Анализ рыночных возможностей

Введение
Глава 1. Теоретические основы анализа рыночных возможностей предприятия
1.1.Исторические предпосылки возникновения маркетинга и направления его развития в России
1.2.Маркетинг: сущность и основное содержание
1.3. Методы и инструменты анализа рыночных возможностей
1.4. Выбор направлений развития предприятия
Глава 2. Характеристика ООО «Балтлес» и выявление рыночных возможностей
2.1. Характеристика и анализ деятельности ООО «Балтлес»
2.2. Исследование рыночных возможностей ООО «Балтлес»
2.3. SWOT-анализ положения компании и формулирование ключевых факторов успеха
Глава 3. Разработка рекомендаций для увеличения рыночной доли ООО «Балтлес»
3.1. Определение основных направлений стратегии развития ООО «Балтлес»
3.2. Формирование маркетинговой программы ООО «Балтлес»
3.3.Прогнозная оценка эффективности выбранной стратегии развития ООО «Балтлес»
Заключение
Список использованной литературы
Приложения

Анализ рыночных возможностей

9
9
Специальные предложения (возможность глубокой спецификации продукции, модификации)***
10
8
7
9
Итого
62
52
67
67
Примечание: *используется 10-ти балльная система; оценка проводилась на основе контент-анализа публикаций в периодических изданиях и корпоративных сайтов; **оценка проводилась на основе публикаций в деловой прессе (положительных и негативных) и мнениях на профессиональных форумах в сети интернет, а также на основании отзывов на корпоративных сайтах; ***как правило, это возможно на основе прогрессивных технологий и оборудования (в рамках технологического процесса корпорации «Илим Палп Энтерпрайз»).
Таблица 2.6
Соотношение видов продукции и финансовых результатов
Виды продукции (услуг)
Соотношение продукции (услуг) (%)
Финансовые результаты (%)
Балансы
30
36
Пиловочник
45
32
Фанерный кряж
20
29
Для построения матрицы воспользуемся цифровыми данными, полученными из отчетности ООО «Балтлес» и результатов анализа рынка40 (табл. 2.7).
Таблица 2.7
Характеристика рынка и деятельности ООО «Балтлес»
Вид продукции
Год
Емкость рынка, тыс. соотв. ед. изм.
Продажи, тыс. соотв. ед. изм.
Продажи ведущего конкурента, тыс. соотв. ед. изм.
Балансы
2005
2006
2007
249900
274700
299400
Нет данных
3230
2760
Нет данных
3000
3000
Пиловочник
2005
2006
2007
116300
134700
156200
Нет данных
3880
2640
Нет данных
3000
3000
Фанерный кряж
2005
2006
2007
34300
35000
35700
Нет данных
6010
4440
Нет данных
7000
7000

Приведенные данные являются минимально необходимым набором информации, который достаточен для формирования двух матриц за 2005/2006 и 2006/2007 гг., которые приведены на рис. 2.2 и рис. 2.3.
Показатели
Относительная доля на рынке
Высокая
Низкая
Рост объема спроса
Низкий
Высокий
Примечание: 1- балансы; 2 - пиловочник; 3 – фанерный кряж
Рис. 2.2. Матрица БКГ 2006/2005
Из матрицы за 2006/2005 гг. видно, что специальные предложения – фанерный кряж были наименее выгодным направлением деятельности (они занимают нижний правый квадрант матрицы) и в перспективе можно было бы свернуть данное направление.
Предложения по пиловочнику занимают лучшее положение в матрице – левый верхний квадрант. Это направление следует развивать, увеличивать объемы реализации. Предложение балансов находится почти в центре матрицы. Этому виду продукции следовало уделить пристальное внимание, поскольку возможно было его перемещение в любой из других квадрантов. Поэтому руководство компании «Балтлес» должно было принять решение выделить дополнительные средства на поддержку его реализации или сократить его.
Показатели
Относительная доля на рынке
Высокая
Низкая
Рост объема спроса
Низкий
Высокий
Рис. 2.3. Матрица БКГ 2007/2006
Вторая матрица показывает, что по балансам и фанерному кряжу прежние рассуждения действительны. Предложение пиловочника переместилось из центра матрицы и находится на стыке квадрантов «звезды» и «дойные коровы».
Таким образом, анализ деятельности ООО «Балтлес» с помощью матрицы БКГ позволяет выявить тенденции по отдельным направлениям продукции и услуг и выстроить для них соответствующую стратегию.
Необходимо отметить, что отказываться от предложений по фанерному кряжу не стоит, поскольку, несмотря на низкую рыночную долю, в перспективе эту долю можно существенно увеличить. Как показывает сравнительный анализ (табл. 2.5), у компании ООО «Балтлес» можно сформировать конкурентные преимущества (оптимально выстроенный технологический процесс в рамках «Илим Палп Энтерпрайз» и значительный опыт работы в данном направлении).
Известно, что процесс маркетинга начинается с изучения потребителя и выявления его потребностей. Независимо от того, будет ли компания заниматься этим самостоятельно или поручит профессиональному агентству, начинать необходимо с воссоздания истории и портрета потребителя.
Опыт такого изучения потребителя, анализа взаимоотношений уже обобщен некоторыми отечественными специалистами, в том числе и на предприятиях лесной отрасли.41
Осознавая важность отношений с потребителями и зависимость возможности развития компании ООО «Балтлес» от характера взаимоотношений с ними, было принято решение провести анализ удовлетворенности клиентов.
Для исследования уровня удовлетворенности клиентов был использован метод частных наименьших квадратов, адаптированный Классом Форнелем.42
Этот метод предполагает анализ в рамках структурной модели, где рассматривается влияние различных комбинаций факторов на определенный результат.
В данном случае была выбрана самая простая структурная модель, где факторами выступали различные аспекты услуг ООО «Балтлес», а результатом – уровень удовлетворенности потребителей (см. табл. 2.8).
Таблица 2.8
Составляющие удовлетворенности потребителей
Удовлетворенность потребителей
Имидж
Общественные помещения
Кабинеты
«Персонал (общая компетенция)»
«Персонал (процедуры)»
Ценообразование
Дополнительные услуги
Было рассмотрено влияние на удовлетворенность семи факторов:
1). Имидж. В рамках данного блока респонденты оценивали репутацию компании «Балтлес» (общее представление о ней);
2). Общественные помещения. В рамках данного фактора оценивались здание, склады, терминалы и т.п.;
3). Кабинеты. Здесь клиенты должны были оценить интерьеры и удобство кабинетов, приемных;
4). «Персонал (общая компетенция)». В рамках этого фактора оценивались такие качества сотрудников «Балтлес» как уважение к клиентам, навыки общения, внешний вид и т.д.;
5). «Персонал (процедуры)». В рамках данного фактора действия сотрудников оценивались через удовлетворенность клиентов процедурами обслуживания: оперативность, полнота, профессионализм и т.д.;
6). Ценообразование. Здесь оценивается соответствие цен компании качеству продукции и услуг.
7). Дополнительные услуги. В рамках данного фактора учитывают возможности получения дополнительной информации (например, о конкурентах), возможность выезда на производство по просьбе клиентов и др.
Каждый из показателей, вошедших в модель, кроме конечного результата – удовлетворенности – имеет две характеристики (обе они получены в ходе обработки анкет и отражают мнение потребителей):
1). Абсолютное значение (измеряется в баллах от 1 до 10), которое показывает оценку клиентами этого показателя (насколько они довольны).
2). Вес (безразмерная величина). Показывает, какое влияние оказывает данный показатель на удовлетворенность, т.е. это – степень важности того или иного фактора для клиента. Если вес какого-либо фактора составляет, например 0,2, а другого – 0,4 это значит, что первый фактор в два раза важнее для клиента, чем второй.
Характеристика R2 , рассчитанная для данного исследования, имеет значение 0,745. Это показывает то, что полученная система значений факторов и их весов достаточно полно описывает формирование потребительской удовлетворенности и может быть эффективно использована на практике (74,5 % вариации результата определяются вариацией факторов).
Значение показателя удовлетворенности клиентов в 2007 году составляет 9,12 баллов из 10. Рассмотрим абсолютные значения (оценки) показателей факторов в 2007 году (табл. 2.8).
Таблица 2.8
Оценки показателей факторов
Фактор
Значение
Кабинеты
8,61
Ценообразование
8,83
Дополнительные услуги
8,98
Общественные помещения
9
«Персонал (процедуры)»
9,12
Имидж
9,2
«Персонал (общая компетенция)»
9,38
Особенно высокую оценку получила общая компетенция персонала (вежливость, навыки общения и т.д.). И это объясняется тем, что руководство компании уделяет серьезное внимание именно развитию этих навыков, используя обучение и тренинги. Наиболее низкую оценку имеет фактор «Кабинеты» и это объясняется тем, что в кабинетах находиться несколько менеджеров и клиентов и это не всегда позволяет клиентам сосредоточиться на своей проблеме.
Как уже упоминалось выше, для анализа необходимо учитывать не только абсолютные значения факторов, но и их веса (см. табл. 2.9).
Следует заметить, что (по крайней мере, в рамках данной модели) фактор «Ценообразование» статистически не связан с удовлетворенностью. Такая ситуация не является необычной по двум причинам:
1). Клиент склонен сравнивать цены не столько с качеством продукции и услуги, сколько со своим бюджетом. Т.е. цены определяют не степень удовлетворенности клиента, а то, сможет ли он приобрести данные услуги или продукцию при имеющемся в его распоряжении количестве денег.
2). Полученные веса факторов «действительны» только при данных их абсолютных значениях. При изменении значений факторов, их веса также изменятся. Т.е. если значение «ценообразования» снизится до такого уровня, что клиент будет считать, что его обманули, вес этого фактора существенно повысится. Это замечание действительно для всех факторов, имеющих низкий вес.
Таблица 2.9
Веса факторов
Фактор
Вес
Кабинеты
0,3
Ценообразование
Дополнительные услуги
0,19
Общественные помещения
0,07
«Персонал (процедуры)»
0,23
Имидж
0,21
«Персонал (общая компетенция)»
0,01
Наибольший вес в рамках модели и, следовательно, наибольшую важность для клиента в 2007 году имели факторы: кабинеты; персонал (процедуры); имидж; дополнительные услуги.
Аналогичное исследование было проведено за январь-апрель 2008 года и были получены следующие результаты: индекс удовлетворенности снизился с 9,12 до 8,83. Более того, он оказался ниже психологически важной оценки 9 баллов («почти идеально»).
Рассмотрим, как изменились значения факторов, влияющих на уровень удовлетворенности клиентов (см. табл. 2.10).
Эти данные показывают, что значения всех факторов снизились в 2008 г. по сравнению с 2007 г. Более того, в 2007 г. значения только двух из семи факторов были значительно ниже 9 баллов («почти идеально»), в то время как в 2008 г. существенно ниже оказались все факторы. Снижение среднего значения всех факторов составило 0,3. Для такого короткого периода времени (около 6 месяцев) это довольно существенное снижение. Следует обратить внимание на то, что два из трех факторов относятся к персоналу компании.
Таблица 2.10
Изменение значений показателей
Фактор
Значение 2007 г.
Значение 2008 г.
Кабинеты
8,61
8,23
Ценообразование
8,83
8,77
Дополнительные услуги
8,98
8,54
Общественные помещения
9
8,8
«Персонал (процедуры)»
9,12
8,48
Имидж
9,2
8,94
«Персонал (общая компетенция)»
9,38
8,87
По мнению автора работы, основными внутренними факторами, определяющими конкурентоспособность компании ООО «Балтлес» являются:
- экономический потенциал (активы, собственный и заемный капитал, состояние и квалификация трудовых ресурсов);
- уровень управления (формы организации и функционирования элементов хозяйственного механизма);
- сбытовой потенциал (наличие современных технических средств, сбытовая сеть);
- финансовое положение (платежеспособность, структура капитала, кредитоспособность);
- качество услуг и продукции;
- репутация фирмы.
Иными словами, уровень конкурентоспособности ООО «Балтлес» обеспечивается, прежде всего, собственным потенциалом, который представляет собой совокупность имеющихся в данный момент на предприятии материальных, трудовых, информационных и других ресурсов, а также возможностью их практического использования с целью сохранения и укрепления своих рыночных позиций.
2.3. SWOT-анализ положения компании и формулирование ключевых факторов успеха
Был также проведен анализ окружения компании ООО «Балтлес» с использованием модели М. Портера (анализа пяти слагаемых конкуренции) и STEP-анализа (ПЭСТ-анализа), содержание которых было рассмотрено в первой главе данной работы.
На основе этого и выводов, полученных при сравнительном анализе, анализе финансово-хозяйственной деятельности и оценке уровня удовлетворенности клиентов можно составить матрицу SWOT-анализа для компании «Балтлес» (рис. 2.4).
Возможности
Угрозы
Увеличение спроса на специали-зированную продукцию
Появление новых поставщиков
Развитие зарубежных рынков (СНГ)
Ужесточение конкуренции (слияния; приход иностранных игроков)
Повышение требований (законы)
Неразвитость рынка трудовых ресурсов
Сильные стороны
Ассортимент продукции
++
+
+
-
-
Наличие возможности специального производства фанерного кряжа
+++
+
+++
++
-
-
Ценовая политика
++
+
+
--
-
Слабые стороны
Имидж «небольшой молодой компании»
-
-
-
---
Низкая удовлетв-ть существующих клиентов
-
-
-
-
Ограниченные финансовые возможности
++
+
+
-
--
Рис. 2.4. Матрица SWOT для компании «Балтлес»
Таким образом, можно увидеть поля, оказывающие существенное влияние на деятельность компании и сформулировать перечень ключевых факторов успеха:
развитие специальных предложений по производству фанерного кряжа;
гибкость и мобильность в ассортименте реализуемой продукции по всем группам;
повышение экономической эффективности, что позволит проводить существующую ценовую политику;
повышение имиджа компании, основанного на бренде и рекламных мероприятиях;
развитие агентской сети, что требует решение проблем с человеческими ресурсами (система отбора оптимального количества сотрудников, обучения и развития кадров, позволяющая удерживать лучших менеджеров).
Необходимо отметить, что эти ключевые факторы успеха не являются постоянными и требуют постоянного изменения и совершенствования для их использования в целях достижения высоких рыночных результатов компанией «Балтлес». Кроме того, в силу российской специфики имеется еще одна область, в которой ООО «Балтлес» может успешно конкурировать с крупными западными фирмами. Сегодняшний рынок уже немыслим без качественного сервиса, технической и информационной поддержки продукции. И именно в этой области продвижение западных фирм наименее успешно. И. Бакланов связывает это с процессами глобализации западного рынка: «Укрупнение компаний привело к росту управляющего состава. Как следствие, компании потеряли гибкость и превратились из рыночных в «полу-социалистические» образования со всеми вытекающими последствиями»43. Отечественная компания более мобильна и может предоставить пользователю качественную информационную и техническую поддержку.
Кроме этого, если наложить полученную информацию на «матрицу возможностей по рынкам и товарам» (сетка развития рынка и товара) можно сформулировать принципы использования рыночных возможностей:
1. Принципы по отношению к размерам и структуре рынка:
расти вместе с рынком (предполагается, что рост рынка обусловлен факторами, которые не нужно специально обеспечивать, т.е. рынок растет как бы «сам по себе», а ООО «Балтлес» должно следовать за его ростом, увеличивая свою долю рынка);
расширять рынок («Балтлес» сам должен обеспечить рост рынка за счет реализации новых групп продукции (фанерного кряжа и продукции глубокой переработки), групп покупателей, регионов сбыта в России и стран СНГ.);
освоить максимально полную номенклатуру товаров по каждому реализуемому типу продукции;
улучшать свои показатели путем вертикальной интеграции (с производителями продукции и потребителями);
2. Принципы выбора ведущих факторов обеспечения спроса:
ориентация на существующий уровень цен;
ориентация на новизну продукции и послепродажное обслуживание;
ориентация на специальные формы оплаты и ценообразования (кредит, рассрочка, скидки и т.п.);
3. Принципы выбора степени активности маркетинга по отношению к потребителю:
ориентация на адаптацию к спросу на пиловочник и балансы;
ориентация на увеличение спроса на фанерный кряж и продукцию глубокой переработки;
4. Принципы реагирования на изменения рыночной конъюнктуры:
проведение заблаговременных преобразований организационной структуры и ассортимента реализуемой продукции на основе предвидения будущего путем анализа слабых сигналов, скрытых факторов и т.п.;
5. Принципы выбора типа реакции на изменение рыночной конъюнктуры:
изменение объемов продаж;
изменение номенклатуры продукции;
6. Принцип формирования и сохранения индивидуальности ООО «Балтлес»: специфические способы изменения характеристик продукции (при договоренности с другими структурными подразделениями корпорации «Илим Палп Энтерпрайз» или способов сбыта при их модификации, совершаемые так, чтобы в этих изменениях просматривалась индивидуальность ООО «Балтлес».
Таким образом, выявленные возможности и сформулированные ключевые факторы успеха будут положены в основу стратегии развития ООО «Балтлес», которая будет разработана в третьей главе дипломной работы.
Глава 3. Разработка рекомендаций для увеличения рыночной доли ООО «Балтлес»
3.1. Определение основных направлений стратегии развития ООО «Балтлес»
По результатам проведенного анализа рыночных возможностей ООО «Балтлес» рекомендуется выбрать комбинированную стратегию развивающего и поддерживающего маркетинга в рамках стратегии концентрированного роста по М. Потртеру и Ф. Котлеру (рассмотрены в первой главе дипломной работы). Комбинация этих стратегий будет включать стратегию развития продукта, стратегию развития рынка и стратегию усиления позиции.
Основные направления деятельности ООО «Балтлес» в рамках данной стратегии представлены в табл. 3.1.
Стратегия усиления позиции «Балтлес» должна включать следующие основные действия:
позиционирование – необходимо придать особое место «Балтлес» в сознании целевых потребителей: высокое качество продукции; сертифицированное по FSC производство; лучшие стандарты обслуживания;
брендинг – существующие наименование «Балтлес» требует постоянного поддержания уровня известности и узнаваемости, формирования лояльности потребителей. Это предполагает участие предприятия в различных мероприятиях, в специализированных выставках России и ближнего зарубежья (страны СНГ), активное присутствие в интернет-пространстве.
Ну и, безусловно, главную ценность для любого предприятия представляют постоянные клиенты. Поэтому нужно создавать приверженность потребителей бренду, использовать особые условия обслуживания в отношении этих клиентов.
Таблица 3.1
Основные мероприятия ООО «Балтлес» в рамках стратегии концентрированного роста
№ п/п
Мероприятия
Стратегия развития товара
1
Расширение ассортимента продукции всех типов
2
Поиск новых поставщиков оборудования и технологий
3
Повышенные гарантийные обязательства
4
Ценовая политика
Стратегия развития рынка
5
Расширение территориального охвата
6
Формирование имиджа
7
Повысить уровень удовлетворенности существующих клиентов, тем самым, формируя круг постоянных клиентов
8
Провести детальную сегментацию потребителей и выбрать наиболее перспективные
Стратегия усиления позиции
9
Позиционирование
10
Брендинг
11
Повышение компетенций персонала
Успешное развитие «Балтлес» предполагает знание своих потребителей, понимание их мотивов поведения и ключевых характеристик. Это возможно только при проведении опросов и анкетирования на системной основе, для которых необходимо составить график и назначить ответственных лиц.
Помимо этого, необходимо активизировать работу по формированию положительного и сильного имиджа. В этом отношении «Балтлес» уступает некоторым конкурентам на рынке.
Первым этапом в совершенствовании имиджа ООО «Балтлес» должен быть выбор оптимального подхода к формированию имиджа. Как показал анализ, существует несколько маркетинговых подходов.
Остановимся на этих возможных подходах к имиджу:
функциональном, при котором выделяются разные его типы, исходя из разного типа функционирования;
контекстном, при котором эти типы мы находим в разных контекстах реализации;
сопоставительном, при котором имеет место сравнение близких имиджей.
Но особый интерес, в контексте нашего объекта и предмета исследования и практических задачах, поставленных перед ООО «Балтлес», представляет функциональный подход. Современная наука выделяет несколько возможных вариантов имиджа, которые присущи функциональному подходу: зеркальный, текущий, желаемый, корпоративный и множественный. Рассмотрим их подробнее:
1.Зеркальный. Это имидж свойственный представлению компании о себе. ООО «Балтлес» как бы смотрится в зеркало и рассуждает, каково же оно. Обычно этот вариант имиджа более положителен, ибо психологически руководство и сотрудники предприятия всегда выдвигают на первое место позитив. Поэтому минус варианта - минимальный учет мнения со стороны. Этот имидж может определять характеристики, как лидеров, так и организаций.