Системы повышения квалификации персонала на предприятии (организации, фирме).

Хорошая работа ...

Введение 3
1 Теоретические аспекты изучения системы повышения квалификации на предприятии 6
1.1 Понятие и сущность системы повышения квалификации персонала 6
1.2 Особенности повышения квалификации торгового персонала 12
1.3 Проектирование системы повышения квалификации персонала 21
2 Система повышения квалификации персонала в ТЦ «Соломка» 30
2.1 Организационная характеристика ТЦ «Соломка» 30
2.2 Анализ системы повышения квалификации персонала в ТЦ «Соломка» 35
2.3 Рекомендации по совершенствованию системы повышения квалификации персонала в ТЦ «Соломка» 39
Заключение 47
Глоссарий 50
Список использованных источников 52
Приложение А Модель повышения квалификации специалиста 56
Приложение Б Структура содержательного блока модели повышения квалификации персонала в корпорации 57
Приложение В Образец плана карьеры 58
Приложение Г Методические рекомендации по планированию карьеры 60

Современный период экономического развития России характеризуется тенденцией к динамичному развитию всех сфер народного хозяйства. Эта тенденция проявляется в повышении требований, предъявляемых к профессиональным качествам работников. Острая конкуренция на рынке труда обусловливает необходимость непрерывного повышения профессиональной компетентности специалиста. Одна из наиболее эффективных форм поддержания готовности к осуществлению профессиональной деятельности – система повышения профессиональной квалификации, которая направлена на формирование и развитие у специалистов профессиональных компетенций, востребованных на рынке труда.
В результате этого возрастает научный и практический интерес к проблемам повышения квалификации. Сегодня в России и за рубежом наблюдается востребованность в модернизации содержания повышения квалификации, обоснованная ростом значимости образования в гражданском, демократическом обществе, обновлением содержания дополнительного образования в соответствии с образовательными и профессиональными потребностями, развитием вариативного, продуктивного характера дополнительного профессионального образования, обеспечивающего конкурентоспособность специалисту по управлению персоналом.
Современный мировой финансово–экономический кризис, охвативший все сферы деятельности человека, значительно повлиял на состояние и основные направления развития общества. Это требует нового уровня подготовки персонала: каждый должен уметь сочетать в себе конкретного прагматика (человека-исполнителя), транслятора «готовых» мыслей и человека-реформатора, способного взглянуть на себя с позиции «стороннего», сомневающегося, ищущего наблюдателя. Такой подход выдвигает к содержанию повышения квалификации современные многофункциональные требования, которые связаны с прогностичностью процессов функционирования, взаимодействием элементов организационной структуры, интеграцией в использовании различных форм и методов обучения, а также развитием различных сфер деятельности корпорации, способствующих достижению поставленных целей и осуществлению стратегического управления компанией.
Анализируя проблему интеграции содержания повышения квалификации, следует обратить внимание на педагогическую сторону проблемы, решение которой видится через создание современной системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров в области управления персоналом на основе разработки и внедрения современных отраслевых образовательных стандартов, базирующихся на действующих квалификационных требованиях к работникам корпораций; создания и реализации учебных программ, соответствующих отраслевым потребностям и предусматривающих практическое обучение персонала, в том числе вузовские, внутрифирменные и открытые тренинги; реализации специализированных программ повышения квалификации специалистов управленческого звена; поддержки перспективных прикладных исследований в области управления персоналом.
................

Рисунок 2 - Структура персонала по полу за последние три года
Из таблиц и диаграммы видно, что процентное соотношение мужчин и женщин на протяжении 2010-2012 годов остается приблизительно на одном уровне с численным преимуществом женщин (75-80% от общего количества персонала). Это объясняется спецификой деятельности организации торговой сферы, где превалирование физического труда обуславливает преобладание среди рабочих вакансий – лиц женского пола (рисунок 3).
Рисунок 3 - Структура персонала по возрасту за последние три года
Из рисунка 3 видно, что в ТЦ преобладают работники, относящиеся к категории «от 30 до 35лет». В эту категорию входит весь состав служащих. Численность работников относящиеся к категории «от 20 до 30 лет» на протяжении трёх лет не колеблется, в 2010 году численность составила два человека, в 2011 численность тоже 2 человека и к 2012 году численность сократилась до одного человека. Неизменным остается показатель «свыше 56 лет» – равный 2. С 2010 годы уменьшилось количество человек в возрасте от 30 до 55 лет (рисунок 4).
Рисунок 4 - Структура персонала по образованию за последние три года
По уровню образования на протяжении трёх лет преобладают работники со средним специальным образованием. Численность работников с высшим образованием практически не меняется, из-за того что к этой категории работников относятся в основном руководящий состав, а он на протяжении трёх лет остаётся неизменным. Данное положение для организации является не слишком хорошим, поскольку этого достаточно для реализации профессиональных обязанностей (рисунок 5).
Рисунок 5. - Структура персонала по стажу за последние три года
Самой большой группой являются сотрудники, проработавшие от 1 года до 5 лет, что отражает относительную стабильность кадрового резерва.
Итак, объединяя вышеизложенные параметры можно создать портрет сотрудника данной организации – это женщина в возрасте от 30 до 35 лет со средним специальным образованием и стажем работы от 1 до 5 лет.
Для оценки текучести кадров все организации за отчетный период воспользуемся данными, представленными в таблице 3.
Таблица 3 - Анализ текучести кадров
Показатель
2010 г.
2011 г.
2012 г.
Выбыло человек:
2
9
11
В т.ч.
В связи с переводом
1
2
3
За прогулы
3
4
По собственному желанию
1
4
4
Среднесписочная численность персонала
64
59
50
Принято на работу
3
4
2
Коэффициент приема –
За 2010 г– 5%
За 2011 г – 7%
За 2012 г – 4%
Коэффициент выбытия –
За 2010 г– 3 %
За 2011 г – 15 %
За 2012 г – 22 %
Текучесть кадров анализируется в сравнении с предыдущим годом.
За 2010 г. – Кт = (2+3): 64 = 7 %.
За 2011 г. – Кт = (9+4): 59 = 22 %.
За 2012 г. – Кт = (11+2): 50 = 26 %.
Итак, мы видим, что хотя коэффициент текучести и невысок, но его ежегодное увеличение свидетельствует о том, что в ТЦ плохо ведется работа по закреплению рабочих кадров и укреплению трудовой дисциплины. Это подтверждает и тот факт, что число сотрудников, совершивших прогулы, увеличилось на 3 человека в 2011 году и уменьшилось всего на 1 в 2012 году. Причинами текучести кадров, на наш взгляд, является не очень высокая трудовая дисциплина, недостатки в организации труда, неудовлетворенность заработной платой, социально-бытовые причины, которые не решаются, а также плохая система нематериального стимулирования.
2.2 Анализ системы повышения квалификации персонала в ТЦ «Соломка»
Система подготовки, переподготовки и повышение квалификации торговых работников действующая в ТЦ «Соломка» устанавливает формы и методы подготовки, переподготовки рабочих кадров, повышение квалификации, формирование у них высокого профессионализма, современного экономического мышления, умения работать в новых экономических условиях. Стандарт подлежит исполнению руководителями всех уровней и во всех подразделениях предприятия, сотрудников таких отделов как: отдел продаж, отдел маркетинга, отдел снабжения.
Основной задачей повышения квалификации руководящих работников, специалистов и рабочих является повышение уровня квалификации всего персонала, с целью формирования у работников профессионализма.
Так в 2010 году в ТЦ повысили свою квалификацию 10 человек, в 2011 году – 13 человек, в 2012 году – 18 человек.
Данные о количестве человек, прошедших обучение представлены в таблице 4.
На предприятии отдел по управлению персоналом, а именно начальник обеспечивает уровень подготовки кадров, переобучение и повышение квалификации своих подчиненных. Руководящий персонал регулярно повышает квалификацию в виде тренингов и семинаров.
Таблица 4 – Обучение и повышение квалификации персонала, человек
2010
2011
2012
Повысили квалификацию
10
13
18
Из них:
Обслуживающий персонал
8
10
14
Руководители
2
3
4
В том числе:
В учебных заведениях
3
5
7
На предприятии
7
8
11
К сожалению, необходимо отметить, что повышение квалификации отдела продаж, а именно торговых агентов осуществляется не в полной мере. Поэтому многие вопросы торговым агентам приходиться изучать самостоятельно.
Организация повышения квалификации требует определенных затрат.
Динамика средств затраченных на повышение квалификации приведена в таблице
Как видно из таблицы, наблюдается положительная динамика в количестве человек, прошедших обучение, однако расходы на обучение также повысились, это обусловлено не только увеличением численности обучаемого персонала, но и повышением затрат на обучение.
Таблица 5 – Динамика средств на обучение
Персонал
Года
2010
2011
2012
Кол.
чел
Сумма
руб.
Кол.
чел.
Сумма
руб.
Кол.
чел.
Сумма
руб.
Руководители
2
19000
3
33000
4
52000
Обслуживающий персонал
8
24000
10
35000
14
56000
Итого
10
43000
13
68000
18
108000
После обучения проводится оценка:
- уровня профессиональных знаний работника;
- производственной деятельности работника;
- личностных качеств работника исходя из требований рабочего места.
По завершении обучения слушателям выдается удостоверение о краткосрочном повышении квалификации государственного образца (от 72 до 100 часов) или свидетельство о повышении квалификации государственного образца (от 101 до 200 часов).
В ТЦ для мотивации повышения квалификации необходимо предусмотреть возможность и разработать процедуру материального стимулирования наиболее вовлеченных в процесс непрерывного совершенствования деятельности ТЦ "Соломка" сотрудников.
Стимулирование таких работников должно происходить в рамках принятой на предприятии системы материального и нематериального поощрения.
Таблица 6 – Сводный перечень мероприятий по стимулированию персонала
Материальные
Нематериальные
премии различного рода и оказание поддержки в определенных ситуациях (день рождение, рождение ребенка, свадьба, смерть члена семьи и т.д.);
продвижение работника по карьерной лестнице
бонусы
Система предоставления бесплатных санаторно-курортных путевок;
Возмещение затрат на питание сотрудникам
Гарантия нормированного рабочего дня и рабочей недели
Системы социальных выплат: оплата больничного, оплачиваемый отпуск, выплаты при расторжении трудового соглашения, премирование за длительный стаж работы в организации и т.д.;
Предоставляемые льготы и реализуемые социальные программы являются важными факторами привлечения и удержания сотрудников в организации, повышения их удовлетворенности от работы в компании.
В связи с усиливающейся конкуренцией на рынке труда следует ожидать, что все предприятия и организации будут вынуждены формировать компенсационный пакет и предлагать его персоналу как козырь в борьбе за высококвалифицированных специалистов.
Кроме того, усиление конкуренции на рынке труда потребует от руководства предприятий и организаций повышения эффективности работы с персоналом, а значит, усиления внимания к таким социальным программам, как программы непрерывного обучения и повышения квалификации персонала, программы материального стимулирования работников.
Разработка эффективной системы стимулирования персонала организации - процесс довольно сложный, ведь в результате ее формирования должен быть выработан комплекс мероприятий, повышающих заинтересованность персонала в скорейшем достижении наилучшего для предприятия результата.
Безусловно, главной задачей ТЦ «Соломка» является обеспечение потребности структурных подразделений персоналом в соответствии с планом по труду. В то же время непрерывная подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников в соответствии с требованиями, предъявляемыми торговлей, являются необходимостью, обусловленной сегодняшними реалиями, способствующей развитию компании, переходящей на инновационный путь развития.
Подводя итоги проведенного анализа эффективности повышения квалификации и управления деловой карьерой персонала в ТЦ «Соломка», можно сделать вывод, что в исследуемой организации имеется ряд следующих существенных проблем:
Динамика текучести кадров данного предприятия является нестабильной, наблюдается текучесть кадров, что свидетельствует о несовершенной кадровой политике, проводимой на предприятии;
Наблюдается несоответствие занимаемой должности имеющемуся образованию;
Отсутствие заинтересованности руководителей в развитии, обучении, продвижении кадров, мотивации персонала.
Исходя из этого, следующая часть данной работы будет посвящена разработке проектных мероприятий, направленных на решение указанных выше проблем.
2.3 Рекомендации по совершенствованию системы повышения квалификации персонала в ТЦ «Соломка»
Качественное решение проблемы совершенствования кадрового потенциала предполагает обучение не отдельных сотрудников подразделения, а, желательно, всего подразделения. В противном случае теряется эффект от обучения отдельных групп и сотрудников. В крайнем случае, должна составляться группа людей (критическая масса обучаемых), повышение квалификации которых положительно повлияет на профессионализм подразделения в целом.
Необходимо отметить тот факт, что в ТЦ «Соломка» отсутствует система планирования карьеры. Чтобы удержать высококвалифицированных специалистов, создать у них стимул к эффективной работе, ТЦ «Соломка» должно использовать хорошо действующую систему планирования и развития карьеры персонала. Вместе с тем, карьерные программы не столько способствуют продвижению персонала, сколько его развитию и повышению трудового потенциала.
Планирование карьеры представляет собой процесс выбора целей карьеры в виде будущих должностей и путей достижения этих целей. С помощью планирования карьеры отдел кадров ТЦ «Соломка» будет иметь возможность удовлетворить внутренние потребности в персонале, обеспечить постоянный приток квалифицированных специалистов. Для самого работника планирование карьеры способствует карьерному успеху, помогает развить внутренние резервы для успешного продвижения по службе, укрепляет уверенность в своих силах. Повышенное внимание к личному развитию со стороны организации порождает верность ей и, следовательно, снижает текучесть кадров, что ведет к сокращению расходов на мероприятия по восполнению персонала.
Также ТЦ «Соломка» можно порекомендовать составить план развития карьеры (Приложение В). Основанием для составления плана развития карьеры может служить выраженность или наличие следующих показателей, характеризующих производственную деятельность и поведение работника:
а) мотивация на карьеру;
б) качественный и эффективный труд в течение ряда последних лет;
в) заключение аттестационной (конкурсной, приемной или другой) комиссии или руководителя предприятия;
г) профессиональная компетентность и эрудиция (подготовка);
д) заключение или рекомендация другого предприятия;
е) психологическая пригодность к требуемой производственной деятельности.
При этом рекомендуется планировать карьеру не менее чем на 5 и не более чем на 10 лет, так как адаптация к новой должности (особенно руководящей) происходит через 2-5 лет, а через 10 лет могут существенно измениться условия труда и т. д.
С целью организации системы планирования карьеры в ТЦ «Соломка» были разработаны методические рекомендации по планированию карьеры работника (Приложение Г). Настоящие методические рекомендации разработаны для оказания практической и методологической помощи руководителям разных уровней и работникам кадровой службы по планированию карьеры руководителей и специалистов.
Разработанные организационно-управленческий механизм и методические рекомендации по планированию карьеры персонала обеспечены соответствующими документами, что позволяет использовать их на практике для решения задач повышения трудовой активности работников ТЦ «Соломка», и увеличения общей эффективности организации в целом.
Таким образом, разработка программы повышения обучения, квалификации персонала, а также ввод новой системы планирования карьеры персонала в организации существенно повлияют на формирование кадровой политики ТЦ «Соломка» и выполнение предложенных программ может обеспечить:
1. сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала;
2. создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.
При приеме на работу специалистов даже при условии конкурсного отбора, проведения тестирования кандидатов, организации профессиональных собеседований при помощи опытных специалистов ТЦ «Соломка» не всегда выявляются пробелы в их квалификации. Задача профессионального обучения – устранить их, приведя квалификацию сотрудника в соответствие с требованиями, предъявляемыми к его должностному положению. Сотрудник, принятый на работу какое-то время назад и в то время полностью удовлетворявший требованиям своей деятельности, сегодня также требует пополнения своих знаний.
Серьезным фактором успешного развития кадровой работы ТЦ «Соломка» является создание обучающего центра. Без серьезных изменений в области подготовки и переподготовки персонала трудно ожидать качественных изменений в работе.
Повышение производственной квалификации будет оказывать положительное влияние на производственно-хозяйственную деятельность ТЦ «Соломка» по многим направлениям. Однако все многообразие последствий обучения рабочих на курсах повышения квалификации практически сводится к следующим технико-экономическим показателям:
а) увеличению объема оказания услуг;
б) улучшение качества услуг;
в) уменьшению потребности в рабочей силе на оказание определенного объема услуг или выполнения определенного объема работ;
г) ликвидации или уменьшению дефицита рабочих высокой квалификации.
Непосредственная задача обучения рабочих на тех или иных курсах повышения квалификации может заключаться в улучшении одного из перечисленных показателей. Вместе с тем изменение одного показателя обычно влечет за собой изменение других.
Качество оказания услуг может увеличится, если повышение квалификации рабочих приводит к росту их индивидуальной выработки (производительности труда), повышению производительности оборудования, в управлении или обслуживании которого они участвуют, к уменьшению брака продукции или снижению расхода основных материалов на оказание единицы услуги.
Часто в основных отделах ТЦ «Соломка» повышение квалификации группы рабочих приводит к увеличению производительности всего отдела, а, следовательно, к увеличению выработки и у рабочих не прошедших обучение.
Увеличение качества работ в результате повышения квалификации рабочих чаще всего выражается в сокращении брака, обеспечении выполнения особых условий и др.
ТЦ «Соломка» можно порекомендовать следующие мероприятия по совершенствованию профессионального уровня работников:
1. Разработать содержание учебных программ на соответствие их содержания потребностям рабочего места:
для технологического персонала основного производства;
обслуживающего персонала;
для технологического персонала вспомогательных цехов и отделов.
2. Увеличить количество семинаров среди руководящих работников и специалистов по курсу «Психология взаимоотношений и этика поведения руководителя».
3. Организовать в обучающем центре изготовление собственными силами тренажеров, электрифицированных схем, макетов, видеофильмов и прочих наглядных пособий.
4. Не допускать роста индивидуальной формы подготовки кадров при этом активно использовать формирование групп из родственных профессий, а также за счет удлинения срока комплектования учебных групп до 2-х месяцев.
Качество подготовки квалифицированных рабочих во многом зависит от уровня методической работы, организуемой отделом подготовки кадров. Поэтому следующим предполагаемым мероприятием является проведение в ТЦ «Соломка» различных организационных формах методической работы. К ним относятся:
1. Методические семинары - их проводят по 40-часовой учебной программе с целью овладения знаниями по педагогике, психологии, обменом опытом, улучшении методики организации учебного процесса и др. Необходимо увеличить количество семинаров среди руководителей и специалистов по курсу «Психология взаимоотношений и этика поведения руководителей».
2. Методические совещания - они организуются и проводятся работниками ТЦ «Соломка», как правило, для цеховых организаторов нештатных преподавателей, теоретического и инструкторов производственного обучения. Наиболее типичными вопросами, выносимыми на совещание, являются: ход выполнения планов по планово-экономическому обучению, качество проводимых занятий, состояние контроля за учебным процессом.
Планирование карьеры персонала в ТЦ «Соломка» позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и саморегуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте.
Реализация стратегии успешного повышения квалификации сотрудников в ТЦ «Соломка» заключается в идее «идти от профессиональных знаний и навыков сотрудника на его реальном рабочем месте». Надо, чтобы конкретное рабочее место было описано набором требований к знаниям, умениям, навыкам сотрудника, занимающего это место, причем с учетом перспективы развития этого места и, естественно, сотрудника. И эта разница между требованиями к работнику и реальным уровнем его квалификации является базой для выбора схемы планирования карьеры.
Можно рекомендовать следующий порядок планирование карьеры сотрудников ТЦ «Соломка»:
1. вновь принимаемые сотрудники (кроме технического персонала) в период испытательного срока проходят 8 – 16-часовой вводный курс (с отрывом от производства) по изучению соответствующих нормативных документов, структуры ТЦ «Соломка», основных направлений и принципов работы;
2. принимаемые вновь или назначаемые на новую должность руководители, а также перемещаемые в должности специалисты проходят после назначения с отрывом от работы соответствующий 24 – 32-часовой курс обучения;
3. руководители структурных подразделений ТЦ «Соломка», как правило, должны проходить обучение по одной из программ, определяемых руководством отдела (на курсах, семинарах);
4. все работники ТЦ «Соломка» должны проходить инструктаж по мере выхода новых нормативных и распорядительных документов, относящихся к их деятельности.
Рекомендуется также создание в учебном центре сектора оценки профессионального уровня, деловой квалификации работников и знания инструктивных документов. Главная задача – систематическая проверка профессионального уровня сотрудников и соответствия их должностной инструкции.
Для повышения эффективности системы профессионального уровня администрация ТЦ «Соломка», руководители подразделений и служба персонала должны проводить определенную работу по созданию максимальной заинтересованности у сотрудников к планированию карьеры. Для этого разрабатываются методы индивидуальной мотивации с использованием одного или нескольких моральных и материальных стимулов:
1. возможность для специалиста сохранить работу в ТЦ «Соломка», если к нему ранее предъявлялись претензии в отношении недостаточной квалификации;
2. стремление специалиста получить повышение в должности или в зарплате;
3. интерес сотрудника к овладению новыми знаниями и навыками с целью приобретения смежной профессии;
4. желание сотрудника в перспективе занять руководящую должность в ТЦ «Соломка».