Стратегический анализ гостиницы "Hilton Moscow Ленинградская"

Контрольная работа по стратегическому анализу деятельности компании "Hilton Moscow Ленинградская" ...

СОДЕРЖАНИЕ

Введение……………………………………………………………………...3

1. Определение миссии и стратегических целей организации…………..4
1.1. Общая характеристика ОАО «Hilton Moscow Ленинградская»……………………………………………………4
1.2. Миссия ОАО «Hilton Moscow Ленинградская»…………………14
1.3. Дерево целей ОАО «Hilton Moscow Ленинградская»……………15

2. Анализ внешней среды ОАО «Hilton Moscow Ленинградская»……..18
2.1. Анализ макросреды ОАО «Hilton Moscow Ленинградская»….…18
2.2. Анализ мезосреды ОАО «Hilton Moscow Ленинградская»……...28

3. Анализ внутренней среды ОАО «Hilton Moscow Ленинградская»….37
3.1. SWOT-анализ ОАО «Hilton Moscow Ленинградская»………..…37
3.2. Портфельный анализ деятельности ОАО «Hilton Moscow Ленинградская»………………………………………………......41

Заключение………………………………………………………….......51
Список источников информации………………………………………52

Стратегический менеджмент обеспечивает согласование целей и возможностей предприятия с интересами всех заинтересованных в его деятельности сторон. Стратегический менеджмент обеспечивает своевременность решений и действий, анализ последствий управляющих воздействий и инноваций.
Принятие и разработка стратегических решений на российских предприятиях имеет большее значе¬ние. Анализ предприятия – существенная часть для разработки и принятия стратегических решений.
Цель данной работы – проанализировать внутреннюю и внешнюю среду ОАО «Hilton Moscow Ленинградская».
Задачи для достижения этой цели:
- дать общую характеристику ОАО «Hilton Moscow Ленинградская»;
- проанализировать миссию и цели ОАО «Hilton Moscow Ленинградская»;
- проанализировать внешнюю среду ОАО «Hilton Moscow Ленинградская» (м акросреду и мезосреду);
- проанализировать внутреннею среду ОАО «Hilton Moscow Ленинградская», в том числе провести SWOT-анализ и портфельный анализ деятельности.
- сделать выводы по проведенному исследованию.

+
+
+
Заказ такси
+
+
+
+
Обмен валюты
+
+
+
+
Медицинское обслуживание
+
+
+
+
Сауна
+
+
+
+
Оздоровительный центр
+
+
+
+
Сейф
+
+
+
+
Бар (шт.)
+ (1)
+ (1)
+ (1)
+ (1)
Ресторан (шт.)
+ (1)
+ (2)
+ (1)
+ (1)
Банкетный зал
+
+
+
+
Интернет
+
+
+
+
Автостоянка
+
+
+
+
Тренажерный зал
+
+
+
+
Аренда и прокат лимузинов
+
+
+
+
Заказ экскурсий
+
+
+
+
Встреча и отправление гостей в аэропортах и вокзалах
+
+
+
+
Услуга размещения домашних животных
+
+
-
+
Всего «+»:
18
18
17
18
Количество и вместимость конференц-залов в рассматриваемых гостиницах представлена в таблице 2.6.
Таблица 2.6
Сравнение количества и вместимости конференц-залов в рассматриваемых гостиницах на 2012 г., чел.
Hilton Moscow Ленинградская
Ritz Carlton
Intercontinental Тверская
Marriott
Тверская
Количество конференц-залов, шт.
6
11
13
5
Общая вместимость, чел.
310
1000
1000
400
Все рассматриваемые гостиницы, являясь гостиницами класса люкс, предлагают разнообразные услуги своим клиентам. Различия наблюдаются в «объеме» услуг, так, например, Intercontinental располагает большим числом конференц-залов для проведения деловых встреч, совещаний. По вместимости конференц-залов гостиница Hilton Moscow Ленинградская занимает последнее место среди своих основных конкурентов. Ritz Carlton лидирует по числу ресторанов на своей территории, у этой гостиницы также наибольший номерной фонд. Гостиница Intercontinental в отличие от своих конкурентов не предлагает услугу размещения домашних животных.
В целом отель Hilton Moscow Ленинградская в отношении ассортимента предлагаемых услуг занимает достойное положение среди своих конкурентов, но в гостинице недостаточно внимания уделяют развитию бизнес-услуг, что является упущением, т.к. отель позиционирует себя как бизнес-гостиница.
Для определения прочности конкурентной позиции организации используются методы количественной оценки (невзвешенной и взвешенной), которые позволяют определить сильные и слабые стороны конкурентной позиции организации и оценить возможности организации по защите своих позиций. Для оценки используется 10-ти балльная шкала: 0 – низкий уровень, 10 – высокий уровень.
Таблица 2.7
Оценка конкурентоспособности «Hilton Moscow Ленинградская» методами невзвешенной и взвешенной оценки (шкала оценок: 1 - очень плохо, 10 - очень хорошо)
КФУ
Вес (для взв.)
Hilton Moscow Ленинградская
Ritz Carlton
Intercontinental
Marriott
н\в
взв.
н\в
взв.
н\в
взв.
н\в
взв.
1. Качество услуг
0, 25
7
1,75
10
2,5
6
1,5
8
2,0
3. Технологический уровень
0,1
7
0,7
9
0,9
8
0,8
6
0,6
6. Маркетинг и реклама
0,05
5
0,25
9
0,45
5
0,25
7
0,35
7. Финансовая устойчивость
0,2
7
1,4
9
1,8
7
1,4
6
1,2
9. Квалифицированные кадры
0,15
7
1,05
10
1,5
8
1,2
9
1,35
10. Имидж
0,25
7
1,75
10
2,5
9
2,25
8
2,0
Невзвешенная общая оценка
40
57
43
44
Общая взвешенная оценка
1
6,9
9,65
7,4
7,5
Из таблицы следует, что Hilton Moscow Ленинградская по всем показателям уступает своим конкурентам. Наиболее сильную конкурентную позицию по всем показателям имеет имеет Ritz Carlton.
Для определения конкурентных преимуществ и слабых сторон организации можно воспользоваться гребешковым анализом.
Гребешковый анализ - метод построения профиля организации. При данном методе, во-первых, потребители оценивают по пятибалльной шкале значимость различных выявленных покупательских критериев. В результате формируется среднее значение важности данного фактора. Во-вторых, они оценивают каждую из конкурирующих организаций по каждому из этих показателей снова по пятибалльной шкале. Пример гребешковой диаграммы приведен на рисунке 1.3. На основании гребешкового анализа можно сделать следующие выводы:
1) Выделить наиболее значимые критерии для потребителей;
2) Определить, по каким критериям конкуренты превосходят организацию, и какие есть у организации конкурентные преимущества.
Рисунок 2.5. Гребешковая диаграмма: оценка Hilton Moscow Ленинградская и трех основных конкурентов по каждому рыночному критерию.
Таким образом, наиболее значимыми для потребителей являются критерий качество услуг, бренд и уровень цен. Hilton не отстает от конкурентов по параметру бренд, но значительно уступает по качеству услуг. Наиболее высокий уровень по всем критериям у гостиницы Ritz Carlton.
3. Анализ внутренней среды ОАО «Hilton Moscow Ленинградская»
3.1. SWOT-анализ ОАО «Hilton Moscow Ленинградская»
SWOT представляет аббревиатуру английских слов:
(S) Strengths – силы, сильные стороны организации;
(W) Weaknesses – слабости, слабые стороны организации;
(O) Opportunities – возможности организации во внешней среде;
(T) Threats – угрозы внешней среды для организации.
Технология проведения SWOT – анализа включает проведение следующих этапов:
1. Анализ внутренней среды организации, в результате которого формируется упорядоченный список сильных и слабых сторон организации.
Сила – это то, что организация делает хорошо или характеристика, которая укрепляет ее конкурентоспособность.
Слабость – это то, чего недостает организации, является ее недостатком или ухудшает ее положение относительно конкурентов.
2. Анализ внешней среды организации, в результате которого формируется упорядоченный список возможностей и угроз организации.
Возможности – это благоприятные для организации факторы внешней среды, способствующие усилению ее конкурентной позиции или ослабляющие положение основных конкурентов.
Угрозы – это внешние факторы, негативно влияющие на стратегическую позицию организации.
3. Выявленные сильные и слабые стороны, угрозы и возможности обобщаются в сводной аналитической матрице, представляющей проблемное поле организации– аналитический инструмент для формирования основных стратегических решений. Матрица проблемного поля формируется из 4 основных квадрантов (см. табл. 1):
SO – сочетание возможностей (столбцы) и сильных сторон организации (строки), на пересечении которых формируются стратегические проблемы (задачи)/конкретные меры организации, как правило, связанные с наступлением на основных конкурентов и усилении собственной конкурентной позиции;
WO – сочетание возможностей (столбцы) и слабых сторон организации (строки), на пересечении которых формируются стратегические проблемы/конкретные меры организации, как правило, связанные с защитой усилением собственной конкурентной позиции при благоприятных внешних условиях;
ST – сочетание угроз (столбцы) и сильных сторон организации (строки), на пересечении которых формируются стратегические проблемы/конкретные меры организации, как правило, связанные с сохранением собственной конкурентной позиции в условиях неблагоприятной внешней среды;
WT – сочетание угроз (столбцы) и слабых сторон организации (строки), на пересечении которых формируются стратегические проблемы/конкретные меры организации, как правило, связанные с защитой собственной конкурентной позиции.
Для оценки конкурентоспособности Hilton Moscow Ленинградская воспользуемся SWOT-анализом.
ВОЗМОЖНОСТИ
Развитие делового туризма
УГРОЗЫ
Ориентация основных клиентов на оптимизацию тревел-расходов
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
Уникальность и историчность здания
1. Как воспользоваться возможностями -
Привлекать большое количество гостей за счет уникальности здания
2. За счет чего можно снизить угрозы -
Акцентировать внимание на уникальности здания для привлечения топ-менеджмента компаний-клиентов
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
Ограниченный ассортимент услуг (в частности, малое количество и вместимость конференц- залов)
3. Что может помешать воспользоваться возможностями
Отсутствие необходимой и достаточной инфраструктуры для проведения деловых встреч, переговоров может привести к оттоку значительного числа клиентов (в частности, путешествующих по деловым целям)
4. Самые большие опасности для фирмы
Гостиницы-конкуренты, предлагающие лучшие условия для организации деловых встреч и по более низко цене могут вытеснить гостиницу с рынка
Рис. 3.1. SWOT-анализ гостиницы «Hilton Moscow Ленинградская»
Таким образом, основная проблема для гостиницы «Hilton Moscow Ленинградская» в настоящий момент ограниченный ассортимент услуг для бизнес-туристов, а также жесткая конкуренции со стороны основных конкурентов в секторе 5* гостиниц Москвы.
3.2. Портфельный анализ деятельности ОАО «Hilton Moscow Ленинградская»
При использовании портфельного метода анализа компания рассматривается как совокупность стратегических хозяйственных подразделений, т.е. как портфель СХП. Задача портфельного анализа состоит в оценке фактического состояния портфеля организации и разработке дифференцированных стратегий для различных СХП исходя из общей цели развития организации. Инструментом портфельного анализа являются матрицы - двухмерные модели, сравнивающие стратегическое положение каждого СХП организации.
Для построения матрицы БКГ по горизонтальной оси откладывается относительная доля рынка, по вертикальной - темп роста рынка. Горизонтальная ось разделяется на две зоны: зону высокой относительной рыночной доли (>1)и зону низкой относительной рыночной доли (< 1). Вертикальная ось также разделяется на две зоны: зону высокого темпа роста рынка (>105%) и зону низкого темпа роста (<105%). Таким образом, полученная матрица состоит из четырех квадрантов (см. рис.3.2).
Относительная доля рынка
Высокая Низкая
Высокий темп роста
Низкий темп роста
Рис. 3.2. Матрица БКГ
«Звезды» - наиболее перспективные виды деятельности организации, занимающие лидирующее положение в быстроразвивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. По мере замедления темпов развития отрасли «звезда» превращается в «дойную корову».
«Дойные коровы» занимают лидирующее положение на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках. За счет высокой доли рынка «дойные коровы» имеют значительную экономию в затратах и приносят организации большую прибыль, чем требуется для поддержания их доли на рынке.
«Знаки вопроса» не имеют хороших конкурентных позиций, но действуют на перспективных быстрорастущих рынках. Для увеличения доли рынка они требуют больших инвестиций.
«Собаки» - наиболее бесперспективные виды деятельности. Они имеют слабые конкурентные позиции в сложившейся или сокращающейся отрасли.
СХП гостиницы « Hilton Moscow Ленинградская» -
1 – бронирование авиа и жд билетов
2 – услуги ресторана
3 – продажа номеров категории «деловые туристы»
4 – услуги СПА-центра
5 – продажа номеров остальным категориям туристов
6 – услуги прачечной
Данные о темпах роста рынка для всех СХП организации приведены в табл. 3.1.
Таблица 3.1
Исходные данные об объемах продаж, размерах и темпах роста рынков
Номер СХП
Объем продаж
Hilton Moscow Ленинградская,
тыс.руб.
Объем продаж
Ritz Carlton, тыс.ед.
Емкость (размер)
рынка,
тыс.руб.
Темп роста
рынка,
%
1
1116
5582
9300
97,0
2
2038
1275
12000
97,6
3
3761
1567
11750
111,8
4
1378
4589
7250
101,3
5
3132
1164
8950
98,5
6
204
118
2870
105,8
Относительная доля рынка СХП рассчитывается на основании данных о продажах СХП и его ведущего конкурента по следующей формуле:

Относительная доля рынка СХП =
Каждое СХП в матрице БКГ представляется в виде окружности, диаметр которой пропорционален емкости рынка, а затененный сектор внутри окружности отражает долю рынка данного СХП. Доля рынка СХП рассчитывается на основании данных табл.1 приложения 1 по следующей формуле:
Доля рынка СХП =

Относительная доля рынка СХП 1 – (1116/5582) = 0,19
Относительная доля рынка СХП 2 – (2038/1275)=1,59
Относительная доля рынка СХП 3 – (3761/1567)=2,40
Относительная доля рынка СХП 4 – (1378/4589)=0,30
Относительная доля рынка СХП 5 – (3132/1164)=2,69
Относительная доля рынка СХП 6 – (204/118)=1,72
Доля рынка СХП 1 - (1116/9300)=12%
Доля рынка СХП 2 – (2038/12000)=16%
Доля рынка СХП 3 – (3761/11750)=32%
Доля рынка СХП 4 – (1378/7250)=19%
Доля рынка СХП 5 – (3132/8950)=34%
Доля рынка СХП 6 – (204/2870)=7%.
На рис.3.3 изображены матрица БКГ по гостинице «Hilton Moscow Ленинградская».
6
3
2
5
1 – бронирование авиа и жд билетов
2 – услуги ресторана
3 – продажа номеров категории «деловые туристы»
4 – услуги СПА-центра
5 – продажа номеров остальным категориям туристов
6 – услуги прачечной.
Рис. 3.3. Матрица БКГ по гостинице «Hilton Moscow Ленинградская».
Таким образом, такие СХП, как «Продажа номеров категории «деловые туристы» и «Услуги прачечной» относятся к категории «Звезды», то есть наиболее перспективные виды деятельности гостиницы. СХП «Услуги ресторана» и «Продажа номеров остальным категориям туристов» - «Дойные коровы» - за счет высокой доли рынка имеют значительную экономию в затратах и приносят организации большую прибыль, чем требуется для поддержания их доли на рынке. СХП «Бронирование авиа и жд билетов» - «Собаки» - наиболее бесперспективный вид деятельности. СХП «Услуги СПА-центра» - «Вопросительный знак» - не имеет хорошей конкурентной позиции, но действует на перспективном быстрорастущем рынке. Соответственно для СХП «Услуги ресторана» и «Продажа номеров остальным категориям туристов» необходимо придерживаться стратегии сохранения доли рынка. Для СХП «Бронирование авиа и жд билетов» - стратегия отсечения (отделения), т.е. продажа СХП или превращение его в отдельно работающую фирму. Для СХП «Услуги СПА-центра» - стратегия роста и увеличения доли рынка.
Более сложным вариантом портфельной модели является многофакторная матрица Мак-Кинси. Характеристиками матрицы являются привлекательность рынка и позиция в конкуренции, оцениваемые на базе большого числа показателей. В задании используется 10-балльная шкала для оценки этих показателей.
Таблица 3.2
Экспертные оценки привлекательности рынков
Характеристики
привлекательности
Вес
Н о м е р а С Х П
1
2
3
4
5
6
1.Размер и темп роста рынка