Нормирование и оплата труда на авторемонтном предприятии

Выделена роль труда в производственном процессе организации. Рассмотрены сущность, функции норм и нормативов труда. Описана классификация норм и нормативов труда. Определено значение нормирования труда на промышленных предприятиях. Исследованы формы и виды систем оплаты труда.
Дана общая характеристика ООО «Олимп». Проанализированы основные показатели деятельности фирмы. Охарактеризован персонал автосалона. Определен общий портрет сотрудника исследуемой фирмы. Рассчитаны показатели текучести кадров на данном предприятии. Выявлена проблемная категория работников ООО «Олимп» (автослесари). Проведена деловая оценка работников компании.
Описан производственный процесс авторемонтного предприятия. Исследована система норм и нормативов труда, применяемая в исследуемой организации. Описана сис ...

СОДЕРЖАНИЕ
Введение 3
1. Теоретические основы нормирования и оплаты труда на промышленных предприятиях 5
1.1. Труд как базовый элемент производственного процесса организации 5
1.2. Нормирование труда: сущность, функции, задачи 9
1.3. Виды норм и нормативов труда предприятия 13
1.4. Заработная плата в системе управления компанией, её формы и системы 19
2. Анализ кадрового состава авторемонтного предприятия (на примере ООО «Олимп») 30
2.1. Общая характеристика ООО «Олимп» 30
2.2. Описание персонала автосервиса 35
2.3. Оценка работников фирмы 39
3. Исследование нормирования и оплаты труда в ООО «Олимп» 43
3.1. Описание производственного процесса авторемонтного предприятия 43
3.2. Анализ существующей системы норм и нормативов труда в компании 46
3.3. Обоснование сложившейся системы оплаты труда основных категорий работников фирмы 49
3.4. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы нормирования и оплаты труда в ООО «Олимп» 52
Заключение 57
Список литературы 61
Приложения 1-10 64

ВВЕДЕНИЕ

В современном управлении предприятием важнейшую роль играет система управления персоналом. При этом недостатки практики управления персоналом в первую очередь обусловлены несовершенством существующих в компании норм, нормативов труда, системы оплаты труда. Здесь важно правильно соизмерять затраты и результаты труда, соотносить численность персонала различных групп с количеством единиц оборудования, обосновывать величины, характеризующие условия труда и пр. Поэтому нормирование труда является основой построения эффективной системы стимулирования производительности труда и трудовой мотивации в целом.
Актуальность данной темы предопределяет её распространенность в научной литературе. Среди известных специалистов, занимающихся обозначенной проблемой на промышленных предприятиях, мо жно выделить: Т.Ю. Базарова, Б.М. Генкина, Б.Л. Еремина, Е.А. Кобца, М.Н. Корсакова, Ю.И. Ребрина и др.
Объектом выпускной квалификационной работы выступает предприятие «Олимп» (далее – ООО «Олимп»), предметом – система норм, нормативов и оплаты труда в данной компании.
Целью дипломной работы является исследование системы нормирования и оплаты труда в ООО «Олимп» и разработка рекомендаций по её совершенствованию.
Для достижения поставленной цели в ходе работы необходимо сформулировать и выполнить следующие основные задачи:
• рассмотреть теоретические основы нормирования и оплаты труда на промышленных предприятиях;
• охарактеризовать деятельность ООО «Олимп»;
• описать персонал организации;
• провести оценку работников исследуемой компании;
• изучить производственный процесс авторемонтного предприятия;
• провести анализ существующей системы норм и нормативов труда в компании;
• обосновать сложившуюся систему оплаты труда основных категорий работников фирмы;
• разработать рекомендации по совершенствованию системы нормирования и оплаты труда в ООО «Олимп».
Практическая значимость данной работы заключается в анализе деятельности авторемонтной компании ООО «Олимп», в том числе её персонала, существующей на исследуемом предприятии системы нормирования и оплаты труда и разработке рекомендаций по её совершенствованию.

Зед = Ред×В, (1.9)
где Зед – сдельный заработок, руб;
Ред – расценка;
В – количество произведенной продукции [21, c. 38].
Она может применяться там, где увеличение выпуска продукции зависит в основном от рабочего, где труд исполнителя нормируется, где на первый план выдвигается необходимость расширения производства продукции и услуг.
Сдельно-премиальная – когда оплата труда включает премирование за перевыполнение норм выработки, достижение определенных качественных показателей: сдачу работ с первого предъявления, отсутствие брака, рекламации, экономии материалов. При сдельно-премиальной оплате труда работающему сверх заработка по прямым сдельным расценкам выплачивается премия за выполнениеи перевыполнение заранее установленных количественных и качественных показателей работы (формулы 1.10 и 1.11):
Зсд.пр.=Зсд+Зпр (1.10)
или Зсд. пр. = Зсд × (1×Ппр/100), (1.11)
где Зсд.пр – сдельный заработок при сдельно-премиальной оплате труда, руб;
Зпр – премия за выполнение (перевыполнение) установленных показателей, руб;
Ппр – процент премии за выполнение показателей премирования [25, c. 43].
Косвенно-сдельная применяется для оплаты труда вспомогательных рабочих (наладчиков, комплектовщиков и др.). Размер их заработка определяется в процентах от заработка основных рабочих, труд которых они обслуживают.
При косвенно-сдельной оплате расценка определяется исходя из тарифной ставки нормируемого объекта основных работ, которых обслуживает косвенный сдельщик (формула 1.12):
(1.12)
где Рк – косвенная сдельная расценка, руб. и коп.;
Тс – тарифная ставка, руб. и коп.;
Q – нормируемый объем основных работ косвенного работника, которых обслуживает косвенный сдельщик [25, c. 44].
Аккордная система используется, когда совокупный заработок определяют за выполнение тех или иных стадий работы или за полный комплекс выполняемых работ. Аккордные сдельные расценки определяются при индивидуальной форме оплате труда по формуле 1.13:
(1.13)
При коллективной форме труда - по формуле 1.14:
(1.14)
где Рак – аккордная сдельная расценка, руб. и коп;
Pi – расценка i-го вида работ, руб. и коп;
gi - объем i-го вида работ в натуральных измерителях;
Q – общий объем работ по конечному результату, в натуральных измерителях [16, c. 40].
Сумма аккордного заработка определяется по формуле 1.15 [12, c. 285]:
. (1.15)
За сокращение сроков выполнения аккордного задания при качественном выполнении работ рабочим выплачивается премия. Тогда система будет называться аккордно-премиальной.
Коллективная сдельная система встречается в организациях, где заработок каждого работника поставлен в зависимость от конечных результатов работы всей бригады, участка и т.д. При этой системе бригадные сдельные расценки определяются по одной из следующих формул 1.16 и 1.17:
(1.16) / (1.17)
где Рб – бригадная сдельная расценка, руб. и коп;
Тс – тарифная ставка разряда выполняемой работы, руб. и коп;
Нвр – норма времени;
Нвыр – бригадная норма выработки;
Общий сдельный заработок бригады определяется по формуле:
[9, c. 179-180].
Сдельно-прогрессивная оплата труда предусматривает начисление заработной платы следующим образом:
за объём работы в пределах трудовой нормы – по стабильной расценке;
за объём работы, превышающий нормы выработки – по повышенным расценкам.
Среди других форм оплаты надо отметить бестарифную модель, она направлена на совершенствование организации и стимулирования труда. Она основана на полной зависимости заработной платы работника от конечных результатов работы трудового коллектива и оценки труда работника. Её сущность заключается в том, что каждому работнику коллектива присваивается определенный квалификационный уровень, который не образует оклада.
Эта модель может применяться:
а) на основе постоянного коэффициента квалификационного уровня работника;
б) на основе постоянного и текущего коэффициентов квалификационного уровня [15, c. 88].
В первом случае работнику устанавливается единый постоянный коэффициент квалификационного уровня, который отражает его вклад в результат работы коллектива. Во втором случае постоянный коэффициент устанавливается в соответствии с основными результатами труда работника с учётом его квалификации, производительности труда, отношения к работе, а текущий коэффициент учитывает особенности труда в данном периоде времени.
2. АНАЛИЗ КАДРОВОГО СОСТАВА АВТОРЕМОНТНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ (НА ПРИМЕРЕ ООО «ОЛИМП»)
2.1. Общая характеристика ООО «Олимп»
ООО «Олимп» функционирует на автомобильном рынке Санкт-Петербурга с 1990 года. Основным направлением компании является продажа и сервисное обслуживание автомобилей Mercedes-Benz (Мерседес-Бенц). Прайс-лист на услуги автосервиса показан в прил. 1, табл. П1. 1.
"Олимп" предлагает весь спектр услуг по продаже, сервисному обслуживанию и ремонту легковых и малотоннажных автомобилей Mercedes-Benz.
Автоцентр осуществляет продажу автомобилей по схеме trade-in, предоставляет услуги по автострахованию. Изготовление услуг по продаже автомобилей совпадает с её продажей.
"Олимп" - это единственная полноразмерная сервис-зона Mercedes-Benz, расположенная в центре Санкт-Петербурга.
СТО автоцентра "Олимп" по марке Mercedes-Benz открыта 24 часа.
Гарантия на все автомобили, работы и запчасти - 2 года. Автоцентр "Олимп" поддерживает гарантийные обязательства по новым автомобилям, проданным любым дилером Mercedes-Benz в мире.
Автоцентр "Олимп" - это еще и прекрасное место отдыха. К Вашим услугам уютный ресторан, живая музыка и удивительная атмосфера спокойствия и комфорта. Также к услугам клиента: удобные подъезды, парковка, многочисленные зоны отдыха, спутниковые телевизионные каналы и детская игровая комната.
Для удобства клиента на территории 1-го и 2-го этажей Автоцентра действует бесплатный WI-FI интернет.
Шоу-рум "Олимпа" позволяет демонстрировать более 200 автомобилей одновременно. Это позволяет выбрать модель автомобиля Mercedes-Benz в нужной комплектации сразу же, без предварительного заказа.
Также в автоцентре "Олимп" клиент имеет возможность приобрести роскошные лимузины премиум-класса легендарной марки Майбах (Maybach).
Совместно с ведущими банками России и Европы "Олимп" осуществляет лизинговые и кредитные программы для своих клиентов.
Все необходимые консультации можно получить у менеджеров отделов продаж.
В длинном перечне предложений Автоцентра "Олимп" важный акцент сделан на услугу trade-in. Под шоу-рум для подержанных моделей отведен целый этаж - покупатель сможет выбрать примерно из сотни автомобилей.
Здесь же, в здании Автоцентра осуществляется и сервисное обслуживание автомобилей.
Цели ООО «Олимп»:
предоставить клиентам самый широкий спектр услуг среди автодилеров;
достойно представлять на российском рынке бренды партнёров-производителей;
предоставлять клиентам индивидуальный подход и профессиональный сервис;
создать дилерское предприятие в полном соответствии с высочайшими стандартами брендов партнёров-производителей;
стать лидером и удерживать лидирующие позиции на автомобильном рынке Северо-Западного региона.
Ценности ООО «Олимп».
Клиенты. Клиенты и потенциальные клиенты - главная ценность. Компания работает, потому что в современном обществе существует потребность в автомобилях и сервисе высочайшего качества. Клиент - каждый посетитель компании.
Открытость и ответственность. Честность, искренность и доброжелательность, а также готовность отвечать за свои поступки – залог
прочных и долгосрочных отношений с клиентами и партнёрами.
Лидерство. Высокий профессионализм сотрудников позволяет предугадывать и превосходить ожидания клиентов – это залог успеха ООО «Олимп» сейчас и в будущем.
Сотрудники. Только энергичные, способные, креативные, знающие и любящие своё дело люди могут работать в компании и решать стоящие перед ООО «Олимп» задачи. Компания создает условия, чтобы заниматься любимым делом.
Партнёры. Партнёры компании - профессионалы в своих областях. Сотрудничество – залог достижения поставленных целей.
Сервис. Внимательное отношение к пожеланиям клиентов, максимально широкий спектр предлагаемых товаров и услуг, высокое качество обслуживания – то, за что компанию ценят клиенты и то, без чего не может работать уважающая себя компания.
Автомобили. Представленные в ООО «Олимп» автомобили – выдающийся результат инженерной мысли, они становятся верным другом и спутником жизни, способны удовлетворить требования самых искушённых и успешных людей, какими являются клиенты [31].
Компания состоит из 5 отделов: продажа, работа с клиентами, рекламный отдел, отдел сервисного обслуживания, обслуживание и администрация. Во главе каждого отдела стоит руководитель, в непосредственном подчинении которого находятся сотрудники его отдела, руководители отделов, в свою очередь подчиняются непосредственно генеральному директору. Все отделы взаимодействуют между собой в процессе производства (приложение 2, рис. П2.1).
Исходя из характеристики различных видов организационных структур, а также из полученной на предприятии информации, логично сделать вывод о том, что организационную структуру ООО «Олимп» следует определить как линейно-функциональную.
Для организационной структуры данной компании характерно:
чёткое функциональное разделение труда, что способствует появлению высококвалифицированных кадров в каждой области;
иерархичность уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень подчиняется вышестоящему и контролируется им;
наличие вспомогательных подразделений (отделов), осуществляющих функцию разгрузки руководителей;
отсутствие права руководства у вспомогательных подразделений.
Данная организационная структура имеет определённые преимущества, такие как:
более глубокая (за счёт разгрузки руководителей) проработка стратегических вопросов;
возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
соблюдение принципа единства распорядительства;
четкое распределение компетенций;
доступность, невысокие затраты на управление;
данная структура является основой для перехода к более эффективным органическим структурам управления, необходимость в которых возникает по мере развития организации.
Однако, наряду с ними, данной организационной структуре присущи и недостатки:
недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
тенденции к чрезмерной централизации управления;
повышенные требования к компетенции отдельного линейного руководителя;
отсутствие интереса к инициативе со стороны подчинённых;
длительный период прохождения информации от руководящих подразделений подчинённым;
длительный период прохождения информации о результатах выполнения подчинёнными распоряжений.
На рассматриваемом предприятии организационная структура управления представляет собой следующее: предприятием руководит генеральный директор, принимающий окончательные решения по тем или иным существенным вопросам, связанным с деятельностью компании. Генеральному директору в одинаковой степени подчинены два заместителя, а именно: административный директор и исполнительный директор. Им подчиняется обслуживающий персонал, руководители которого осуществляют вспомогательную функцию, находясь на одной ступени иерархии.
Наряду с этим, руководители четырех отделов: отдела продаж, отдела обслуживания, отдела по работе с клиентами и отдела рекламы осуществляют оперативное руководство в своих отделах, а также обеспечивают взаимодействие и координацию этих отделов, как между собой, так и с вышестоящим руководством.
Таким образом, данная организационная структура имеет свои преимущества и недостатки. Однако, на данный момент, в соответствии со сложившимися внутрифирменными и внешними условиями, а также со спецификой рыночной деятельности, она является оптимальной.
Для характеристики деятельности компании необходимо проанализировать её основные показатели (приложение 3, табл. П3.1, рис. П3.1).
В течение исследуемого периода необходимо, в целом, отметить устойчивый рост основных экономических показателей деятельности предприятия.
Во-первых, за исследуемый период можно отметить рост объема предоставляемых услуг, который составил 671,48 тыс. рублей по отношению к началу периода или 4,29%.
Во-вторых, объем выручки за данный период вырос на 4780,68 тыс. рублей или на 43,74%.
Наряду с этим, стоит отметить увеличение затрат за данный период на 438,00 тыс. рублей или на 7,66%.
В целом, следует отметить, что за исследуемый период рост прибыли ООО «Олимп» составил 4342,68 тыс. руб. или 83,35%. Это связано с наличием у клиентов стабильного спроса на услуги по продаже и ремонту автомобилей, поскольку в настоящее время автомобиль не является предметом роскоши, а необходимым средством передвижения по городу и области.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что положение предприятия на рынке финансово устойчиво, рост показателей экономической эффективности также является стабильным и показывает, что деятельность фирмы на рынке эффективна.

2.2. Описание персонала автосервиса
В компании работают 31 человек. Характеристика персонала автосервиса представлена в табл. П4.1. приложения 4.
Согласно данным, полученным в ходе анализа персонала компании, было выявлено, что среди работников 6 человек занимают руководящие должности – генеральный директор, главный бухгалтер, руководитель отдела персонала, руководитель отдела продаж, руководитель отдела сервисного обслуживания, исполнительный директор, административный директор.
Поскольку одним из основных направлений деятельности компании является осуществление сервисного обслуживания, то основным подразделением является отдел сервисного обслуживания, в состав которого входят 10 автослесарей и руководитель отдела, функции которого заключаются в координировании деятельности отдела сервисного обслуживания, а также в осуществлении взаимодействия отдела с вышестоящим руководством.
Среди персонала компании 51% сотрудников имеют высшее профессиональное образование, 49 - среднее специальное. Это, в основном, менеджеры по работе с клиентами, среди которых большая часть – выпускники профессиональных колледжей или студенты вечерних и заочных отделений высших учебных заведений, а также автослесари, которые, в основном, имеют среднее профессиональное образование на базе специализированных технических колледжей и училищ.
Характеризуя половозрастной состав персонала предприятия можно отметить, что женщины, в основном, занимают административные должности, такие, как главный бухгалтер, бухгалтер, экономист, сотрудник отдела рекламы.
Мужчины в данной организации занимают следующие руководящие посты: генеральный директор, руководитель отдела продаж, руководитель отдела кадров. Также среди мужчин, работающих в данной организации, сотрудники отдела по работе с клиентами и сотрудники отдела сервисного обслуживания автомобилей, то есть, автослесари.
Исследуя возрастную структуру персонала организации, можно отметить, что большая часть сотрудников находится в возрасте от 25 до 40 лет, что составляет 51,6%. Вторая по численности возрастная категория сотрудников – до 25 лет, на которую приходится 32,25%. Наименьшую долю сотрудников составляют работники в возрасте 40-60 лет и старше. Такое распределение по возрасту в целом по организации обусловлено кадровой политикой организации, ориентированной на формирование штата молодых специалистов, работающих именно в данной компании.
Рассматривая среднестатистического сотрудника предприятия, можно предположить, что в административных отделах это – женщина в возрасте до 25 лет, молодой специалист с высшим образованием; в производственных – мужчина в возрасте от 25 до 40 лет, имеющий высшее образование и опыт работы в данной организации.
Далее рассмотрим непосредственно персонал автосервиса. Среди сотрудников отдела сервисного обслуживания большую часть (40%) занимают сотрудники в возрасте 25-40 лет со средним специальным образованием. Сотрудники в возрасте от 40 до 60 лет составляют 30%, сотрудники в возрасте до 20 лет составляют 20% от всей численности сотрудников отдела сервисного обслуживания (приложение 4, рис. П4.1).
Коэффициент текучести кадров рассчитывался следующим образом (формула 2.1):
, (2.1)
где К тек – коэффициент текучести кадров;
Чув.т. – число уволенных по причинам текучести;
Чср – среднесписочная численность сотрудников.
Рассчитаем коэффициент текучести по годам как по организации в целом, так и среди автослесарей.
По организации в целом.
В 2006 г.:
В 2007 г.:
В 2008 г.:
В 2009 г.:
В 2010 г.:
Среди автослесарей.
В 2006 г.:
В 2007 г.:
В 2008 г.:
В 2009 г.:
В 2010 г.:
Анализируя текучесть кадров в ООО «Олимп» за период с 2006 по 2010 год, можно отметить, что коэффициент текучести в целом по предприятию снизился на 32,25%. Это свидетельствует о стабилизации персонала предприятия благодаря проводимой кадровой политике руководства, направленной на повышение уровня стабильности персонала путем повышения его трудовой мотивации; формирования благоприятной организационной культуры в компании, повышения уровня лояльности сотрудников к компании (приложение 4, табл. П4.2, рис. П4.2).
Рассматривая динамику коэффициента текучести кадров среди сотрудников отдела сервисного обслуживания, можно сделать вывод о том, что текучесть кадров в данном подразделении увеличилась за исследуемый период на 46,67%, что связано с недостаточно высоким уровнем оплаты труда сотрудников по сравнению с другими организациями.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что в исследуемой компании нет излишней текучести кадров: 6,45% в 2010 г., что незначительно превышает уровень естественной текучести персонала (3-5%). Помимо этого, динамика движения персонала показывает, что текучесть кадров в анализируемом периоде сокращается. Исследуя персонал подразделения сервисного ремонта можно отметить, что в данном подразделении коэффициент текучести за исследуемый период увеличился, что свидетельствует о недостаточной удовлетворенности сотрудников условиями труда, а также недостаточной мотивации и низкой конкурентоспособности ставок оплаты труда в компании.
2.3. Оценка работников фирмы
В компании существует отдел кадров, который занимается как вопросами кадровой документации, так и вопросами, требующими непосредственного взаимодействия с сотрудниками. К ним относятся вопросы поиска и найма сотрудников, создание наиболее подходящих условий труда, вопросы трудовой дисциплины сотрудников, взаимоотношения в коллективе и корпоративная культура, оценка труда работников, планирование карьеры, вопросы дополнительного обучения, переобучения, повышения квалификации и развития специалистов, повышение мотивации и другие.
В ходе данного исследования необходимо более подробно рассмотреть применяемую ежегодно на предприятии систему оценки сотрудников.
Существующая в компании система оценки деловых качеств работников основана на методике перекрёстной социометрической оценки.
Процесс исследования и оценки можно рассмотреть на примере последнего проведённого тестирования (декабрь 2010 г.).
В отличие от предыдущих, оно проводилось с использованием нового программного комплекса «1С – оценка персонала», который позволяет сократить время тестирования и оценки результатов, проводить дистанционное тестирование и менять критерии оценок в зависимости от задач исследования.
В исследовании участвовала группа сотрудников, состоящая из 10 человек, которая в большей степени представляет собой обслуживающий персонал автосервиса (слесари).