Развитие работников на современном предприятии

14 шрифт, сверху/снизу 2см, слева 3см, справа 1см. Введение, 1параграф, 2 параграф, список литературы и заключение. В введении актуальность, какие источники использовались, цель написания реферата
В 1 параграфе теоретический аспект, в конце вывод(сущность и содержание реферата, оценка явления)
Во 2 параграфе практический аспект
Заключение мнение и выводы свои, рекомендации по проблеме ...

В современных условиях неуклонного роста темпов научно-технического прогресса, обуславливающих помимо всего прочего ускорение процесса устаревания профессиональных знаний, проблема профессионального развития сотрудников на предприятии становится особенно актуальной. Несоответствие квалификации сотрудников постоянно растущим критериям негативно сказывается на производительности компании; стремление же предприятий не допустить подобного результата привело к тому, что за последние тридцать лет в некоторых ведущих компаниях, таких, как «Motorola» и «IBM», организация профессионального роста сотрудников стала одной из основных функций управления персоналов, а средства, выделяемые на подобные мероприятия, составили главную (после заработной платы), статью расходов предприятия

Введение
Актуальность исследуемого явления, опыт мировых компаний в области профессионального развития работников. Обозначение темы реферата, вопросов, на которые призвана ответить данная работа.

Параграф первый. Теоретический аспект профессионального развития сотрудников.
1. Что называется профессиональным развитием сотрудников? Каково влияние профессионального развития сотрудников на деятельность предприятия, личностные характеристики сотрудника, общество в целом?

Параграф второй. Практический аспект профессионального развития.
1. Каким образом осуществляется управление профессиональным развитием на современном предприятии? Определение потребностей предприятия в развитии персонала, факторы, схема. Основные формы профессионального развития.
2. Профессиональное обучение. Раскрытие терм ина.
2.1 Бюджет профессионального обучения. Способы формирования, ошибки при подсчёте издержек.
2.2 Цели профессионального обучения. Критерии целей. Цели профессионального обучения с позиции работника и работодателя.
2.3 Методы профессионального обучения. Обучение на рабочем месте – инструктаж, ротация, наставничество. Обучение вне рабочего места – лекции, рассмотрение практических ситуаций, деловые игры, видеотренинг. Принципы обучения взрослых людей.
2.4 Ошибки, допускаемые компаниями в области профессионального обучения.

3. Планирование и подготовка резерва руководителей. Раскрытие термина. Задачи системы планирования и подготовки резерва руководителей. Методы планирования и подготовки резерва руководителей.

4. Планирование и развитие карьеры. Раскрытие термина. Преимущества управления карьерой сотрудников перед наймом работников со стороны. Стороны, осуществляющие процесс, функции сторон.
4.1 Цели карьеры.
4.2 Управление карьерой с позиции работника.
4.3 Управление карьерой с позиции работодателя.

Заключение.

Библиография.

- Актуальность. То, о чем говорится во время обучения. Должно иметь отношение к профессиональной или частной жизни обучающегося. Взрослые плохо воспринимают отвлеченные и абстрактные темы.
- Участие. Обучающиеся должны активно участвовать в учебном процессе и непосредственно использовать новые знания и навыки уже в ходе обучения.
- Повторение. Оно помогает новому закрепиться в памяти и превращает приобретенные навыки в привычку.
- Обратная связь. Обучающимся нужно постоянно предоставлять информацию о том, насколько они продвинулись вперед. Наличие такой информации позволяет им скорректировать свое поведение для достижения более высоких результатов.
Помимо вышесказанного, выбор организацией метода профессионального обучения определяет наличие необходимых ресурсов (инструкторов, материалов, помещений) внутри организации, уровень подготовленности инструкторов и т.д.
1.4. Ошибки, допускаемые компаниями в области профессионального обучения
Говоря о наиболее распространённых методах профессионального обучения, нельзя не упомянуть также и об ошибках, которые допускаются в этой сфере руководителями компаний и кадровыми менеджерами. Ошибки возникают в силу различных причин, объединяет же их одно – все они так или иначе снижают эффективность профессионального обучения. К таким ошибкам относятся:
1. Развитие ради развития. Это наиболее часто встречающаяся проблема: увлекшись самим процессом развития своих сотрудников, организации упускают из вида то, ради чего осуществляется это развитие, — цели организации. Такие ситуации возникают в том случае, когда стратегические цели либо не сформулированы, либо держатся в секрете от руководителей, занятых управлением профессиональным развитием.
2. Развитие как развлечение. В организациях, которые попали в эту ловушку, к профессиональному обучению относятся как к оплачиваемому отпуску, не имеющему никакого отношения к тому, что происходит на рабочих местах. Причиной подобного отношения могут стать позиция руководства, не участвующего и не поддерживающего процесс профессионального развития, отсутствие системы оценки эффективности развития, невключения результатов профессионального обучения в процесс оценки сотрудников организации.
3. Суперразвитие одних за счет других. К сожалению, во многих организациях встречается ситуация, при которой львиная доля ресурсов, выделяемых на профессиональное развитие, расходуется на работу с ограниченным числом сотрудников. Часто — это сотрудники с лидерским потенциалом; во многих российских филиалах иностранных компаний в течение длительного времени в таком положении находились работники, владеющие иностранным языком. Опасность суперразвития состоит в том, что из сотрудников организации, перед которыми стоят конкретные бизнес-цели, группа людей превращается в "профессиональных студентов", чей успех зависит исключительно от удачи в освоении очередного курса. Оторвавшись от ежедневных реальностей организации, эти сотрудники могут растеряться, когда им снова придется столкнуться с повседневными проблемами в новом качестве руководителей.
Обратной стороной излишнего внимания к развитию отдельных групп сотрудников становится пренебрежение развитием всего остального персонала. Наиболее часто в число "забытых" попадают рядовые сотрудники, относительно давно работающие в организации, люди предпенсионного возраста и, самое парадоксальное и опасное для организации, руководители высшего звена. Последние настолько заняты, что не находят времени для повышения своего профессионального уровня, чем наносят серьезный ущерб не только своей карьере, но и своей компании.
4. Сокращение расходов на профессиональное развитие. К сожалению, многие менеджеры, руководствуясь краткосрочными целями, относятся к бюджету профессионального развития как наиболее доступному источнику экономии издержек. В период экономических сложностей первым делом урезаются затраты на обучение, стажировки и т.п. Тем самым конкурентоспособности компании в среднесрочной и долгосрочной перспективе наносится серьезный ущерб.
2. Планирование и подготовка резерва руководителей
Наряду с профессиональным обучением немалую роль в профессиональном развитии сотрудников играет система планирования и подготовки резерва руководителей. От того, насколько эффективно работает эта система, во многом зависит успех всей организации, поэтому управление ею составляет один из приоритетов высшего руководства. Способность выявлять и успешно готовить будущих руководителей является сегодня важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе.
Система подготовки резерва руководителей предполагает решение трех задач:
- выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для
занятия руководящих должностей;
- подготовка этих сотрудников к работе в руководящей должности;
- обеспечение плавного замещения освободившейся должности
и утверждения в ней нового сотрудника.
Подготовка преемников представляет собой сложный многоступенчатый процесс, требующий постоянного внимания со стороны высшего руководства, специалистов по профессиональному развитию, поддержки руководителей подразделений.
Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планировка. Традиционно выявление сотрудников, обладающих необходимыми качествами и формированию из их числа резерва руководителей строится по следующей схеме:
Посредством оценки результатов деятельности организация, прежде всего, определяет способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство устанавливает, какие способности и навыки требуется для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации, что позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в дополнительном обучении и переподготовке. После решения вышеперечисленных вопросов руководством составляется график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на руководящие должности.
Основной целью подготовки руководящих кадров является наделение руководящих работников компании умениями и навыками, необходимыми для реализации целей предприятия. Помимо того, существует и иной аспект подготовки, неотделимый от предыдущего и заключающийся в удовлетворении потребности более высокого уровня – испытания собственных сил, успеха, профессионального уровня. Однако в настоящее время многие организации, к сожалению, не в силах предоставить возможностей для удовлетворения подобных потребностей посредством продвижения по службе и повышения ответственности.
Основными методами подготовки резерва управленческих кадров являются лекции в составе небольших групп и ротации по службе. Наиболее эффективны последние – в процессе ротации руководитель низового звена перемещается из отдела в отдел на срок от трёх месяцев до одного года, знакомясь при этом с различными сторонами управленческой деятельности. В результате молодой сотрудник на практике постигает разнообразные проблемы и функции отделов, неформальную организацию и взаимосвязь между целями тех или иных подразделений предприятия. Знания, полученные в процессе ротации, являются жизненно необходимыми для успешной работы на более высоких должностях.
Не менее важной и распространённой практикой подготовки резерва руководителей является подготовка руководящих кадров непосредственно в процессе работы. В некоторых фирмах успешно функционируют программы, в соответствии с которыми перспективным новым руководителям с самого начала поручают ответственную работу, являющуюся испытанием их способностей. Эффективность подобного метода была выявлена в процессе исследований, установивших тесную связь между уровнем требований в процессе обучения менеджером и их продвижением по службе. Было выявлено, что те сотрудники, перед которыми с самого начала ставились задачи повышенной трудности, выработали в себе более высокие рабочие качества.
3. Планирование и развитие карьеры
Организации, руководители которых понимают важность управления деловой карьерой своих сотрудников, делают серьезный шаг на пути к собственному процветанию – ведь управление и развитие карьеры сотрудника позволяет «вырастить» квалифицированного специалиста или же опытного руководителя в стенах своей компании.
При поверхностном рассмотрении подобного метода обеспечения профессионального роста может показаться, что он неэффективен - ведь затраты, необходимые для планирования и развития карьеры сотрудника в стенах организации, значительно превышают затраты, необходимые для найма уже сложившегося квалифицированного специалиста. Однако детальный анализ вопроса планирования и развития карьеры позволяет сделать вывод о том, что эти затраты оправдывают себя в полной мере.
В отличие от работника, нанятого извне, работнику, прошедшему все этапы профессионального роста в одной организации, не потребуется время на усвоение корпоративной культуры, принципов работы, специфики, сильных и слабых сторон компании. Вне всякого сомнения, это делает его работу более продуктивной; кроме этого, поведение такого сотрудника легче предугадать.
Управление деловой карьерой сотрудника являет собой тесное взаимодействие трёх сторон – непосредственно работника, руководства и службы управления персоналом. Рассмотрим роли, которые играет в этом процессе каждая из упомянутых сторон, подробнее:
- Руководитель формулирует потребности компании в развитии того или иного сотрудника, часто выступает в роли наставника в процессе управления его карьерой.
- Работник принимает на себя основную ответственность за успешное развитие собственной карьеры – ведь именно он ежедневно претворяет в жизнь свой план и, наряду с компанией, получает от этого выгоду в виде накопления профессиональных знаний и продвижения по карьерной лестнице.
- На плечи службы управления персоналом ложится ответственность за координацию всего процесса управления карьерой.
Рассмотрим процесс управления карьерой отдельно с позиции работника и работодателя.
3.1. Цели карьеры
Традиционно под целью карьеры принято понимать работу в определённой сфере, определённый круг обязанностей, позицию в иерархии предприятия. Однако подобная трактовка не вполне верна – она имеет более широкое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, мотивах, исходя из которых человек хотел бы иметь конкретную работу и занимать определённую должность. Цели карьеры непостоянны – они меняются по мере того, как изменяется сам человек, с возрастом, с ростом его квалификации и изменением системы ценностей. Формирование целей карьеры – постоянный процесс. В качестве примера можно привести следующие цели карьеры:
- заниматься видом деятельности или иметь должность, соответствующие самооценке и поэтому доставляющие моральное удовлетворение;
- получить работу или должность, которые отвечают самооценке, в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых:
- занимать должность, усиливающую возможности и развивающую их;
- иметь работу или должность, которые носят творческий характер:
- работать по профессии или занимать должность, позволяющие достичь определенной степени независимости:
- иметь работу или должность, которые хорошо оплачиваются или позволяют одновременно получать большие побочные доходы;
- иметь работу или должность, дающие возможность продолжать активное обучение;
- иметь работу или должность, которые одновременно позволяют заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством.
3.2. Управление карьерой с позиции работника
Управление карьерой следует начинать сразу же при приёме на работу – в частности, посредством задаваемых работодателю вопросов, отвечающих целям работника и формирующим его требования. К примеру:
- какова философия организации в отношении молодых специалистов?
- каковы шансы получения жилья?
- сколько дней в году уйдет на командировки (в том числе зарубежные)?
- каковы перспективы развития организации?
- имеется ли скидка при покупке работниками продукции, выпускаемой организацией?
- практикуются ли в организации сверхурочные работы?
- какие системы оплаты труда в организации?
- кто является конкурентом организации?
-имеет ли организация свои детские, лечебно-оздоровительные учреждения?
- каковы шансы получения более высокой должности?
- будут ли созданы условия для обучения, повышения квалификации
или переподготовки?
- возможно ли сокращение должности и в связи с чем?
- в случае сокращения можно ли рассчитывать на помощь организации в трудоустройстве?
- каковы принципы формирования пенсионного фонда, возможные размеры пенсии?
Средством реализации плана карьеры является успешная работа в занимаемой должности; профессиональное и индивидуальное развитие; обучение; эффективное сотрудничество с руководителем; создание положения и имиджа в организации. Помимо этого, в настоящее время особенное предпочтение отдаётся сотрудникам, способным работать на стыке различных сфер деятельности.
Однако для успешного для успешного развития карьеры недостаточно одних пожеланий сотрудника, даже если они принимают форму хорошо продуманного плана. Для продвижения по иерархической лестнице жизненно необходимы знания, практический опыт, настойчивость и профессиональные навыки – для того же, чтобы свести все эти компоненты воедино, сотруднику часто необходима внешняя помощь. В современном мире помимо родственников, друзей и государства важнейшим источником поддержки сотрудника в развитии карьеры становится организация, в которой он работает. Такое положение вещей легко объяснимо - современные организации видят в развитии своих сотрудников один из основополагающих факторов собственного успеха и поэтому искренне заинтересованы в развитии их карьеры - не случайно планирование и управление развитием карьеры стало в последние тридцати лет одной из важнейших областей управления человеческими ресурсами.
3.3. Управление карьерой с позиции работодателя
Согласно мнению Е. Комарова любая организация, в том числе и карьеры, находит отражение, прежде всего, в определенных документах, к которым относятся: Положение о карьере; Фактические модели карьеры.
Положение о карьере - документ, регламентирующий процесс управления карьерой на предприятии, в организации. В настоящее время не существует сколько-нибудь устоявшейся схемы подобного документа, однако на основании списка важнейших составляющих успешного управления карьерой возможно выделить следующие его разделы:
1. Общая часть.
2. Цели и задачи карьеры.
3. Организация управления карьерой.
4. Оценки персонала в процессе карьеры.
5. Порядок подготовки и принятия решений по карьере.
6. Система используемой документации.
Фактические модели карьеры - это или накопленные «фотографии» карьеры конкретных людей на данном предприятии, или созданные «сегодня и сейчас» для каких-то целей – те самые «портреты идеального сотрудника», о которых рассказывалось ранее. «Фотографирование» карьеры дает необходимую информацию о переходе с должности на должность, времени работы в каждой должности, повышении квалификации, изменениях динамике в знаниях, изменении возраста человека. Фактические модели карьеры полезны тем, что они могут дать представление о реальной карьере, её механизме, который необходимо знать для последующего совершенствования.