ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ И ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ ЦЕЛИ В УПРАВЛЕНИИ

Содержание

Введение
1. Типы организационных и индивидуальных целей
2. Установление и согласование организационных и индивидуальных целей
3. Барьеры (преграды) и пути реализации организационных и индивидуальных целей и рекомендации по их преодолению
Список использованной литературы

...

Содержание

Введение
1. Типы организационных и индивидуальных целей
2. Установление и согласование организационных и индивидуальных целей
3. Барьеры (преграды) и пути реализации организационных и индивидуальных целей и рекомендации по их преодолению
Список использованной литературы

Содержание

Введение
1. Типы организационных и индивидуальных целей
2. Установление и согласование организационных и индивидуальных целей
3. Барьеры (преграды) и пути реализации организационных и индивидуальных целей и рекомендации по их преодолению
Список использованной литературы

Удовлетворённость жизнью в значительной мере связана со степенью абстрактности целей. Так, стремления высокого уровня частично сопряжены с тревогой или депрессией. Цели же более конкретизированные, реалистичные, в основном дают ощущение психологического благополучия, но при этом увеличивают риск соматических заболеваний.
Очевидно, что цели высокого уровня субъективно оцениваются людьми как более важные, чем цели уровня низкого. Они затрагивают пространство ценностей и смыслов – то есть того, что человек находит ценным и значимым. Однако такие цели могут быть труднодостижимыми, прежде всего из-за присущей им неопределённости. Ведь для них сложно определить ясные, видимые, чётко измеримые критерии достижения успеха. Это и объясняет во многом связь таких целей с негативными эмоциями и тревогой. Негативный аффект возникает вследствие меньшего, чем хотелось бы, прогресса в достижении целей. Поэтому отсутствие реальных показателей продвижения на пути к желаемому будет увеличивать вероятность того, что человек начнёт испытывать состояния эмоционального дистресса.
Что касается людей, ставящих перед собой более конкретные, приземлённые цели то степень их психологического благополучия гораздо выше. Они, как правило, положительно оценивают свой прогресс на пути к намеченному, их стремления представляются им более лёгкими и взаимосогласованными.
Постановка целей высокого уровня требует столкновения с глубинными стремлениями, осознания своих истинных желаний и намерений, более глубокого анализа своей личности и взаимоотношений с миром. Многими людьми такая задача подсознательно воспринимается как опасная, может привести к необходимости переживания многих внутренних конфликтов и связанных с ними негативных эмоций. Поэтому они уходят от подобного самоанализа и порождают более поверхностные и эмоционально ненасыщенные цели. Таким образом, цели низкого уровня зачастую являются для человека способом избежать столкновения со своим внутренним миром. А склонность к такому избеганию, является, как известно, фактором риска различных соматических заболеваний.
В реальности, наиболее адаптивной стратегией поведения является выбор конкретных, доступных целей, которые связаны с личностно значимыми целями высокого уровня. То есть для каждой «большой» цели высокого уровня, необходимо прописывать ряд конкретных, последовательных целей, которые в итоге приведут к её достижению. А заодно и будут служить индикаторами успеха в движении на пути к намеченному.
2. Установление и согласование организационных и индивидуальных целей
Процедура установления целей включает в себя три последовательных стадии:
1) стадия осмысления результатов проведённого анализа внешней и внутренней среды;
2) стадия выработки соответствующей миссии;
3) стадия непосредственной выработки целей.
При правильной организации процесс установления целей проходит четыре фазы:
1. На первой фазе необходимо выявить и проанализировать тренды, наблюдаемые во внешней и внутренней среде. Т.к. состояние среды оказывает значительное влияние не только на установление миссии организации, но и на её цели, руководству необходимо устанавливать цели в соответствии с предвидением будущего состояния среды. Именно поэтому выявление трендов, характерных для процессов развития экономики, социальной и политической сфер, науки и техники является очень важным этапом установления целей.
2. На второй фазе происходит установление организационных целей. При этом важным является определение из широкого круга тех возможных характеристик деятельности организации, которые должны быть взяты в качестве организационных целей. После этого происходит выбор определённого инструментария количественной оценки величины целей. Здесь важна система критериев, которые использует руководство в процессе определения целей организации. Как правило, данные критерии выводят из миссии предприятия, а также из результатов анализа среды. При определении организационных целей руководители учитывают цели, которые имело предприятие в предыдущем периоде и насколько их достижение способствовало выполнению миссии организации. Также необходимо отметить, что решение по целям постоянно находится в зависимости от имеющихся у организации ресурсов.
3. Третья фаза установления целей предполагает построение их иерархии. На данном этапе руководство предприятия определяет для всех уровней организации такие цели, достижение которых отдельными подразделениями приведёт к достижению общеорганизационных целей. Причём иерархию необходимо выстраивать не только по долгосрочным целям, но и по краткосрочным. В процессе декомпозиции целей высшего уровня в цели низших уровней либо же процессе сведения целей низших уровней в цели более высоких уровней происходит построение дерева целей, где в зависимости от установленной субординации целей фиксируется чёткая зависимость цель — средство. Данная зависимость позволяет определить, какие цели на практике служат средствами для достижения остальных целей.
4. На четвёртой фазе руководство устанавливает индивидуальные цели. Для того чтобы иерархия целей внутри организации обрела свою логическую завершённость и превратилась в реально действующий инструмент выполнения организационных целей, её необходимо довести до каждого члена организации. При этом достигается одно из важнейших условий успешного функционирования предприятия: отдельный член организации как бы включается через свои индивидуальные цели в процесс совместного достижения генеральных целей организации. Персонал предприятия в данной ситуации получает представление не только о том, чего ему предстоит добиться, но и о том, как результаты их труда повлияют на конечные результаты деятельности организации, как и в какой мере их труд будет способствовать достижению организационных целей.
Практически в каждой организации существует проблема согласования и соподчинения целей деятельности организации и жизненных целей отдельных сотрудников.
Наиболее обычной практикой «целевого инжиниринга» в современных организациях является декларирование организационных целей и директивное внедрение их в сознание работников (и в жизнедеятельность организации) «сверху». Организационные цели в подобных организациях часто подкреплены системой мотивации, жёстко «программирующей» сотрудников на их достижение. Личные цели сотрудников при этом игнорируются.
Часто приходится наблюдать и другую ситуацию, когда цели организации «засекречены», то есть они известны только узкому кругу топ-менеджеров, но остаются полной загадкой для рядовых сотрудников. Отсутствие чёткого и ясного «главного направления» обычно приводит к тому, что в организации появляются разного рода проблемы: с дисциплиной, мотивацией труда, производительностью, конфликтами и т. п. Организация в целом становится плохо управляемой, её деятельность имеет низкую эффективность.
И очень редко можно столкнуться с ситуацией, когда организационные цели являются прямым «продолжением» (частью) жизненных целей личности. Обычно такая ситуация может возникнуть на самых ранних этапах жизненного цикла организации, если она создаётся небольшой группой энтузиастов, воплощающих в жизнь собственные идеи. Но рост численности сотрудников и закономерное развитие организации обычно ведёт к отчуждению «своих» внутриличностных организационных целей, к превращению их в «чужие», продиктованные извне.
3. Барьеры (преграды) и пути реализации организационных и индивидуальных целей и рекомендации по их преодолению
При достижении организационных и индивидуальных целей неизбежно возникают барьеры их реализации. Данными преградами могут быть непредвиденные отсрочки в реализации целей, дополнительные расходы и нестабильность среды функционирования организации, сопротивление индивидов.
В зависимости от интенсивности можно выделить 2 вида сопротивления реализации целей: пассивное и активное. Пассивное сопротивление – форма более или менее скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде снижения производительности или желания перейти на другую работу. Активное сопротивление – форма открытого выступления против реализации целей.
Причинами сопротивлений могут быть:
- нежелание потерять что-то ценное (положение, власть, материальную выгоду, комфорт, привычную обстановку и т.д.);
- непонимание необходимости достижения цели и недостаток доверия к руководству;
- низкая терпимость к изменениям.
В коллективе также выделяют:
- давление со стороны коллег, которые оказывают сопротивление при достижении целей;
- усталость от изменений;
- предыдущий неудачный опыт реализации подобных целей.
Таким, образом, первые три вида можно рассматривать как преграды на пути к достижению поставленных целей, проявляющиеся на личностном уровне (индивидуальные сопротивления), следующие три как проявления сопротивлений на уровне группы (организационные сопротивления).
Индивидуальные сопротивления, как правило, выражаются в:
несоответствии квалификации сотрудников новым требованиям;
страхе перед новым и неизвестным;
страхе потери рабочего места;
страхе потерять привычные социальные контакты.
Существуют также технические барьеры реализации целей, такие как: