организационная культура как фактор мотивации персонала компании кока кола

орг культура как фактор мотивации персонала на примере компании кока-кола ...

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 6
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ КАК ФАКТОРА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА 9
1.1.Понятие и структура организационной культуры 9
1.2. Методы формирования организационной культуры 17
1.3. Типы организационных культур 24
1.4. Диагностика организационных культур 28
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ КАК ФАКТОРА МОТИВАЦИИ В ООО « Кока-кола» 32
2.1. Характеристика организации 32
2.2. Анализ организационной культуры ООО «Кока-кола» 40
2.3. Выявление недостатков организационной культуры 60
ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «кока-кола» 64
3.1. Резюме проекта по совершенствованию организационной культуры ООО «кока-кола» 64
3.2 Разработка мероприятий по совершенствованию организационной культуры ООО «кока-кола» 68
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 79
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 82
ПРИЛОЖЕНИЯ 86

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время можно наблюдать увеличение интереса к организационной культуре. Это связано с тем, что организационная культура оказывает влияние на успешность функционирования предприятий. Организационная культура - одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников.
Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались ее. Современные организации, как правило, представляют собой поликультурные образования.
Актуальность темы и сследования заключается в том, что в современных условиях у предприятий так много конкурентов, что для удержания своей позиции на рынке они должны всячески оптимизировать свою внутреннюю среду, это касается и развития организационной культуры, которая важна не только для формирования положительного имиджа компании во внешней среде, но и для повышения мотивации персонала, что будет способствовать росту эффективности его производственной деятельности

Исторически сложилось так, что процесс принятия решений в России характеризовался высокой степенью централизации, с делегированием полномочий сверху вниз лишь в виде исключения. Подобная практика насаждалась главным образом сверху, но в некоторых случаях инициировалась и снизу. Вследствие того, что российский менеджмент всегда наказывался за неудовлетворительные результаты, даже если они были получены не по его вине, он стал стремиться переложить бремя принятия решений на других. На первый взгляд для преодоления этой укоренившейся проблемы необходимо создать систему участия, в рамках которой сотрудники вознаграждаются за инициативу и несут ответственность за свои решения, но не наказываются за непредсказуемые результаты, обусловленные неопределенностью среды.Однако примеры из сферы управления человеческими ресурсами, как правило, демонстрируют зависимость между национальной и организационной культурами. Наличие четкой системы стимулирования и предсказуемость поведения менеджеров повышают производительность труда, в то время как использование технологий участия снижает ее. Ряд экспертов утверждают, что индивидуальное премирование должно быть четко увязано с инициативой и степенью индивидуальной ответственности. Компаниям также следует проводить мероприятия и групповые встречи сотрудников, разработать систему краткосрочных и долгосрочных стимулов, а также систему поощрения малых групп. В качестве одного из наиболее действенных стимулов российские работники рассматривают возможности повышения квалификации. Обучение высоко ценится работниками и при этом напрямую влияет на результаты деятельности компании. Таким образом, примеры из области управления человеческими ресурсами подтверждают важнейшую роль культурных ценностей в процессе делегирования полномочий и ответственности.Другой часто обсуждаемой в литературе проблемой является неэффективность информационного обмена. В российских компаниях, как правило, информационный обмен по вертикали хорошо налажен, в то время как по горизонтали, то есть между функциональными подразделениями, подобный обмен крайне неэффективен. Информация традиционно воспринимается в качестве атрибута власти, что порождает препятствия для эффективной координации и интеграции. Многие эксперты предлагают использовать командную работу для обеспечены эффективной координации, поскольку русские охотно и достаточно производительно работают в команде.Организационная культура формируется и изменяется под воздействием национальной культуры. С. Паффер указывает на определенные различия между принципами российской и американской бизнес-этики. В России по сравнению с США широко распространены взяточничество и игнорирование законов, тогда как жалобы на коллег, значительный разброс заработной платы и нередкое увольнение персонала более характерны для Америки. Ряд авторов отмечают, что российские менеджеры по сравнению с американскими больше ценят власть и меньше — благодарность; а для последних менее значимы традиции, а более ценны безопасность и стабильность. Русские также считаются в меньшей степени индивидуалистами и менее открыты для изменений. Русские предпочитают работать в команде и избегают неопределенности. Можно предположить, что оба фактора, нацеленные на обеспечение социальной безопасности, уходят корнями в коммунистическое прошлое. Для России характерна достаточно большая дистанция власти (в той мере, в которой общество допускает, что в институтах и организациях власть распределена неравномерно), отражающая значительную социальную дифференциацию между работниками и менеджментом. Для более детального знакомства с русским национальным характером можно обратиться к работам выдающегося русского историка В.О. Ключевского. Он описывает набор стереотипов поведения, характерных для русских, в состав которого входят: изобретательность; терпимость в отношении к трудностям; жизненная энергия в сочетании со скрытностью и непроницательностью. Он также приписывает русским такие качества, как осторожность, осмотрительность, нерешительность, ориентация на прошлое.Адаптивность оказалась важным измерением модели при анализе общей эффективности, что вполне логично в ситуации непредсказуемости внешней среды. В США, отличающихся стабильностью внешней среды, приоритетную роль играет миссия. Вовлеченность также оказалась важной составляющей эффективности для России. В коммунистический период соревновательный дух между группами поощрялся, а между отдельными индивидами — подавлялся. Как результат, русские охотнее работают в группе и значительно преуспели в этом. Некоторые исследователи полагают, что, используя только методологию качественного анализа, трудно охватить все аспекты взаимосвязи организационной культуры и эффективности в российском контексте.Поиски оптимальной организационной культуры нового типа на Западе были вызваны объективными экономическими процессами: принципиальный переход от ненасыщенности рынка к ситуации, когда рынок насыщен и работать приходится с индивидуализированным, капризным по характеру спросом. Внутренние и внешние коммуникации фирмы нового типа характеризуются открытостью, неформальностью, индивидуализацией. Внутри организации, конечно, сохраняются и иерархия, и бюрократия, но горизонтальные связи становятся не менее важными. В связях с внешним миром организация должна учитывать глобальные факторы в развитии технологии, в экологических и социально-политических процессах, движения гуманитарного характера.Нельзя не заметить, что если в развитых странах Запада и у активно развивающихся азиатских стран такие установки имели весьма определенную рыночную предысторию, то для российских предпринимателей они скорее являются предполагаемой идеальной моделью. Однако моделью не иллюзорной, а, по крайней мере, неизбежно учитываемой. Российские фирмы так или иначе корреспондируют с мировой системой бизнеса на практике, а в теории вынуждены обращаться к зарубежным разработкам ввиду естественного недостатка собственных. Однако отечественные практики и теоретики должны уделять внимание степени применимости зарубежного опыта на российской почве. Очевидно, модель организационной культуры, разработанная в США, применима в российском контексте и может стать основой для прогнозирования различий в эффективности, а также для исследования различий во взаимосвязи организационной культуры и эффективности в разных культурах.Итак, краткий обзор практик управления, систем трудовых ценностей и национальной культуры позволил выявить ряд важных моментов. По мере движения России к рыночной экономике для организационной культуры российских компаний становятся характерными особенности, связанные с системой участия, делегированием полномочий, распределением ответственности, а также обусловленные необходимостью обеспечения координации и стратегической фокусировки, которые мы и будем учитывать в рамках нашего анализа организационной культуры.2 Аналитическая часть2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности ООО «Сосa-Cola» Развитие компании «Кока-Кола» началось еще в прошлом веке. За столь длительный период произошло много изменений, как с компанией, так и с мировым бизнесом в целом. Торговая марка «Кока-Кола», которая используется с 1886 года, была зарегистрирована в Патентном Бюро США 31 января 1893 года. Первый завод по разливу напитка появился в 1899 году в городе Чаттапуга. Численность таких заводов спустя 20 лет превышала 1000. В 1926 году было создано международное отделение компании, давшее начало разливу «Кока-Колы» во многих странах мира. На сегодняшний день «Кока-Кола» обладает третьим по величине в мире уровнем биржевой капитализации, который составляет на Нью-Йоркской фондовой бирже 147милиардов долларов. Сегодня мировая империя Coca-Cola выглядит следующим образом: 11 крупных компаний-боттлеров, работающих в масштабах нескольких государств, и несколько десятков отдельных предприятий-неконсолидированных боттлеров. Например, Coca-Cola Enterprises Inc. работает в США (где производит примерно 70% потребляемых американцами напитков) и в ряде стран Западной Европы. В 1996 году компания приобрела концентратов на 1,6 млрд долларов. Другой крупный боттлер-Coca-Cola Amatil Ltd. занимает аналогичные позиции в странах Азиатско-Тихоокеанского региона. В странах Восточной Европы работает Coca-Cola Helenic Botling Company. На данный момент существует около 200 видов напитков, которые производит компания Кока-Кола. Но трем из них принадлежит 80% от всего мирового объема продаж - это Кока-Кола, Фанта и Спрайт. В мире выпускается около 70 сортов Фанты с разнообразнейшими вкусами (апельсиновым, лимонным, мандариновым, грейпфрутовым, киви, дыни, арбуза и так далее). Кока-Колы существует 8 видов. Компания Кока-Кола старается удовлетворить вкусы всех потребителей - она выпускает и высококалорийные напитки, обогащенные минеральными веществами - Аквариус, 100+. А еще компания Кока-Кола выпускает 12 видов натуральных соков, которые называются Minute Maid. Совместно с компанией Nestle выпускаются холодный чай - Nestea и холодный кофе Nescafe.Появление компании «Кока-Кола» в России произошло в 1980 году, а поставки в Россию более широкого ассортимента компания начала лишь в 1989 году .Но уже через год компания приняла решение о развитии в России собственного производства. В январе 1992 года произошло образование официального представительства компании в России «Кока-Кола Рефреишентс Москоу». На протяжении последних девяти лет (Соса-Соla является самым дорогостоящим брендом в мире. В 2009 году кампании удалось увеличить стоимость бренда на 3,% и она составила $ 68,7 млрд. В России «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» владеет 14 заводами (в Москве и Московской области, Санкт-Петербурге, Орле, Нижнем Новгороде, Самаре, Ставропольском крае, Волжском, Екатеринбурге, Новосибирске, Красноярске и Владивостоке). Также строится 15-й в Ростовской области. Компания владеет более чем 80 дистрибуционными центрами. Крупнейшие заводы находятся в Нижнем Новгороде и Орле. В Орле завод ООО «Кока-Кола Эйч-Би-Си Евразия» обеспечивает продукцией все Черноземье. В компании по всему миру работает более 90 тысяч высокопрофессиональных сотрудников.5 наименований продукции, разливаемых в пластиковые бутылки различных видов. Филиалы компании «Кока-Кола» принимают самое активное участие во всех мероприятиях, проводимых в регионах, оказывают спонсорскую помощь детским дошкольным учреждениям и помогают при организации спортивных мероприятий. Организационная структура компании ООО «Кока-кола» широка и многофункциональна. Но, не смотря на это, в отдельных регионах мира структура компании представляет собой единый иерархический стандарт (рисунок 1). Генеральный менеджер Менеджер по продажамТорговый отделОтдел маркетингаОтдел финансовПроизводственный отделСупервайзерМерчендайзерОтдел кадровТехнический отделОтдел логистикиТранспортный отделРисунок 1 – Схема организационной структуры регионального отделения компании OOO «Кока-кола»Каждое региональное отделение компании содержит отделы, занимающиеся самыми разнообразными функциями. Управление отделами и осуществляет генеральный менеджер данного регионального отделения. Каждый из отделов выполняет ряд поставленных задач:отдел маркетинга информирует необходимых сотрудников о маркетинговых планах компании, планирует размещение оборудования для мерчендайзинга, собирает информацию о деятельности конкурентов и рассылает предупреждающую информацию об их возможной активности, а так же разрабатывает и осуществляет маркетинговые исследования рынка;финансовый отдел осуществляет ведение бухгалтерии и финансовое планирование, анализирует деятельность каждого отдельного дистрибьютора и рекомендует изменения в структуре и уровне отпускных цен, оплате труда персонала, финансовой политике;отдел кадров обеспечивает набор подходящих кадров, а так же контроль за ротацией кадров; технический отдел производит ремонт и обслуживание торгового оборудования; отдел логистики производит операции и их контроль по доставке грузов на склады оптовых, розничных потребителей или дистрибьютора; Транспортный отдел производит операции и их контроль по доставке сырья на производство. Технология организации сбыта в компании основана главным образом на работе торгового отдела, который обеспечивает контроль клиентской базы, их учет, поиск новых клиентов, работу торговых представителей, а так же контролирует работу мерчендайзеров. Это самый крупный отдел компании. Сотрудники торгового отдела выполняют соблюдение маркетинговой стратегии компании, обеспечивают проведение мерчендайзинга в торговых точках. Руководство торговым отделом осуществляет менеджер по продажам, в его функции входит формирование отчетов по продажам, контроль ценовой политики, координация работы отдела с другими отделам компании, в частности с отделом маркетинга и отделом логистики. Супервайзер подчинен менеджеру по продажам и в его функции входит управление работой торговых представителей и мерчендайзеров, их контроль. Супервайзер является территориальным координатором торговых представителей, так как технология работы торговых представителей построена по территориальному принципу. Вся территория обслуживания регионального отделения компании разделена на участки, городские районы, за каждым из которых закреплен свой торговый представитель, который и обслуживает его. Супервайзер разрабатывает маршруты и графики посещений клиентов торговым представителем, планирует распределение районов обслуживания между торговыми представителями. Супервайзер так же контролирует работу мерчендайзеров, которые занимаются непосредственно оформлением места продаж в торговых точках, установкой фирменного торгового оборудования [20]. Ключевым звеном во всей системе сбыта компании, по сути, является торговый представитель. Благодаря торговому представителю налаживается контакт с конечным потребителем - магазином или любой другой торговой точкой. За счет его работы система сбыта компании является эффективной и конкурентоспособной в современных условиях. Анализируя экономические показатели компании «Кока-кола», необходимо рассмотреть такие показатели: объем продаж, выручка от продаж, чистая прибыль. Динамику развития представим в виде таблице 1. Таблица 1 - Экономические показатели компании «Кока-кола»Показатели2010г2011г2012гОбъем продаж (млн.усл.упаковок)204020602080Выручка от продаж (млн.евро)597663576794Чистая прибыль(млн.евро)345396450В соответствии с теми показателями, которые приведены в таблице мы можем сказать, что компания «Кока-кола» продолжает завоевывать рынок, ее экономические показатели с каждым годом увеличиваются, благодаря высокому уровню продаж. Но компания продолжает улучшать эффективность своей работы, для более лучших результатов.Таким образом, «Кока-кола» является крупнейшей в мире компанией и лидером на рынке безалкогольных напитков. «Кока-кола» постоянно усовершенствует свою продукцию и проводит эффективные рекламные компании. Ее товарный знак является наиболее известным товарным знаком в мире, которую знают 98 % всего населения земного шара. Компания «Кока-Кола» активно взаимодействует почти в 200 странах мира и пользуется огромным спросом. Каждый день во всем мире продается около 1 миллиарда единиц продукции компании. В каждом регионе существует единая организационная структура компании, включающая в себя несколько отделов, которые, эффективны по своей работе и разнообразны по функциям. Именно за счет слаженной работы такой организационной структуры компания быстро и качественно может выполнить задачи любой сложности и максимально удовлетворить потребности покупателей. Рассмотрим кадровые показатели «Кока-Кола», представленные в таблице 2. Таблица 2 - Кадровые показатели «Кока-Кола»№ Показатели2010201120121Численность персонала1066851781 ППП120103105 рабочие1189 руководители999 специалисты907980 прочие служащие1077 ПНГ9467486762Образовательный состав персонала    - неполное среднее000 - общее среднее341015 - среднеспециальное1058594 - незаконченное высшее213187169 - высшее7145695033Возрастной состав персонала    - до 18 лет000 - 18-25 лет227125124 - 26-36 лет695584517 - 37-50 лет130129126 - свыше 50 лет1414144Средний возраст работающих2929305Структура персонала по полу    - женщин156172147 - мужчин9106796346Распределение ППП по стажу    - до 1 года19169 - 1-3 года282420 - 3-5 лет371726 - 5-10 лет293441 - более 10 лет71297Средняя ЗП на одного работника ППП20 96534 36441 545За три года деятельности «Кока-Кола» численность персонала сократилась преимущественно за счет снижения численности ПНГ (рисунок 2).Рисунок 2 – Динамика численности персонала(чел.)Более подробно рассмотрим распределение ППП по категориям (рисунок 3).Рисунок 3 – Динамика численности персонала ППП(чел.)ПО данным рисунка видно, что наибольшую численность ППП представляют специалисты.Что касается образовательного уровня сотрудников ситуация стабильна( рисунок 3).Рисунок 3 - Образовательный состав чел.) Анализируя образовательный состав персонала, можно сделать вывод о том, что персонал преимущественно представлен сотрудниками, имеющими высшее образование, численность сотрудников имеющих среднеспециальное образование незначительна. Важным фактором является то, что все вспомогательные и основные рабочие работают по своей специальности. Основная часть рабочего состава проходят обучение, либо курсы повышения квалификации.Согласно анализу возрастной структуры персонала наблюдается устойчивая тенденция к уменьшению сотрудников в возрасте 26-36 лет (рисунок 4).Рисунок 4– Возрастной состав персонала (чел.)Анализ возрастного состава свидетельствует о том, что в «Кока-Кола» трудятся сотрудники среднего возраста (29-30 лет). Доля сотрудников предпенсионного возраста незначительна . Обновление персонала идет преимущественно среди сотрудников среднего и ниже среднего возраста (26-36 лет). Персонал «Кока-Кола» – преимущественно мужской, что обусловлено спецификой деятельности предприятия, а также требованиями для занятия вакантных должностей (рисунок 5). Рисунок 5 - Структура персонала по полу «Кока-Кола»Оценивая сотрудников по стажу работы, следует отметить, что большинство работников пришли «готовыми» специалистами (рисунок 6).Рисунок 6 – Распределение персонала по стажу( чел.)Таким образом, в 2012 году число работников со стажем 5-10года увеличилась. Данная тенденция обусловлена тем, что компания предпочитает сама «взращивать» специалистов, адаптируя их под свои особенности. Средний стаж работников – 3-5 лет (имеется в виду стаж работы в сфере торговле). Средняя ЗП на одного работника ППП в 2012 году увеличилась по сравнению с 2010 годом в 2 раза.В таблице 3 приведена структура валового оборота рабочей силы в «Кока-Кола» за 2010-2012 гг.Показатели  201020112012Численность персонала1066851781Количество уволенных597267273Количество принятых569209262Текучесть кадров %63,2%32,5%36,9% Таблица 3 - структура валового оборота рабочей силыТаким образом, из данных, представленных в таблице можно заключить, что число принятого персонала меньше число уволенных на протяжении 2010-2012 гг. Проанализируем текучесть кадров:КТК = (ЧУСЖ + ЧУИА)/ССЧ*100%, (1)Где ТК – текучесть кадров за год; КТК - коэффициент текучести кадров; ЧУСЖ – численность работников, уволившихся по собственному желанию за год; ЧУИА – численность работников, уволенных по инициативе администрации за год; ССЧ – среднесписочная численность работников за год. Таким образом, текучесть кадров в 2010 году составила КТК = 63,2%. В 2011 КТК =32,5 %. В 2012 году: КТК =36,9%.Нормальное значение КТК считается равным 5%. В «Кока-Кола» очень высокий уровень текучести кадров.Таким образом, видно, что наибольшая текучесть кадров наблюдается в 2010-. году, при этом численность персонала к настоящему времени уменьшилась.