное и систематическое развитие профессиональных качеств трудящихся.1
Основные направления, по которым осуществляется это воздействие, разнообразны:
тщательный отбор, подбор и оценка персонала в соответствии с требованиями должности;
специальное обучение, профессиональная подготовка;
непрерывное обучение в соответствии с потребностями обновления знаний;
усиление реальной зависимости оплаты труда и других вознаграждений от результатов труда.
В гостинице «Гранд-МС» использовали несколько методов мотивации сотрудников.
1. Быть первым – классической, но от этого не менее действенной мотивацией, является поощрение сотрудников, в виде присвоения ему какого-либо звания. К примеру: ввести программу «сотрудник месяца, квартала, года», либо какие-то подобные мероприятия, стимулирующие личность к выделению из общего коллектива. Это повлечёт за собой соревновательный эффект и станет серьезным стимулом к достижению высоких показателей. Голосование за таких сотрудников общее, весь коллектив участвует в выборе.
2. Обучение- человек приходит на новое место работы не только ради денег, но и ради опыта и знаний, которые он сможет приобрести. В гостинице проводятся внутренние и внешние тренинги для повышение квалификации. Обучение проводят не только по технологическим аспектам, но и по психологическим методам работы в коллективе, путём самореализации и достижения результата.
3. Сопричастность- приобщение персонала среднего звена к жизни менеджерского состава, приглашение на собрания руководства, чтобы персонал мог поучаствовать в обсуждении какого-либо вопроса. Такой метод проводят для того, чтобы сотрудники чувствовали что их мнение ценят. Один раз в год собирают всех сотрудников и рассказывают им к чему стремится организация и каких успехов достигла за прошедший период. Оценивают и благодарят каждый отдел и конкретных людей. Рассказывают о планах на будущее.
4. Мероприятия – организовывают корпоративные мероприятия. Атмосфера, отвлечённости от работы, возможность реализовывать и показать себя как личность, а не просто винтик в механизме, более чем положительно сказывается на работе. Человек должен иметь возможность проявлять свои творческие способности. Ведь любое проявление гостеприимства, в первую очередь и гостиничный бизнес, чем-то схож с театром, где нужно всегда быть на сцене и передавать гостю исключительно положительные эмоции.
Это только малая толика, того, что есть в организации в качестве нематериальной мотивации. Наравне с нематериальными факторами также есть программа материальной мотивации, для отдельных служб в частности.
Например, в хозяйственном отделе мотивационная программа для службы housekeeping строится по принципу, схожем с отдельной оплатой. Рассчитывается, какое количество номеров горничная убирает в день. Учитываются также типы уборки- выездная, в течении проживания, для нового заезда и т.д. Исходя из количества убранных номеров, сложности и затраченного времени, горничной начисляются баллы, каждому баллу определённая денежная стоимость. Переработка оплачивается исходя из количества убранных комнат сверх нормы.
Немаловажным фактором стимулирования качества труда является наличие четких должностных инструкций. При изучении системы стимулирования в гостинице установлено, что должностным инструкциям не предается серьезного значения, хотя их введением достигается целый ряд целей, которые разделяются на общие и специальные.
Общие:
Рациональное разделение труда;
Правильный подбор кадров, их расстановка и использование;
Укрепление служебной дисциплины в организации;
Повышение эффективности деятельности организации;

Специальные:
Создание организационно-правовой основы служебной деятельности сотрудников;
Повышение ответственности сотрудника за результаты его деятельности, осуществляемого на основании трудового контракта;
Обеспечение объективности при аттестации сотрудников, его поощрении и наложении на него дисциплинарного взыскания.
Разрешение трудовых споров.
Должностная инструкция – это организационно-правовой документ, в котором определяются основные функции, обязанности, права и ответственность сотрудника организации при осуществлении им деятельности в определенной должности. Она составляется по каждой штатной должности, носит обезличенный характер и объявляется сотруднику под расписку при заключении трудового контракта.
Основой для разработки должностных инструкций являются квалификационные требования по должностям служащих, утвержденные Министерством труда и социальным развитием Российской Федерации. При разработке должностных инструкций необходимо очень четко сформулировать основные функции, которые могут быть поручены полностью или частично работнику, занимающему данную должность с учетом однородности и взаимосвязанности работ, позволяющих обеспечить оптимальную специализацию служащих. В должностной инструкции необходимо привести основные требования, предъявляемые к работнику в отношении специальных знаний, а также знаний руководящих и нормативных документов, методов средств, которые работник должен уметь применять при выполнении должностных обязанностей.
Должностная инструкция также должна определить требования к квалификации работника, в частности, его уровень профессиональной подготовки, необходимый при выполнении предусмотренных должностных обязанностей и требования к стажу работ в данной отрасли.
Наличие должностных инструкция является своеобразным мотиватором при для продвижения работника по карьерной лестнице и следовательно стимулирует трудиться его так, чтобы получить право занять более высокую ступень в иерархии управления.
В качестве примера в приложении приводится должностная инструкция менеджера гостиницы (см. прил. 1.).
Одной из главных заповедей мотивационного менеджмента, является приоритет индивидуальности, то есть успешное мотивирование должно быть индивидуальным.
В гостинице «Гранд-МС» применяются разнообразные системы материального поощрения для каждой категории должностей.
Можно выделить следующие виды категорий персонала, в отношении которых применяется премирование: 
топ-менеджеров и линейных руководителей;
специалистов;
рабочих.
В любом случае, в каждой системе премирования применяется приоритетное условие – переменная часть выплачиваемого сотрудникам вознаграждения зависит от качества работы, посредством чего достигается координация усилий персонала на конкретных задачах.
Основное отличие мотивационных схем, применяемых к руководителям, от методов стимулирования других сотрудников – больший удельный вес переменной части вознаграждения в общей сумме выплат, а также более продолжительный период, за который выплачиваются премии. Переменная часть вознаграждения руководителей составляет порядка 30-50 % от общей суммы выплат, в то время как у рядовых сотрудников она не превышает 20 %. Это связано с тем, что менеджмент организации в большей степени несет ответственность за результаты работы и вынужден нести большие риски. К тому же, общая премиальная система привязывается к ключевым показателям деятельности, в качестве которых используются характеристики эффективности работы гостиницы в целом.
Можно выделить некоторые принципиальные различия систем мотивации руководителей и специалистов: 
система мотивации топ-менеджеров должна быть ориентирована на достижение целей, поставленных руководством;
возможность влиять на конечные результаты деятельности фирмы, а также измеримость данных результатов позволяют построить систему мотивации топ-менеджеров на базе объективных показателей, характеризующих результаты деятельности компании;
для топ-менеджеров характерен более продолжительный период, за который оценивается их деятельность (поквартально, раз в полгода, ежегодно);
рядовой персонал ориентирован на решение локальных внутрифирменных задач, что можно оценивать ежемесячно, в крайнем случае – ежеквартально;
бонус привязывается к ключевым показателям деятельности организации, которые ежегодно могут меняться в зависимости от приоритетности и стратегических задач компании.
Системы премирования и оплаты труда специалистов: отличаются на практике следующим образом. Система оплаты специалистов компании включает в себя заработную плату и фиксированный процент от нее в качестве переменной части (премию).
Таким образом, общая система премирования включает в себя: бонус, процент, надбавку.
Бонус – эффективен, как денежная выплата по результатам выполнения работы. Надбавка определяется периодической премиальной выплатой сотрудникам. Для сотрудников предусмотрен и процент, как периодическая (как правило, ежемесячная) часть вознаграждения. Эффективность использования данного элемента в оплате труда является ключевым и важным для компании.
Применяемые в гостинице способы мотивации сотрудников в гостинице представлены в таблице 2.5.
Таблица 2.5 - Способы мотивации сотрудников в гостинице «Гранд-МС»
Типы мероприятий, сгруппированные по видам мотивации
Текущая
Стабилизирующая
Долгосрочная
Зарплата
Надбавка за стаж
Гарантия рабочего места
Месячная премия
Надбавка за условия труда
Служебное продвижение
Поощрение, наказание
Страхование
Делегирование ответственности
Признание коллективом
Пенсионное обеспечение
Вознаграждение развития
Мотивационный механизм обеспечения качества труда содержит следующие взаимосвязанные компоненты:
1. набор средств материального и морального стимулирования;
2. методы оценки качества труда различных групп работников;
3. способ учета средств стимулирования.
Каждый прием стимулирования предполагает достижение персоналом определенного условия по качеству труда.
Рассмотрим методы оценки качества труда различных групп работников предприятия.
Для руководящих работников применяется единый перечень основных показателей деятельности, при условии перевыполнения (невыполнения) которых поощрительный фонд увеличивается (снижается). Кроме основных показателей для руководящих работников применяется единый перечень производственных упущений, за наличие которых размер поощрительного фонда снижается частично или полностью. В целях стимулирования труда руководящих работников, разрабатывается единый перечень факторов, при выполнении которых размер поощрительного фонда повышается.
Премии за основные результаты хозяйственной деятельности выплачиваются работникам по следующим целевым самостоятельным частям:
1. выполнение экономических показателей (плана прибыли и тарифных доходов).
2. выполнение качественных показателей согласно стандартам обслуживания.
ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ 2
В ходе анализа конкурентоспособности гостиницы «Гранд-МС» проведен анализ степени удовлетворенности потребителя параметрами услуг гостиницы. Можно с уверенность полагать, что исключительно выгодное географическое положение гостиницы должно стать тем локомотивом обеспечения стабильного преимущества перед более удаленными от центра конкурентами.
Система подготовки персонала для организации в гостинице начинается с отбора кадров. Эта отлаженная система, которая обеспечивает формирование состава кадров по качественным параметрам.
В ходе анализа системы мотивационного менеджмента было установлено, что в гостинице «Гранд-МС» применяется комплексная модель мотивационного менеджмента, которая опирается в основном на традиционные методы мотивации (см. табл. 2.5). В следующей главе будут представлены предложения по совершенствованию системы мотивационного менеджмента в организации за счёт внедрения новых методов мотивации персонала.
3 ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МОТИВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА В ГОСТИНИЦЕ «ГРАНД-МС»
3.1 Мероприятия по мотивации социальной карьеры сотрудников гостиницы
Совершенно логичным выглядит вывод о том, что человек приступает к работе для того, чтобы удовлетворить свои потребности, т. е. делать что-либо только при наличии у него мотива. Не поняв целей работника, совершенно бесперспективно разрабатывать систему его мотивации. Существует множество потребностно-мотивационных теорий о том, как устроена мотивация и каким образом следует персонал мотивировать. Между тем большинство руководителей, не вдаваясь в теоретические тонкости, ошибочно считают, что человек работает исключительно ради денег. В этой связи уместно, что «понимание и сближение целей работодателя и работника - кратчайший путь к повышению эффективности работы предприятия».
В таблице 3.1 представлены систематизированные варианты вознаграждений персонала в концепции построения социальной карьеры.
Таблица 3.1 - Варианты вознаграждений персонала в концепции построения социальной карьеры
Традиционные со времён советского периода, но отчасти «забытые»
Нечасто применяемые или
нетрадиционные
• Устная благодарность.
• Звание «лучший работник года, квартала, месяца».
• Выпуск специального меморандума, распространяемого по всей компании, с выражением благодарности работнику от лица руководства.
• Помещение различных записей о достижениях работника в его личное дело и в трудовую книжку.
• Вознаграждения за длительность работы в компании (прямые материальные вознаграждения, подарки).
• Помощь в обучении, дополнительном образовании. Речь идет о финансовой помощи (покрытии затрат на обучение) при достижении определенных результатов работы и стажа работы.
• Табличка с гравировкой имени работника или почетный трофей (например, кубок).
• Помещение фотографии в матрице применяемой методики в гостинице.
• Помещение благодарственных писем клиентов таким образом, что бы все могли их видеть.
• Присвоение части зданий или отдельным помещениям имени лучшего работника.
Вспоминая известный афоризм «Новое – хорошо забытое старое», предлагается включить в программу поощрения сотрудников следующие традиционные способы поощрения, которые не применяются в гостинице «Гранд-МС» (см. табл. 3.2.).
Таблица 3.2 – Предлагаемые традиционные варианты вознаграждений персонала в концепции построения социальной карьеры
Традиционный вариант вознаграждения
Конкретные мероприятия по его осуществлению
Звание «лучший работник квартала».
По итогам матрицы применяемой ежемесячно.
Вознаграждения за длительность работы в компании (прямые материальные вознаграждения, подарки).
Каждому годовому юбиляру фирменная ручка, трехлетнему- фирменная кружка, пятилетнему- путевка в санаторий- профилакторий.
Из нетрадиционных мероприятий, представленных в таблице 3.1., для гостиницы «Гранд-МС» предлагается применить следующие.
Таблица 3.3 – Предлагаемые нетрадиционные варианты вознаграждений персонала в концепции построения социальной карьеры
Нетрадиционный вариант вознаграждения
Конкретные мероприятия по его осуществлению
Помощь в обучении, дополнительном образовании.
Беспроцентное кредитование работника на образовательные цели (получение высшего профессионального образования).
Оплата краткосрочных курсов повышения квалификации и участия в семинарах по обмену опытом.
Табличка с гравировкой имени работника или почетный трофей.
Изготовить металлические таблички с гравировкой «Знак качества обслуживания» и прикрепить их на видном месте, на стене, рядом с дверью в рабочее помещение или над рабочим столом.
Помещение фотографий в матрице применяемой методики в гостинице.
Показ лучших работников всем сотрудникам гостиницы.
Помещение благодарственных писем клиентов таким образом, что бы все могли их видеть.
Положительные отзывы клиентов отдельным сотрудникам.
3.2 Совершенствования системы мотивационного менеджмента в гостинице за счёт составления и анализа метапрограммных портретов сотрудников и подразделений
Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.
Так как организация- это искусственно созданная система, и самостоятельно может только разрушаться, возникает потребность в постоянном подкреплении функционала дополнительными усилиями. Система функций также создается искусственно. И поэтому со временем упрощается, ослабевает, сводиться к минимуму, а то и скрытно переформулируется. Для согласования целей мотивационных действий сотрудников, организация нуждается в постоянном выявлении основных точек и причин расхождения, и непосредственно решает возникающие таким образом проблемы.
Обычный сотрудник мотивируется в организации по двум осям координат:
1. Возможностью индивидуального продвижения в самых разных вариантах (по должностной лестнице, оплатой труда, признанием своих личных достижений, престижем, переходом в новую категорию), и такая возможность создана в организации для всех. Впрочем, есть некоторое меньшинство, которое равнодушно к любым вариантам продвижения, у которого нет мотивации достижения вообще или она развита незначительно и крайне односторонне, к примеру только заработок.
2. Взаимным сравнением, которое побуждает сотрудника оценивать свое положение не столько само по себе, сколько в сравнении с положением других сопоставимых сотрудников. Неумолимую силу взаимного сравнения человек испытывает на протяжении всей своей жизни, когда впадает в острый дискомфорт не потому, что что-то потерял, а лишь потому, что обнаруживал у других то, чего не было у него.
Таким образом, большинство работников строит свое поведение в организации, стремясь к своему росту и оглядываясь на состояние других. Собственные потребности побуждают к индивидуальным достижениям, а сравнение с достижениями других вызывает напряжение. Это напряжение может быть как конструктивным, так и деструктивным. Управление существенно активизирует деятельность сотрудников организации и создает возможность рост в сочетании с приоритетными параметрами сравнения.