Организация дистрибьюторской деятельности компании

ВВЕДЕНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИЯ ДИСТРИБЬЮТОРСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
1.1. Дистрибьюторская деятельность, основные цели и задачи
1.2. Оценка рынка дистрибьюторских услуг
1.3. Принципы построения дистрибьюторских сетей
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ТОВАРНО-МАТЕРИАЛЬНЫХ ЗАПАСОВ В ООО «ТАЙМ»
2.1. Организационно-экономическая оценка предприятия
2.2. Анализ затрат на закупку и хранение материальных ресурсов
2.3. Имитационное моделирование как инструмент повышения эффективности управления запасами
3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДИСТРИБЬЮТОРСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
3.1. Управление реорганизацией предприятия-дистрибьютора в холдинг
3.2. Совершенствование стратегии управления запасами
3.3. Повышение эффективности управления процессами
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Организация дистрибьюторской деятельности компании

20200
21414
23120
250
22959
19617
21132
23395
25315
350
23020
20459
24282
29537
35024
450
23111
22262
29537
32458
37665
550
23111
25382
35024
37665
40188
Из табл. 2.8 видно, что оптимальными параметрами исследуемой системы, при которых максимальные гарантированные затраты на содержание склада минимальны, являются критический уровень запаса продукции на складе, равный 250 грузовым единицам и объем дополнительной партии продукции, равный 200 грузовым единицам.
Данная модель была разработана для ООО «Тайм» и имела свое отражение в стратегическом плане развития предприятия. По расчетам планово-аналитического отдела предприятия применение данной модели в управлении ресурсными потоками предприятия позволит сократить нетоварные затраты на 15-20%, а также даст возможность оптимизировать работу склада и поднять уровень обслуживания потребителей на 5-7%, за счет своевременной отгрузки продукции.
3. Пути повышения эффективности дистрибьюторской деятельности
3.1. Управление реорганизацией предприятия-дистрибьютора в холдинг
Взяв за основу принципы стратегического управления предприятием О. С. Виханского и И. А. Наумова, предложены следующие этапы проведения преобразований компании-дистрибьютора в холдинг (рис. 3):
подготовительный этап: проводится анализ факторов внутренней и внешней среды деятельности предприятия и обосновывается необходимость проведения реорганизации в холдинг;
2. проектный этап: разрабатывается проект проведения реорганизации
промышленного предприятия в холдинг, определяются принцип выделения подразделений, уровень делегирования полномочий, тип новой организационной структуры;
3. организационный этап: разрабатывается план-график проведения реорганизации;
4. этап контроля и корректировки: проводится оценка эффективности проведения реорганизации и принимаются необходимые меры для корректировки действий.
Среди данных этапов наибольшую значимость приобретает процедура обоснования необходимости проведения реорганизации компании-дистрибьютора в холдинг. Однако в настоящее время не существует единой системы критериев для оценки необходимости реорганизации предприятия в холдинг.
Рис. 3. Этапы реорганизации предприятия в холдинг
Общими недостатками применяемых в настоящее время методик являются следующие:
1. Методики содержат качественные показатели, которые не представляется возможным оценить количественно.
2. Для сравнительной оценки количественных показателей используются среднеотраслевые показатели. Возникают трудности в отнесении многопрофильного предприятия к определенной отрасли промышленного производства и поиске источника достоверной и своевременной информации об уровне конкретного показателя для данной отрасли.
3. Методики не предусматривают определения пороговых значений показателей для начала проведения реорганизации. Так, например, компания может иметь показатели деятельности ниже среднеотраслевых, но не нуждаться в проведении реорганизации, и наоборот. Поэтому существует необходимость в создании новой методики на основе уже имеющегося опыта с учетом отмеченных недостатков.
Взяв за основу методику обоснования необходимости проведения реорганизации В.В. Голиковой, предложены следующие группы показателей (табл. 2).
Таблица 2. Количественные показатели, учитываемые при реорганизации компании-дистрибьютора
Показатель
Источник информации
Первая группа — характеристика производственной деятельности:
- удельный вес появившейся в ассортименте новой продукции;
Отчетность компании
- динамика объемов реализованной продукции;
Отчетность компании
- затраты на инновации
Отчетность компании
Вторая группа — оценка финансового состояния
- рентабельность ведения бизнеса;
Баланс
- коэффициент автономии;
Баланс
- индекс X;
Баланс
- коэффициент абсолютной ликвидности
Баланс
Третья группа - оценка социального развития и кадрового потенциала
- уровень заработной платы;
Отчетность компании
- уровень образования персонала;
Отчетность компании
- доля молодых специалистов;
Отчетность компании
- разрыв в уровне заработной платы руководства и работников предприятия;
Отчетность компании
- наличие коллективного договора между работниками и администрацией
Информация компании
Четвертая группа — оценка организационной структуры
- затраты на использование АСУ;
Отчетность компании
- удельный вес управляющего звена;
Отчетность компании
- количество ступеней иерархии управления;
Информация компании
Пятая группа - оценка организации маркетинга
- размер сбытовой сети;
Информация компании
- уровень цен распределяемой продукции;
Информация компании
- затраты на маркетинговые исследования;
Информация компании
- динамика изменения доли рынка
Отчетность компании, исследование рынка
Для определения порогового показателя реорганизации компании-дистрибьютора предлагается использовать индекс Z, основанный на ретроспективном изучении финансовой отчетности. Данный индекс разработан по западной методике, но в результате апробации показал хорошие результаты в российской практике.
Рассмотрим расчет индекса Z для компаний-дистрибьюторов:
Z = 6,56 · А + 3,26 · В + 6,72 · С + 1,05 · D,
где А = (Текущие активы - Текущие обязательства) / Все активы; В = Налог на прибыль / Все активы; С = Прибыль до налогообложения / Все активы;
D = Балансовая стоимость собственного капитала / Суммарные долговые обязательства.
Для определения необходимости и глубины проведения реорганизации предлагается использовать различные значения индекса Z (табл. 3).
Таблица 3. Зависимость глубины реорганизации от значения индекса Z
Значение индекса Z
>2,6
<1,1
1,1-2,6
Глубина реорганизации
Возможна реорганизация в долгосрочном аспекте
Реорганизация всех сфер деятельности предприятия
Возможна реорганизация отдельных функций или служб
В процессе проведения проектного этапа преобразования компании-дистрибьютора в холдинг предложены методические рекомендации по согласованию процесса реорганизации предприятия в холдинг в соответствии со стратегией развития предприятия (табл. 4).
Таблица 4. Согласование типа организационной структуры холдинга в соответствии со стратегией развития предприятия
Группа стратегий
Стратегия развития предприятия
Тип организационной структуры холдинга
Стратегии концентрированного роста
Стратегия усиления позиции на рынке
Классическая схема холдинга
Стратегия развития рынка
Холдинг, построенный по рыночному или региональному принципу
Стратегия развития распределяемых продуктов
Холдинг, построенный по продуктовому принципу
Стратегии интегрированного роста
Стратегия обратной и прямой вертикальной интеграции
Классическая схема формирования холдинга
Стратегии диверсифицированного роста
Стратегия центрированной, горизонтальной, конгломеративной
Холдинг, организационная структура которого построена по продуктовому или
20
диверсификации
продуктово-региональному принципу
Стратегии сокращения
Стратегия сокращения, ликвидации, «сбора урожая»; стратегия сокращения расходов
Создание холдинга не целесообразно
При проведении реорганизации компании-дистрибьютора в холдинг подразделения могут оказаться не готовыми к ведению самостоятельной хозяйственной деятельности, поэтому необходимо предусмотреть различные уровни самостоятельности подразделений в зависимости от внешних и внутренних факторов. Автором предложена методика, предполагающая оценку ряда критериев, характеризующих степень готовности подразделения к самостоятельной деятельности (табл. 5). При разработке методики были использованы критерии, предложенные П. Барановым, С. Ляпуновым, С. Хайниш. В зависимости от суммарной оценки подразделения принимается решение о проведении организационных преобразований.
Таблица 5 Зависимость степени самостоятельности подразделения от суммарной оценки
Суммарная оценка, в процентах от максимально возможной оценки
Степень самостоятельности подразделения
от 85 до 100%
Подразделение может приобретать полную самостоятельность с образованием юридического лица
от 70 до 84 %
Создание дочернего предприятия с сильной зависимостью от материнской компании
от 55 до 69 %
Создание дочерних предприятий со слабой зависимостью от материнской компании
от 40 до 54 %
Создание производственных бизнес - единиц как центра прибыли
от 25 до 39 %
Создание производственных бизнес - единиц как центра доходов
от 10 до 24%
Создание производственных бизнес - единиц как центра затрат
от 0 до 9 %
Создание структурных подразделений с элементами хозрасчета
На организационном этапе разрабатывается и утверждается вся документация, необходимая при реорганизации предприятия, подбираются и обучаются необходимые кадры; дочерние предприятия проходят государственную регистрацию и т. д. Это этап создания конкретной схемы проведения реорганизации предприятия: создается проект преобразований, дата
21и сроки проведения реорганизации, ответственные лица за ход проведения преобразований. Он содержит несколько шагов:
1) разработка плана- графика проведения реорганизации;
2) подача предложения о создании холдинга в Государственный комитет Российской Федерации по управлению государственным имуществом;
3) государственная регистрация и внесение изменений в учредительные документы;
4) этап проведения реорганизации.
На этапе контроля и корректировки проводится оценка результатов реорганизации и корректировка действий, связанных с проведением реорганизации.
Таким образом, развитие дистрибьюторских сетей реализации продукции должно опираться на разработанную систему оценки перспектив развития, а также на существующую ситуацию в той или иной компании-дистрибьюторе.
3.2. Совершенствование стратегии управления запасами
Важным этапом в процессе формирования системы управления запасами является определение стратегии управления запасами. этапом, влияющим на обеспечение эффективного функционирования системы управления запасами, с нашей точки зрения, является исследование и учет роли запаса в деятельности промышленного предприятия. Роль запасов определяет отношение управленческого состава предприятия к необходимости формирования запасов. С этой точки зрения нами выделены основные типы отношения предприятия к запасам:
- отрицательное отношение, которое характеризуется стремлением к снижению уровня запасов;
- положительное отношение, основным принципом которого является стремление к увеличению запасов.
Так как общим направлением стратегии управления запасами промышленного предприятия является стремление к достижению оптимального их уровня, то отношение предприятия к запасам определяет необходимость достижения минимального уровня запасов в случае отрицательного к ним отношения, либо достижения максимального уровня запасов в случае положительного отношения. Стремление к достижению минимального или максимального уровня запасов представлено нами как частные направления стратегии управления запасами в рамках общего направления оптимизации запасов.
Рис. 1. Графическое представление взаимосвязи классов процедур цикла управления запасами
Рассмотрим методические рекомендации по выявлению роли запасов в поддержании работы конкретного предприятия и направления стратегии управления запасами, основанные на исследовании совокупности факторов, каждый из которых определяет возможность изменения уровня запасов на предприятии. Рассмотрение влияния наиболее важных факторов, в качестве которых нами выделены уровень надежности взаимодействия с контрагентами, величина предприятия и длительность цикла управления запасами, позволяет определить частные направления в рамках общего направления стратегии управления запасами, характеризующего стремление к оптимизации запасов в деятельности промышленного предприятия. Графическое представление влияния факторов, определяющих направление стратегии управления запасами, приведено на рисунке 2.
Рис. 2. Схема влияния факторов, определяющих направление стратегии управления запасами
Одним из основополагающих условий формирования эффективной системы управления запасами является разработка универсальной схемы деятельности системы управления запасами, в частности, выбора эффективных методов и приемов для реализации основных процессов данной системы3. При реализации основных процедур цикла управления запасами необходимо, по нашему мнению, обеспечить направленность на дифференциацию методов управления запасами в зависимости от выделенных видов запасов промышленного предприятия. Одновременная и взаимосвязанная реализация процедур мониторинга основных характеристик деятельности системы управления запасами и использования методов структуриза­ции материальных ресурсов, наиболее распространенным из которых является метод АВС-XYZ-анализа, позволит выявить и применить наиболее эффективные методы и приемы управления запасами. Последующая реализация процедур определения потребности в запасе и оптимального размера заказа с учетом результатов предыдущих действий обеспечит снижение вероятности появления дефицитных позиций и излишних неиспользуемых запасов, а также позволит определить минимальный уровень затрат на функционирование системы запасов.
Сущность и результаты реализации основных процедур системы управления запасами представлены на рисунке 3.
Рис. 3. Схема реализации расчетных и аналитических процедур системы управления запасами
Термин "логистика" начинает спорадически встречаться в научной литературе в 80-е годы XX века, хотя авторы трудов по логистике указывают, что это выражение еще в XIX веке использовал известный военный теоретик Антуан Жомини. Правда, он имел в виду другое содержание, отличное от того, что вкладывается современными специалистами по логистике4.
Появление логистики связано с интенсивными поисками новых рынков сырья и сбыта, с расширением и усложнением производства, развитием связей между производителями на рынках товаров и услуг, когда совокупный эффект может быть достигнут только скоординированными действиями контрагентов. Логистика укрепила связи трех основных фаз оборота средств на предприятии: фазу снабжения, фазу производства и фазу сбыта (реализации продукции и услуг), заранее показывая, чего ждут от исполнителей на том или ином участке производственно - хозяйственной деятельности. Производство продукции ради самого производства вообще не имеет смысла (хотя оно раньше нередко встречалось в российской практике), поскольку это означает, что товары могут не найти своего покупателя и что следует пересмотреть производственную программу. Не лучше будут обстоять дела, если производство задумано при отсутствии или нехватке сырьевой базы5.
Ранее эти проблемы для российских предприятий не были столь острыми, как в нынешних рыночных условиях. Существовало жесткое закрепление поставщиков и покупателей, для выполнения планов по производству государственными плановыми органами выделялись требуемые фонды, и одной из задач предприятия была выборка (реализация) этих фондов, иначе на следующий год они могли быть без согласования с предприятием урезаны. Но находчивые российские снабженцы всегда стремились иметь про запас какие-нибудь другие виды дефицитных материалов, чтобы в нужный момент обменять их на те товарно - материальные ценности, которых не хватает предприятию6.
В свою очередь покупатель, хотя и был иногда крайне не доволен видом получаемой продукции, мог только слабо протестовать и в отдельных случаях предъявлять претензии к поставщику, однако коренным образом поменять положение был не в состоянии.
Неслучайно интерес к логистике в нашей стране появился тогда, когда возникла практическая потребность в совершенствовании экономики и организации производства в рыночных условиях. Первые журнальные публикации, а затем монографии появились после 1990 г. В качестве учебного пособия для студентов, обучающихся по специальности "Менеджмент", в 1999 г. выпущено учебное пособие "Логистика" под ред. профессора Б.А. Аникина, собравшее все или почти все, что сказано о логистике как управленческой науке. Согласно определению, приводимому в названном учебном пособии, "логистика - наука о планировании, организации, управлении, контроле и регулировании движения материальных и информационных потоков в пространстве и во времени от первичного источника до конечного потребителя". В некоторых определениях в дополнение к материальным и информационным потокам добавляют еще и сервисные потоки7.
Вообще существует множество определений логистики, различающихся большей или меньшей краткостью, полнотой содержания, уточнением элементов логистики и взаимосвязей между ними. И, как правило, краткое определение не освещает всех основных сторон логистики, а расширительное толкование делает само определение рыхлым, нечетким и все более неубедительным.
Мы не хотели бы утверждать, что авторы работ по логистике плохо знакомы с трудами предшествующих поколений. А ведь многие из великолепных находок прошлых времен, например теория управления запасами, сетевое планирование, линейное и нелинейное программирование, функционально - стоимостный (инженерно - стоимостный) анализ и многое другое, пришли к нам из 40 - 60 годов XX века, и нет ничего предосудительного в том, чтобы эти методы были бы органически включены в систему логистики. Уже в более позднее время в Японии и США были разработаны получившие признание в других высокоразвитых странах мира методы "канбан", "точно вовремя", "производство без запасов", представляющие интерес и для российской экономики. Все эти методы с энтузиазмом были включены в систему логистики, хотя изначально они необязательно предназначались именно как элементы этой системы.
Логистическая система управления запасами проектируется в целях непрерывного обеспечения потребителя каким-либо видом материального ресурса. Реализация этой цели достигается решением следующих задач8:
- учет текущего уровня запаса на складах различных уровней;
- определение размера гарантийного (страхового) запаса;
- расчет размера заказа;
- определение интервала времени между заказами.
Для ситуации, когда отсутствуют отклонения от запланированных показателей и запасы потребляются равномерно, в теории управления запасами разработаны две основные системы управления, которые решают поставленные задачи, соответствуя цели непрерывного обеспечения потребителя материальными ресурсами. Такими системами являются:
1) система управления запасами с фиксированным размером заказа;
2) система управления запасами с фиксированным интервалом времени между заказами9.
Учет текущего уровня запаса в каждой системе происходит по-разному. Система с фиксированным размером заказа требует непрерывного учета текущего запаса на складе, и это можно рассматривать как основной ее недостаток. Напротив, система с фиксированным интервалом времени между заказами требует лишь периодического контроля за количеством запаса, и в этом заключается ее основное преимущество перед первой системой10.
Прежде чем приступить к определению размера гарантийного (страхового) запаса, дадим определение запаса. Запасы сырья, материалов, комплектующих и готовой продукции представляют собой материальные ценности, ожидающие производственного или личного потребления.
Все запасы производства определены как совокупные, которые подразделяются на два вида: производственные и товарные. По исполняемой функции все совокупные запасы производства подразделяются на текущие, подготовительные, гарантийные (или страховые), сезонные, переходящие (рис. 4).
┌──────────────────────────────┐
│Совокупные запасы производства│
├──────────────────────────────┤
│ Сырье │
│ Материалы │
│ (основные и вспомогательные) │
│ Полуфабрикаты │
│ Готовые изделия │
└───────────────┬──────────────┘
┌─────────┴───────┐
┌────────┴────────┬────────┴────────┐
│ Производственные│ Товарные запасы │
│ запасы │ │
├─────────────────┴─────────────────┤
│ Текущие │
│ Подготовительные │
│ Гарантийные │
│ Сезонные │
│ Переходящие │
└───────────────────────────────────┘
Рис. 4. Виды запасов