Разработка механизма формирования предпринимательской организационной культуры строительной организации

Содержание

Введение
Глава 1. Теоретические основы формирования организационной культуры строительных организаций
1.1. Понятие и сущность предпринимательской организационной культуры, свойства и принципы формирования
1.2. Функции предпринимательской организационной культуры
1.3. Основные положения механизма формирования предпринимательской организационной культуры
Глава 2. Реализация механизма формирования организационной культуры ЗАО «ИЦ «БАЗИС»
2.1. Анализ факторов влияния на формирование организационной культуры ЗАО «ИЦ «БАЗИС»
Производственный отдел
2.2. Закономерности и особенности развития важнейших элементов культуры ЗАО «ИЦ «БАЗИС»
Глава 3. Диагностика типа и определение важнейших характеристик предприятия оргкультуры
3.1 Построение профилей оргкультуры ЗАО «ИЦ «БАЗИС» ...

Содержание

Введение
Глава 1. Теоретические основы формирования организационной культуры строительных организаций
1.1. Понятие и сущность предпринимательской организационной культуры, свойства и принципы формирования
1.2. Функции предпринимательской организационной культуры
1.3. Основные положения механизма формирования предпринимательской организационной культуры
Глава 2. Реализация механизма формирования организационной культуры ЗАО «ИЦ «БАЗИС»
2.1. Анализ факторов влияния на формирование организационной культуры ЗАО «ИЦ «БАЗИС»
Производственный отдел
2.2. Закономерности и особенности развития важнейших элементов культуры ЗАО «ИЦ «БАЗИС»
Глава 3. Диагностика типа и определение важнейших характеристик предприятия оргкультуры
3.1 Построение профилей оргкультуры ЗАО «ИЦ «БАЗИС»
3.2. Оценка силы культуры ЗАО «ИЦ «БАЗИС»
3.3. Выводы и рекомендации по формированию оргкультуры ЗАО «ИЦ «БАЗИС»
Заключение
Список использованных источников

Сегодня одна из основных проблем российских строительных организаций состоит в рассогласовании представлений об организации, ее целях и ценностях у различных групп работников. Различаются видение настоящего и будущего генеральным руководителем, представления на этот счет ключевых менеджеров, реальное состояние дел на предприятии, существующая в нем предпринимательская культура. Именно культура организации должна стать тем инструментом, который устранит несовпадение целевых ориентиров на всех уровнях от топ-менеджера до отдельного работника.
Исследованию проблем формирования, изменения, поддержания, управления оргкультурой посвящены работы отечественных и зарубежных авторов Агеева А.И., Базарова Т.Ю., Виханского О.С., Грачева М.В., Н.Деметра, Заржевского С.Г., Зарубиной Н.Н., Камерона К., К озлова В.В., Красовского Ю.Д., Ладанова И.Д., Липатова С.А., Т.Питерса, Саламанидиной Т.О., Симоновой Л.М., Спивака В.А., Томилова В.В., Р.Уотермана, Э.Шейна и других [1;4;16;24;25;28;33;72;7378;96].
Особенности функционирования строительных организаций и некоторые аспекты формирования культурных взаимоотношений в них рассматривается в работах Базилевича Л.А., Бузырева В.В., Евенко Л.И., Казарновского А.С., Костюченко В.В., Рапопорта B.C., Томилова В.В., Чикишевой Н.М., Чистова Л.М. и ряда других [11;12;77;89;91].
Формирование целеориентированной предпринимательской оргкультуры должно базироваться на использовании методов количественной оценки ценностей, что дает возможность определения приоритета ценностных ориентиров, их непротиворечивости и разделяемости членами коллектива, мониторинга изменения ценностей работника в процессе трудовой деятельности.
Методы количественной оценки силы культуры в настоящее время недостаточно разработаны и освещены в работах отечественных и зарубежных авторов. В исследовании предложен методический подход определения силы культуры, который позволяет решить некоторые проблемы формирования эффективной культуры организации.
Цель работы - разработка механизма формирования предпринимательской организационной культуры строительной организации.
Поставленная цель предопределила необходимость решения следующих задач:
- разработка концептуальной модели механизма формирования предпринимательской организационной культуры;
- разработка методического подхода к формированию предпринимательской организационной культуры в ЗАО «ИЦ «БАЗИС»;
- рассмотрение и уточнение понятия предпринимательской организационной культуры;
- выявление и уточнение факторов внешнего и внутреннего воздействия на развитие предпринимательской организационной культуры.
Объект исследования: процессы становления и формирования предпринимательской организационной культуры предприятий строительного комплекса.
Предметом исследования являются социальные и организационно-экономические аспекты моделирования механизма формирования предпринимательской организационной культуры.
Теоретической и методологической основой исследования явились труды отечественных и зарубежных ученных в области формирования, изменения, поддержания организационной культуры. Исследование проводилось на основе применения методов сравнения, обобщения и экспертных оценок, системного, структурного и логического анализа. В процессе прикладных исследований использованы методы экономико-статистического анализа, анкетирования.

Развеять неверную информацию и донести до сотрудников последние новости, а заодно и создать благоприятный микроклимат в коллективе помогают проводимые общекорпоративные мероприятия. Ответы на вопрос: как часто они проводятся и какой носят характер - в таблице 21 приложения 16.
Вместе с тем преобладание ответов «редко» является отражением неудовлетворенности сотрудниками имеющимися коммуникациями. При этом в отношении характера общекорпоративных мероприятий сотрудники более единодушны и отдают предпочтение смешанному характеру, что вполне традиционно для российской действительности: сначала «торжественная часть», затем неформальное «отмечание» по структурным подразделениям. Интересны ответы на вопросы: как празднуются личные праздники сотрудников - в таблице 22 приложения 16., поддерживаете ли отношения вне работы - в таблице 23 приложения 16.
Постоянно поддерживают отношения 20%, иногда 75% и никогда 5%. Видимо, такие контакты и являются одним из важнейших неформальных источников информации, получаемой сотрудниками. С другой стороны, такое интенсивное общение весьма положительно влияет на сплоченность персонала, на установление в компании благоприятного морального климата.
Характер социального микроклимата в коллективе определяется в первую очередь тем, как сотрудники воспринимают друг друга. Ответы на этот вопрос - в таблице 24 приложения 16.
Ответы на вопрос: часто ли возникают конфликты - в таблице 25 приложения 16.
Среди причин, вызывающих конфликты и разногласия, выделяются следующие:
- личностные особенности отдельных сотрудников: заносчивость, скверный характер, чрезмерная амбициозность, невоспитанность, конф­ликтность, зависть, нежелание считаться с другими, преследование только своих целей;
- неопределенная позиция руководства: непонимание и несправед­ливость с их стороны, чрезмерный контроль и недоверие, необъективные критерии вознаграждения и карьерного продвижения;
дисциплинарные проблемы: лентяйство и безалаберность сотруд­ников, неисполнительность, непонимание работниками своих обязанностей, игнорирование распоряжений менеджеров, незаинтересованность в работе;
коммуникационные проблемы: слабая информированность, закры­тость информации, рождающая слухи и сплетни, несогласованность целей и информационных потоков между подразделениями, нечеткое распределение полномочий, ролевой конфликт;
напряженность в работе, монотонность, однообразие, неудачный график работы, рождающие негативные психологические состояния.
Причем для всех ответивших в этом вопросе характерен внешний фокус контроля: ни один работник не увидел причину конфликтов в себе, своем поведении. Как мы видим, ряд указанных причин вызваны межличностными проблемами общения, другие причины лежат в сфере неквалифицированной работы менеджмента компаний и неопределенных позиций руководства.
Возникающий ролевой конфликт, отмеченный в качестве одной из причин, выражается в том, что сотрудники порой затрудняются точно указать место другого работника в иерархической структуре компании. Ответы - в таблице 26 приложения 16.
Это свидетельствует о несовпадении официальных должностных ролевых обязанностей, определенных должностной инструкцией, и реально осуществляемых функциях и ролях в компании.
Другим аспектом, оказывающим существенное влияние на микроклимат в коллективе, является отношение к инициативе сотрудников и их критике в адрес компании и ее руководства. Ответы - в таблице 27 приложение 16.
Интересен ответ на вопрос о том, может ли сотрудник свободно высказывать критическое мнение о работе компании. Ответы - в таблице 28 приложения 16.
Как видим, здесь ситуация весьма схожая: примерно по 40% считают, что «может» или «не может», и остальные занимают осторожную позицию «не всегда». Ответ на этот вопрос показывает, что строго не регламентирована возможность сотрудниками высказывать критические мнения, и поэтому они действуют в зависимости от ситуационных моментов, должностных полномочий и личных качеств и особенностей.
Немаловажным аспектом социального микроклимата в коллективе являются взаимопомощь и взаимовыручка, проявляемая сотрудниками по отношению друг к другу. Ответы - в таблице 29 приложения 16.
Глава 3. Диагностика типа и определение важнейших характеристик предприятия оргкультуры
3.1 Построение профилей оргкультуры ЗАО «ИЦ «БАЗИС»
Основным инструментом диагностики оргкультуры ЗАО «ИЦ «БАЗИС» является методика Кима Камерона и Роберта Куинна, в основу которой положена авторская типология. Оценка культуры осуществляется на основе пяти важнейших измерений организационной культуры: управление персоналом, общая характеристика организации, решение проблем и принятие решений, контроль и отчетность, поведенческая атмосфера. Оценка параметров дается в процентах, причем в первом столбце отражается теперешнее состояние данных параметров, а во втором - их желательное, предпочтительное значение. Образец анкеты приведен в приложении 5.
Сумма всех пяти параметров дает общее представление о культуре организации и позволяет вычертить профиль культуры. В нем все данные распределяются между четырьмя параметрами, каждый из которых соответствует своему типу культуры:
параметр Б - бюрократическая культура,
параметр Д - демократическая культура,
параметр А — автократическая культура,
параметр И - инноваторская культура.
Сотрудничество
Бюрократическая культура
Демократическая культура
Рисунок 3.1 - Схема профиля оргкультуры I иерархического уровня
Параметр, имеющий наивысшие оценки, показывает тип культуры, доминирующей в организации.
На графиках существующая в настоящее время культура представлена сплошной чертой. Пунктиром показана культура, предпочтительная по оценкам сотрудников. Чем больше различия между сплошной линией и пунктиром, тем меньше сотрудники удовлетворены существующей культурой, тем кардинальнее хотят ее перестроить.
Вопрос выбора той или иной культуры является индивидуальным и зависит от ряда обстоятельств, которые были рассмотрены в предыдущих главах. Не может быть единственной идеальной оргкультуры. Каждая организация самостоятельно определяет какой тип оргкультуры наиболее эффективен и обеспечивает конкурентное преимущество. Если тип культуры определен неверно, организация все больше и больше теряет контроль над ситуацией и проигрывает в конкурентном внешнем окружении.
Рамочная конструкция конкурирующих ценностей позволяет не только оценить имеющуюся культуру, но и увидеть направления предпочтительного ее развития.
Чем сбалансированней предпринимательская культура, тем меньше она хотела бы перестраиваться, тем в большей степени персонал устраивает тот набор основных характеристик и элементов различных культур, который в совокупности сформировал их сегодняшние позиции. Это и есть секрет рациональной для строительной отрасли культуры, заимствующей из всех типов лучшее и на этой основе формирующей свою собственную синергетическую культуру.
Рассмотрим теперь аспект культурной рассогласованности. Различия предпочтений и реального состояния определяющего доминирующий тип предпринимательской культуры были замечены на разных иерархических уровнях. Исследования в пределах уровня таких расхождений не выявили. Как видно из рис. 3.1, 3.2 в ЗАО «ИЦ «БАЗИС» доминирующий тип - автократическая культура с бюрократическими чертами.
На рис. 3.3 идентифицирован тот же тип культуры, но предпочтение отдается более мягким формам управления (демократической культуре).
Эта ситуация объясняется проблемами в делегировании полномочий и желанием работников активнее участвовать в процессах управления. Если, поработать в этом направлении, можно серьезно повысить процент лояльности, приобщенности персонала и решить вопросы напряженного социально-психологического климата на нижних уровнях управления.
Кроме того, выявленный тип предпринимательской культуры подтверждает сильные лидерские позиции и высшего менеджмента, и среднего. На наш взгляд, следует подумать о разумном смягчении авторитаризма, добавив элементов демократической культуры с целью стимулирования в работниках более высокого уровня собственной значимости. Тем более, что стабильное состояние ЗАО «ИЦ «БАЗИС» и спокойная внешняя среда сегодня позволяет это сделать.
После идентификации типа существующей культуры второй составляющей оценки является проверка непротиворечивости разделяемости культуры между членами коллектива и изучение динамики изменения ценностей работников в процессе деятельности.
3.2. Оценка силы культуры ЗАО «ИЦ «БАЗИС»
Сила культуры определяется по следующим критериям:
- непротиворечивость (согласованность) ценностей, разделяемых членами коллектива;
- четкое ранжирование разделяемых ценностей (ясность приоритетов); -соответствие ценностной структуры индивидов и ценностей,
заложенных в культуре организации;
-соответствие разделяемых ценностей реальному поведению;
- целенаправленное изменение ценностей в течение трудовой деятельности работника.
Первые два критерия мы предлагаем изучать, исследуя основные ценности (приложение 5) группой экспертов из 24 человек. Результаты ранжирования ценностей группой экспертов в приложении 17.
Ниже приводится перечень основных ценностей, которые определяют поведение работников и результаты их деятельности:
1. материальное вознаграждение;
2. самореализация, творчество;
3. самостоятельность;
4. уважение, признание;
5. карьера;
6. ответственность;
7. удовлетворенность результатами труда.
После проведения экспертизы в двух разных группах в пределах иерархического уровня были получены следующие результаты, которые приведены в таблицах 3.1 и
3.2.
Продолжение табл. 3.1
№ эксперта
Порядковый номер ценности
Сумма баллов
1
2
3
4
5
6
7
12
5
4
7
1
3
6
2
28
13
1
2
3
6,5
4,5
6,5
4,5
28
14
1,5
3,5
3,5
7
1,5
5,5
5,5
28
Сумма баллов
27,5
38
71
70
51,5
73
61
392
Место
1
2
6
5
3
7
4
-
Оценка согласованности мнения экспертов проводилась по коэффициенту конкордации.
Оценка значимости коэффициента конкордации осуществлялась по критерию х2.
Выполненные по этой группе экспертов расчеты дали значение коэффициента конкордации W=0,49, что свидетельствует о достаточно высокой согласованности мнений экспертов. Оценка полученной величины показала, что с вероятностью 0,75 конкордация значима.
Таблица 3.2 - Результаты ранжирования основных поведенческих ценностей второй
группы экспертов
Расчет коэффициента коркондации и его значимости по второй группе экспертов дал сходные результаты.
Теперь можно сопоставить результаты экспертизы в двух группах и установить степень их взаимосвязи. Для этого был применен коэффициент корреляции рангов Спирмена. Исходные данные для расчета приведены в табл. 3.3. Получено значение с = 0,955, свидетельствующее об очень высокой тесноте связи в оценках двух независимых групп экспертов.
Таким образом, обобщение результатов экспертизы по двум группам позволяют установить порядок важности ценностей руководителя и специалиста (в порядке убывания):
1. материальное вознаграждение;
2. самореализация, творчество;
3. карьера;
4. удовлетворенность результатами труда;
5. уважение, признание;
6. самостоятельность;
7. ответственность.
Полученные ранги позволяют определить весовые коэффициенты ценностей. Это осуществляется установлением соответствия ранга ценности его доле по формуле Фишборна (табл. 3.4).
Проведенные исследования показывают, что сила культуры, сложившейся в ЗАО «ИЦ «БАЗИС», при всех ее недостатках, тормозящих развитие организации, очень сильная. Любые изменения повлекут за собой колоссальные сопротивления работников, которые будут рождать массу дисфункциональных конфликтов. Поэтому шаги по изменению типа культуры в ЗАО «ИЦ «БАЗИС» должны носить продуманный, осторожный, поэтапный характер.
3.3. Выводы и рекомендации по формированию оргкультуры ЗАО «ИЦ «БАЗИС»
В результате изучения организационной культуры ЗАО «ИЦ «БАЗИС», которое заключалось в выявление закономерностей и особенностей развития важнейших элементов культуры, идентификации типа и оценке силы культуры, были выявлены следующие проблемы:
1. Рассогласование целевых интересов отдельных работников и целей
организации.
2. Противоречия управленческой системы между следующими составляющими:
проблемами и существующими методами их разрешения;
потребностью работников в формировании стимулирующих условий работ и ростом их неудовлетворенности трудом;
общими и локальными задачами;
инициативой и ее наказуемостью.
3. Чрезмерная централизация управления всеми подразделениями организации.
4. Потеря организационной гибкости в управлении в результате авторитарно-бюрократического стиля управления.
5. Отсутствие каналов обратных связей по отклонениям.
Для их устранения требуются изменения, культивирующие инновационное культурное поле с элементами демократизма.
При изменении оргкультуры очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений, кроме того не менее важно, чтобы элементы новой культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей организации. Нужно, чтобы новую культуру принимали и поддерживали все высшие руководители. Только в этом случае совершенствование оргкультуры в дальнейшем будет способствовать процветанию организации.
При разработке и внедрении комплекса мероприятий, направленных на совершенствование оргкультуры необходимо принять во внимание следующие обстоятельства:
подобный объем работы может быть качественно проведет только с привлечением консультантов по процессу (нужен «свежий» взгляд, эти люди не находятся внутри самой организации и при этом не связаны формальными и неформальными производственными обязательствами перед работниками),
привлечение только специалистов самой организации для выполнения данной работы в принципе не позволяет надеяться на достижение желаемого конечного результата (это люди системы, они уже работают в заданном режиме, существует определенная субордиинация и т.п.).
Рекомендации по изменению организационной культуры ЗАО «ИЦ «БАЗИС»:
1 .Разработка четкого плана действий:
назначение лиц, ответственных за нововведения;
создание рабочей группы, письменное закрепление их прав и обязанностей; определение очередности принимаемых мер (радикальные изменения в содержании культуры происходит более болезненно, чем постепенное);
установление сроков, продолжительности, места и способов прохождения обучения и переподготовки персонала, направленных на приобретение новых знаний и навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения.
2. Исполнение плана на практике:
раздача сотрудникам списка с приоритетными направлениями деятельности компании на ближайший год (это ясно демонстрирует сущность планируемых перемен);
разъяснение персоналу необходимости изменений, демонстрация тех преимуществ, которые они получат в результате, честное признание возможных трудностей и негативных последствий, консультации по поводу волнений и страхов работников по поводу новововведений, наполненную сопротивлениями неуправляемую сферу «коммуникативного пространства» можно постепенно трансформировать в управляемую, если разбудить интерес работников к самим себе и к делу, создав самонастраивающуюся систему управления по отклонениям. Это возможно только тогда, когда «снизу» по каналам «горячей связи» поступает информация, свидетельствующая о неблагополучном положении дел в «коммуникативном пространстве» подразделений и подсказывающая, как это можно преодолеть. Этот метод социальной организации коммуникаций также может пригодиться для формирования преданности работников к организации;
обнародование миссии организации, сформированной в соответствии со стремлениями фирмы. Можно предложить объявление конкурса среди персонала на лучший девиз компании;
смена организационной символики и обрядности прежних порядков;
определение новых четких критериев отбора персонала, усовершенствование его методов, способствующих подбору работников, соответствующих новой культуре;
усовершенствование методов материального и морального стимулирования, изменение его критериев. Важно, чтобы была разработана такая схема материального вознаграждения, которая, с одной стороны, комбинировала бы оплату индивидуального труда, а с другой - при распределении процента от прибыли между всеми работниками в определенных долях направляла бы их индивидуальные усилия на достижение общезначимых результатов, заинтересовывая работников в успехе общего дела. Такое сочетание закладывает материальные основы идентификации целей всех работников с целями фирмы, постепенно вырабатывая единое отношение к ценностям. С этого начинается организационная культура управления в фирме. Если такая база уже есть, то руководство дает работникам почувствовать перспективу, чтобы они увязывали свои личные планы с перспективами работы в фирме. Личная карьера может быть хорошо увязана с оценкой эффективности их работы, где главным показателем становится инициативность выполнения заданий при самостоятельном поиске лучших вариантов. Это позволит создать целевые проблемные группы для решения «стыковых» проблем на основе делового сотрудничества специалистов разного профиля. В результате такой подход помогает не только находить новые поведенческие ресурсы, но и создавать резервы творческого роста сотрудников в процессе развитии фирмы, а заделы на будущее дадут им возможность работать на обеспечение гарантии занятости. Это может стать внутренней целью работы персонала, и если она принимается работниками, то можно предположить, что в фирме формируется такая организационная культура, главными показателями которой являются единые ценностные регуляторы поведения;
предоставление сотрудникам возможности участвовать в планировании изменений, поощрение внесения интересных предложений, новых идей;
необходимо формировать экономическую основу мотивации работников в результате введения оценочных коэффициентов.
Экономическая мотивация работников - их внутренний отклик на стимулы - будут сочетаться с организационными формами работы по упорядочению системы управления.
Заключение
Вступление России во Всемирную Торговую Организацию заставило все хозяйствующие субъекты оценить соответствие своей производственно - хозяйственной деятельности новым условиям с целью определения потенциальных возможностей собственной выживаемости и жизнеспособности. Организационная предпринимательская культура может стать тем внутренним организационным резервом, который поможет предприятиям решить эту проблему.
Это потребует организации на предприятии постоянного прогнозирования и контроля за изменениями внутренней и внешней среды и создание механизмов, обеспечивающих вызванное данными изменениями развитие организационной культуры. Целенаправленное формирование в строительной фирме механизма формирования организационной культуры, обеспечивает своевременное определение потребности в культурных изменениях, повышение соответствия определенной культуры конкретным условиям (целям) и снижение сопротивления работников при внедрении культурных изменений.
В работе были исследованы теоретические аспекты формирования предпринимательской организационной культуры и разработаны методические рекомендации и практические предложения по совершенствованию оргкультуры строительных фирм.
При изучении теоретических аспектов культурной составляющей организации автором выявлены различные трактовки понятия «организационная культура», в которые вкладывается тот или иной набор важнейших элементов, соответствующих пониманию культуры в узком и широком смысле слова. Как правило, происходит смешение этих понятий в одном определении. Анализ рассмотренных определений позволил выделить ряд компонент, являющихся бесспорными и наиболее часто упоминаемыми.
Организационная культура была проанализирована с точки зрения ее различных функций. Без этого невозможно, на наш взгляд, раскрыть суть оргкультуры и подойти к вопросу ее формирования. Приоритетность и значимость отдельных функций может меняться в зависимости от типа культуры, ее целей, этапа развития, влияния параметров внешней и внутренней среды. Предложены новые функции оргкультуры: резервная, фильтрующе-образующая и конкурентная.