Задания по технологии обучения

Содержание
1. Источники эффективной работы. Обучение персонала как основа успешной работы организации
40. Концепция управления персоналом. Исходные положения системы управления персоналом
Кейс 2. «Организация обучения при снижении объемов продаж»
Характеристика организации
Профиль деятельности – сеть магазинов бытовой техники и товаров для дома
Численность персонала – 800 человек
Срок работы на рынке – 9 лет
Общая ситуация:
Компания - это сеть магазинов, которые предлагают широкий ассортимент бытовой техники, а это более четырех тысяч наименований. Ассортимент постоянно изменяется в соответствии с предпочтениями покупателей и ситуацией на рынке, а срок актуальности знаний о конкретном товаре для продавцов составляет от трех до шести месяцев. Если разрешить необученному продавцу продавать ...

Содержание
1. Источники эффективной работы. Обучение персонала как основа успешной работы организации
40. Концепция управления персоналом. Исходные положения системы управления персоналом
Кейс 2. «Организация обучения при снижении объемов продаж»
Характеристика организации
Профиль деятельности – сеть магазинов бытовой техники и товаров для дома
Численность персонала – 800 человек
Срок работы на рынке – 9 лет
Общая ситуация:
Компания - это сеть магазинов, которые предлагают широкий ассортимент бытовой техники, а это более четырех тысяч наименований. Ассортимент постоянно изменяется в соответствии с предпочтениями покупателей и ситуацией на рынке, а срок актуальности знаний о конкретном товаре для продавцов составляет от трех до шести месяцев. Если разрешить необученному продавцу продаватьпродукты компании, то можно легко прогнозировать убытки, как прямые, так и от упущенных возможностей. В компании до кризиса работал отдел обучения. Его работа вызывала справедливое нарекание у руководства фирмы потому, что программы обучения были формализованы и очень редко пересматривались, обучение в основном было направлено на новичков, и «старослужащие» не видели большой пользы для себя в отрыве от работы на обучение. Поэтому, когда руководство приняло решение об оптимизации численности персонала в компании, сотрудники отдела обучения попали под сокращение самыми первыми. Руководство учитывало, что компания традиционно имеет высокий показатель текучести торгового персонала, но надеялось, что в условиях кризиса эта тенденция замедлится. Надежда на снижение текучести персонала с наступлением кризиса на рынке труда не оправдалась, «жизнь показала» что все равно этот показатель высок. И связано это с тем, что кризис для компании проявился в том, что покупатели стали реже заходить в магазины; кроме того снизилась их покупательная способность (это хорошо видно по снижению средней стоимости чека). Это привело к уменьшению заработной платы продавца, так как она в большей своей части зависит от сменной выручки.
Через полгода после сокращения отдела обучения руководство компании пришло к выводу, что полностью отказываться от корпоративного обучения нельзя, так как при отсутствии корпоративного обучения:
1. происходит снижение квалификации продавцов и, как следствие, компания теряет в качестве работы с покупателями, т.е. появляется угроза потери клиентов;
2. продажи падают при отсутствии информации о товаре «на местах» у торгового персонала и, как следствие, - потеря покупателя;
3. кроме того, происходит снижение общей удовлетворенности сотрудников, что может стать «последней каплей» для ключевых продавцов.
За этот кризисный период (с момента сокращения отдела обучения) в компании произошли изменения. Теперь при появлении нового товара поставщики проводят обучение, но только с заведующими магазинами, так как количество обучающих ограничено. Компании необходимы изменения в ассортиментной политике (упор на сегмент товаров «эконом») и введение дополнительных бесплатных сервисов для клиента. Кроме того руководство осознало острую необходимость в построении своей специфической системы передачи знаний, которая имела бы минимальные затраты на обучение персонала, была направлена на сохранение постоянных клиентов и увеличение стоимости их покупок. Для решения этой задачи HR-менеджером были предложены на рассмотрение руководству три варианта решения.
Задание.
Предложите 3 варианта решения и обоснуйте, на Ваш взгляд, лучший вариант, учитывая, что основная задача - обучение торгового персонала в данной организации при минимальных затратах и отсутствии снижения продаж.
Список используемой литературы

Содержание
1. Источники эффективной работы. Обучение персонала как основа успешной работы организации
40. Концепция управления персоналом. Исходные положения системы управления персоналом
Кейс 2. «Организация обучения при снижении объемов продаж»
Характеристика организации
Профиль деятельности – сеть магазинов бытовой техники и товаров для дома
Численность персонала – 800 человек
Срок работы на рынке – 9 лет
Общая ситуация:
Компания - это сеть магазинов, которые предлагают широкий ассортимент бытовой техники, а это более четырех тысяч наименований. Ассортимент постоянно изменяется в соответствии с предпочтениями покупателей и ситуацией на рынке, а срок актуальности знаний о конкретном товаре для продавцов составляет от трех до шести месяцев. Если разрешить необученному продавцу продавать продукты компании, то можно легко прогнозировать убытки, как прямые, так и от упущенных возможностей. В компании до кризиса работал отдел обучения. Его работа вызывала справедливое нарекание у руководства фирмы потому, что программы обучения были формализованы и очень редко пересматривались, обучение в основном было направлено на новичков, и «старослужащие» не видели большой пользы для себя в отрыве от работы на обучение. Поэтому, когда руководство приняло решение об оптимизации численности персонала в компании, сотрудники отдела обучения попали под сокращение самыми первыми. Руководство учитывало, что компания традиционно имеет высокий показатель текучести торгового персонала, но надеялось, что в условиях кризиса эта тенденция замедлится. Надежда на снижение текучести персонала с наступлением кризиса на рынке труда не оправдалась, «жизнь показала» что все равно этот показатель высок. И связано это с тем, что кризис для компании проявился в том, что покупатели стали реже заходить в магазины; кроме того снизилась их покупательная способность (это хорошо видно по снижению средней стоимости чека). Это привело к уменьшению заработной платы продавца, так как она в большей своей части зависит от сменной выручки.
Через полгода после сокращения отдела обучения руководство компании пришло к выводу, что полностью отказываться от корпоративного обучения нельзя, так как при отсутствии корпоративного обучения:
1. происходит снижение квалификации продавцов и, как следствие, компания теряет в качестве работы с покупателями, т.е. появляется угроза потери клиентов;
2. продажи падают при отсутствии информации о товаре «на местах» у торгового персонала и, как следствие, - потеря покупателя;
3. кроме того, происходит снижение общей удовлетворенности сотрудников, что может стать «последней каплей» для ключевых продавцов.
За этот кризисный период (с момента сокращения отдела обучения) в компании произошли изменения. Теперь при появлении нового товара поставщики проводят обучение, но только с заведующими магазинами, так как количество обучающих ограничено. Компании необходимы изменения в ассортиментной политике (упор на сегмент товаров «эконом») и введение дополнительных бесплатных сервисов для клиента. Кроме того руководство осознало острую необходимость в построении своей специфической системы передачи знаний, которая имела бы минимальные затраты на обучение персонала, была направлена на сохранение постоянных клиентов и увеличение стоимости их покупок. Для решения этой задачи HR-менеджером были предложены на рассмотрение руководству три варианта решения.
Задание.
Предложите 3 варианта решения и обоснуйте, на Ваш взгляд, лучший вариант, учитывая, что основная задача - обучение торгового персонала в данной организации при минимальных затратах и отсутствии снижения продаж.
Список используемой литературы

Численность персонала – 800 человек
Срок работы на рынке – 9 лет
Общая ситуация:
Компания - это сеть магазинов, которые предлагают широкий ассортимент бытовой техники, а это более четырех тысяч наименований. Ассортимент постоянно изменяется в соответствии с предпочтениями покупателей и ситуацией на рынке, а срок актуальности знаний о конкретном товаре для продавцов составляет от трех до шести месяцев. Если разрешить необученному продавцу продавать продукты компании, то можно легко прогнозировать убытки, как прямые, так и от упущенных возможностей. В компании до кризиса работал отдел обучения. Его работа вызывала справедливое нарекание у руководства фирмы потому, что программы обучения были формализованы и очень редко пересматривались, обучение в основном было направлено на новичков,и «старослужащие» не видели большой пользы для себя в отрыве от работы на обучение. Поэтому, когда руководство приняло решение об оптимизации численности персонала в компании, сотрудники отдела обучения попали под сокращение самыми первыми. Руководство учитывало, что компания традиционно имеет высокий показатель текучести торгового персонала, но надеялось, что в условиях кризиса эта тенденция замедлится. Надежда на снижение текучести персонала с наступлением кризиса на рынке труда не оправдалась, «жизнь показала» что все равно этот показатель высок. И связано это с тем, что кризис для компании проявился в том, что покупатели стали реже заходить в магазины; кроме того снизилась их покупательная способность (это хорошо видно по снижению средней стоимости чека). Это привело к уменьшению заработной платы продавца, так как она в большей своей части зависит от сменной выручки.
Через полгода после сокращения отдела обучения руководство компании пришло к выводу, что полностью отказываться от корпоративного обучения нельзя, так как при отсутствии корпоративного обучения:
1. происходит снижение квалификации продавцов и, как следствие, компания теряет в качестве работы с покупателями, т.е. появляется угроза потери клиентов;
2. продажи падают при отсутствии информации о товаре «на местах» у торгового персонала и, как следствие, - потеря покупателя;
3. кроме того, происходит снижение общей удовлетворенности сотрудников, что может стать «последней каплей» для ключевых продавцов.
За этот кризисный период (с момента сокращения отдела обучения) в компании произошли изменения. Теперь при появлении нового товара поставщики проводят обучение, но только с заведующими магазинами, так как количество обучающих ограничено. Компании необходимы изменения в ассортиментной политике (упор на сегмент товаров «эконом») и введение дополнительных бесплатных сервисов для клиента. Кроме того руководство осознало острую необходимость в построении своей специфической системы передачи знаний, которая имела бы минимальные затраты на обучение персонала, была направлена на сохранение постоянных клиентов и увеличение стоимости их покупок. Для решения этой задачи HR-менеджером были предложены на рассмотрение руководству три варианта решения.
Задание.
Предложите 3 варианта решения и обоснуйте, на Ваш взгляд, лучший вариант, учитывая, что основная задача - обучение торгового персонала в данной организации при минимальных затратах и отсутствии снижения продаж.
Решение кейса.
Для решения проблем управления и обучения персоналом предприятия предлагаются следующие мероприятия:
1) Мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры на предприятии;
2) Совершенствование мотивации и стимулирования персонала;
3) Совершенствование системы развития персонала.
Рассмотрим первое мероприятие. На предприятии больше внимание уделяется качественному составу персонала, росту уровня его квалификации. Предпочтение отдается молодым работникам, обладающим профессиональными знаниями и навыками. Вопросы социального планирования решаются, но им не уделяется должное внимание. Следует отметить, что изучение культуры, в частности организации и обслуживания рабочих мест, выполнения трудового процесса, условий труда и другого значительно затруднено крайне низким состоянием информационной базы, отсутствием постоянного учета. Основная проблема в области управления социальной средой предприятия – это отсутствие сформированной корпоративной культуры предприятия.
Формируя корпоративную культуру, профессиональные кадровые службы (а это их одна из основных обязанностей) обязаны предложить свой комплекс мер по содействию этой деятельности, и мы хотим предложить некоторые конкретные мероприятия для решения такой задачи:
1. Четкий ритуал организации приема на фирму новых сотрудников (организация периода адаптации новичков к условиям работы на фирме, обучение новичков).
2. Организация конкурсов профессионального мастерства среди сотрудников фирмы, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно, определение «человека года» фирмы.
3. Планирование карьеры сотрудников (содействие в обучении, стажировке, передвижении).
4. Установление дня рождения фирмы.
5. Поддержка коллективных выездов на отдых (с участием руководителей фирмы).
6. Регулярное информирование сотрудников о достижениях в работе фирмы.
В формировании корпоративной культуры важное место занимает свод норм и принципов поведения сотрудника (иногда это называется кодексом), с которым сотрудник знакомиться заранее, еще до зачисления в штат фирмы и должен принимать его к исполнению во время своей практической деятельности.
На предприятии также существует проблема информатизации организации. В настоящем разделе работы мы представим предложения по улучшению ситуации в этой области. Речь идет именно о высокой культуре информирования — сотрудники должны иметь полноправную систему, где считается в норме вещей информирование руководителем своих подчиненных после проверок вышестоящими или налоговыми инстанциями и т.п.
На предприятии должно существовать правило максимально полно и достоверно информировать своих сотрудников, убирать все слухи и домыслы, показывать реальное место организации на пути к достижению намеченных результатов. Здесь все вновь приходящие сотрудники могут ознакомиться с материалами, рассказывающими о фирме, ее традициях, принципах жизни, правилах «человеческого» обращения с сотрудниками (нормы социальной поддержки в трудных ситуациях, возможность профессионального продвижения и др.). Это может быть изложено в «Кодексе фирмы, профессиональной этики сотрудников» — специальном документе о целях, принципах работы, жизни фирмы.
Особого внимания заслуживает система служебного информирования сотрудников. Хотелось бы предложить к рассмотрению следующую конструкцию — каждый сотрудник в нужный момент получает необходимую информацию (служебную и профессиональную) в достаточном объеме. Ясно, что идеальных построений и реализаций не бывает. Однако следует к ним стремиться, и попытаемся представить схему решения проблемы служебного информирования на фирме.
Для отработки взаимодействия подразделений в информационном обслуживании сотрудников целесообразно издать соответствующее положение об информационном обеспечении сотрудников, где четко указать ответственность и схемы взаимодействия различных подразделений в доставке информации, а также объемы и уровни поступления необходимой информации. Следующий этап этой работы — так скорректировать «Положение о работе подразделений», чтобы в них вошли основные позиции вышеназванного «Положения об информационном обеспечении сотрудников». Обычно хватает этих двух действий (при грамотной координации со стороны сотрудника, ведущего эту работу).
Второе мероприятие – Совершенствование мотивации и стимулирования персонала.
Ранее в работе отмечалось, что упор делается на материальном стимулировании. Вообще материальное симулирование даёт низкий эффект, нежели нематериальное. Кадровой службе необходимо обеспечивать признание успехов сотрудников, так как кадровая политика на предприятии является пассивной, сотрудникам это просто необходимо, это улучшит психологический климат в коллективе, усилит мотивацию персонала и увеличит технико-экономические показатели предприятия.
Это можно реализовать через:
похвалу (объявление благодарности, получение грамот публично на каком-либо корпоративном мероприятии, или на доске почёта)
общефирменные мероприятия, не относящиеся к работе (торжества, посвященные важным событиям в компании, традиционные праздники, туристические слёты).
Организация кружков качества. Они усилят мотивацию, так как кадровая политика на предприятии является пассивной, кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Кружки качества внесут существенный вклад в улучшение и развитие работы предприятия, позволяют улучшить моральный климат среди членов рабочей группы, создадут условия для повседневного роста, развития творческих способностей человека.
Третье мероприятие – совершенствование развития персонала за счет внедрения системы наставничества. Наставничество является эффективной системой передачи опыта и знаний наиболее квалифицированных специалистов новым сотрудникам. Благодаря личностному подходу при наставничестве происходит быстрое распространение в коллективе корпоративных ценностей, а также способствует улучшению психологического климата в коллективе. Кроме того, наставничество выполняет мотивирующую функцию, так как для опытных сотрудников положение наставника является признанием их профессиональных заслуг и способствует повышению уважения в коллективе.
С другой стороны, положение наставника предъявляет особые требования к таким специалистам. Им нужно не только уметь профессионально выполнять свои должностные функции, но и уметь их эффективно и доходчиво передавать другим работникам. Для этого в компании наставники должны будут проходить специальные тренинги, целью которых является осознание важности и уникальности системы наставничества, ознакомление с методикой обучения стажёров, а также приобретение навыков наставничества.
За выполнение дополнительных обязанностей в качестве наставника, сотрудник компании получает ряд привилегий. К ним относится доверие со стороны высшего руководства компании, статус лидеров в коллективе и рост репутации. Немаловажным является и материальное вознаграждение за функции наставника, размер которого зависит от успешности сдачи экзаменов стажёрами. Все хорошо зарекомендовавшие себя в роли наставников сотрудники организации могут включаться в управленческий кадровый резерв компании, из числа наставников можно выбрать вполне подготовленных сотрудников для занятия руководящих постов.
Социальная эффективность предлагаемых мероприятий заключается в следующем:
всесторонняя адаптация персонала к условиям работы в орга­низации;
повышение содержательности труда;
развитие индивидуальных способностей работников;
повышение профессионализма и конкурентоспособности пер­сонала;
обеспечение согласованности целей работников и администра­ции при управлении карьерой.