Управление мотивацией персонала на примере ООО "Атлант"

Содержание
Введение
Глава 1. Анализ деятельности компании ООО «Атлант»
1.1. Общая характеристика деятельности компании ООО «Атлант» и особенности рынка металлопроката
1.2. Проблемы компании ООО «Атлант»
1.3. Организационная структура управления компании ООО «Атлант»
1.4. Анализ финансово-хозяйственной деятельности компании ООО «Атлант»
1.5. Анализ проблем стимулирования труда работников компании ООО «Атлант»
Выводы
Глава 2. Основы формирования системы мотивации и стимулирования труда
2.1. Понятие и роль мотивации в управлении персоналом предприятий
2.2. Сравнительный анализ методов стимулирования труда
2.3. Государственное регулирование оплаты труда
Выводы
Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда работников компании ООО «Атлант»
3.1. Разработка компенсационного пакета для работников компании
3.2. Разработка рекомендаций по совершенствованию нематериальных способов мотивирования работников ООО «Атлант»
3.3. Экономическая оценка эффективности предложенных мероприятий
Выводы
Заключение
Список литературы
Приложения

Управление мотивацией персонала на примере ООО "Атлант"

-
3
-
-
Количество сотрудников, состоящих в браке
-//- никогда не состоявших в браке
-//- разведенных/овдовевших
5
1
3
1
-
2
Выводы: коллектив компании ООО «Атлант», в основном, состоит из работников среднего возраста – от 26 до 40 лет. Высшее образование имеют 66,7 % сотрудников – это, естественно, руководящий состав. По специальности работают 75 %, в основном, руководители отделов, имеющие высшее образование.
Штат сотрудников компании ООО «Атлант» можно подразделить на следующие категории:
1. Люди, работающие по специальности, являющиеся профессионалами.
2. Молодые люди еще не определившиеся с дальнейшей сферой деятельности, для которых работа в компании является временной. Мотивирующим фактором является возможность совмещать работу с обучением.
3. Люди, проживающие в Кировском районе Санкт-Петербурга. Основной мотив – близость расположения компании.
Таким образом, в компании помимо специалистов, присутствует рабочая сила, как правило, не заинтересованная в долгосрочном сотрудничестве с компанией ООО «Атлант». Необходимо подчеркнуть, что высокая текучесть кадров для любой предпринимательской организации – признак надвигающейся катастрофы, следовательно, необходимы организационные изменения, т.к. при снижении показателя коэффициента стабильности кадров возникают серьезные опасения, поскольку нежелание сотрудников работать в компании ООО «Атлант» является очевидной проблемой.
1.5. Анализ проблем стимулирования труда работников компании ООО «Атлант»
В соответствии с решаемыми в процессе работы задачами, автором была проведена диагностика трудовой мотивации, целью которой стало выявление ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала компании ООО «Атлант».
Для анализа степени удовлетворенности сотрудников нужна первичная информация, которую можно получить с помощью различных методов – анализа статистических данных, наблюдения за работниками, опроса, анкетирования. Анкетирование позволяет охватить большее количество опрашиваемых работников, структурировать вопросы и осуществить формальную обработку данных. Собеседование дает возможность более глубокого анализа представлений работников о факторах удовлетворенности трудом и собственных трудовых ценностях.
Для выявления проблем в сфере мотивирования работников компании ООО «Атлант» была использована такая форма опроса как анкетирование, т.е. самый распространенный из социологических методов и позволяющий получить данные, максимально приближенные к реальным мнениям респондентов за счет анонимности анкеты, а также выявить значимость отдельных факторов для респондентов. Предложенная методика складывается из совокупности анкеты для сотрудников подразделения, а также статистических методов обработки данных, полученных путем анкетирования.
Автором была разработана анкета, представленная в Приложении 1, которая позволяет получить первичную информацию об уровне удовлетворенности трудом работников. Результатом анализа анкет 10 сотрудников компании ООО «Атлант» (3 начальника отделов, 4 менеджера, экспедитор и два работника бухгалтерии) стали данные о степени удовлетворенности качеством трудовой жизни работников:
1) отношение к выполняемой работе – в среднем 3,3 балла по 10-балльной шкале;
2) отношения в рабочем коллективе оцениваются на 7,2 балла;
3) удовлетворенность условиями работы – 7 балла;
4) удовлетворенность заработной платой – 5,3 балла;
5) отношение к управлению – 6,1 балла.
Для оценки системы трудовых ценностей работников в ходе исследования были выделены шесть факторов, которые сотрудники ООО «Атлант» расставили в порядке убывания их значимости.
Таблица 12
Ценностные факторы труда персонала ООО «Атлант»
П/п
Ценностные факторы мотивации
Баллы
1
Оплата труда (размер, способы получения денежного вознаграждения)
11
2
Стабильность, защищенность и безопасность, чувство уверенности в будущем в отношении своей занятости и дохода
9
3
Ценность социально-бытовых условий (комфорт на работе)
7
4
Перспективы роста (карьерного, профессионального, личностного)
2
5
Хорошие отношения в коллективе, возможность дружеского общения
6
6
Ценность свободы, независимости, самодостаточности
5
Таким образом, в качестве основных факторов мотивации работников данной организации выступают: оплата труда, стабильность и чувство уверенности в будущем, а также комфортные условия труда.
В рамках данного исследования был проведен более подробный анализ полученной информации, результаты которого можно свести к следующим. Как показано на рис. 8., 78 % опрошенных компании ООО «Атлант» отметили среднюю удовлетворенность размером заработной платы.
Рис. 8. Удовлетворенность размером заработной платы
Опрос также показал, что более половины сотрудников компании ООО «Атлант» не видят перспективы роста в данной организации.
Рис. 9. Перспективы профессионального и служебного роста
По поводу взаимоотношений с непосредственным руководителем 62% опрашиваемых ответили, что они их вполне устраивают. Это является следствием индивидуального подхода к подчиненным. С развитием организации и увеличением численности персонала этот фактор поддерживать будет труднее.
Рис. 10. Взаимоотношения с непосредственным руководителем
Как видно из рис. 11, 71% опрошенных работников компании ООО «Атлант» удовлетворяет важность и ответственность выполняемой работы. Также это связано с малой численностью персонала компании и уровнем сложности выполняемой работы, поскольку ошибка даже одного менеджера может привести к серьезным проблемам всей компании, что неизбежно скажется на ее репутации и, соответственно, финансовом положении организации.
Рис. 11. Важность и ответственность выполняемой работы
Необходимо отметить, что в компании ООО «Атлант» очень большое внимание руководство уделяет условиям труда. Следствием этого и стал такой высокий результат опроса по данному показателю.
Рис. 12. Удовлетворенность условиями труда
Низкий уровень показателя надежности места работы, по всей видимости, в большей степени связан с нестабильностью российского рынка, нежели конкретно с компанией ООО «Атлант».
Рис. 13. Показатель надежности места работы
Также в ходе исследования была рассмотрена возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей. Этот показатель - то, насколько эффективно организована работа в целом. В компании ООО «Атлант» 89% опрошенных отметили низкую удовлетворенность этим показателем. Низкая оценка этого показателя связана с тем, что компания интенсивно развивается и одновременно с развитием требуется реорганизация, на которую требуется много сил и времени.
90% работников компании ответили, что их в полнее удовлетворяют взаимоотношения, сложившиеся с коллегами по работе. Этот показатель – самая высокая оценка из всех пунктов анкеты. Однако это означает, что и в дальнейшем в компании ООО «Атлант» также следует поддерживать хорошие взаимоотношения между работниками.
Рис. 14. Взаимоотношения, сложившиеся с коллегами по работе
В компании ООО «Атлант» 55% опрошенного персонала ответили, что их удовлетворяет возможности проявления инициативы в работе, а 39% - что не удовлетворяет. Дополнительный опрос показал, что высокую степень удовлетворенности проявили руководители отделов, а менеджеры занимают позицию хороших исполнителей.
Рис. 15. Возможности для проявления самостоятельности в работе
Работниками компании ООО «Атлант» была высказана высокая удовлетворенность по условиям труда. Режим работы определяется гибким рабочим графиком, который состоит в том, что рабочий день разбит на обязательные часы присутствия и гибкие. Но 15% работников, которые недовольны существующем в компании режимом работы, обуславливают это тем, что довольно часто приходиться оставаться в гибкие часы рабочего времени, чтобы завершить работу в срок.
По поводу соответствия работы способностям работников опрос показал очень низкую удовлетворенность данным показателем, особенно для менеджеров. Показатель работы как средства достижения успеха в жизни. Более половины сотрудников компании ООО «Атлант» отметили среднюю удовлетворенность этим показателем, что, по-видимому, связано не только с самой организацией, но и с невысоким уровнем жизни в России.
Также в рамках данного исследования тщательным образом проанализированы виды стимулирования работников компании ООО «Атлант». Система материального стимулирования, кроме зарплаты и премии (бонусов), может включать в себя пенсионные накопления, участие и прибылях, оплату обучения (работника или его детей), беспроцентные займы на покупку дома или машины, оплату питания или проезда работников и т.д., которые в компании ООО «Атлант» не используются.
Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по своей восприимчивости к этому виду стимулов. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрений в компании ООО «Атлант» является то, что денежная мотивация по своей природе является ненасыщаемой, и работник быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты, что происходило неоднократно. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу.
Существующая в компании ООО «Атлант» система оплаты труда дифференцирована по функциональным группам. Оплата труда работников сдельно-премиальная. Руководители отделов имеют оклад согласно штатного расписания, утверждаемого директором, и премиальные, зависящие от месячной выработки подразделения. Главный бухгалтер имеет должностной оклады и поощряется премиальными по результатам квартала, года и с учетом коэффициента личного участия. Материальное стимулирование менеджеров по продажам осуществляется разработанной премиальной системой в компании. Заработная премиальная система базируется на выполнении плана товарооборота и рассчитывается следующим образом: за выполнение плана в размере 100% сотрудники премируются в размере 15%, а в случае перевыполнения плана за каждый процент роста оборота до 105% - 5%, свыше 105% - 1%, от оклада. Согласно трудовому законодательству предоставляются оплачиваемые очередные отпуска, учебные сессии, оплачиваются больничные листы, выплачиваются пособия на детей.
В настоящий момент в компании ООО «Атлант» преобладает материальное стимулирование персонала. По итогам года, а также при ежегодном проведении «Дня рождения компании», путем материального поощрения, а также вручением памятных знаков и дипломов, отмечаются лучшие сотрудники и отделы за достигнутые результаты.
Кроме того, на предприятии осуществляется ежемесячная оценка персонала, как один из способов мотивации персонала. В основном анализируются результаты деятельности. Чаще всего данный метод мотивации применяется по отношению к менеджерам по продажам, т.к. результаты данной категории работник легче всего оценить и сравнить (сравнивается объем продаж за конкретный период времени).
В распоряжении руководства компании ООО «Атлант» есть достаточно широкий спектр средств нематериального стимулирования. Процесс мотивации обеспечивается несколькими способами. Сотрудники имеют непосредственную возможность участвовать в организации деятельности компании ООО «Атлант». На регулярных собраниях работники обсуждают совместно с руководителями отделов вопросы улучшения организации труда, оптимизации рабочего графика, потребности в техническом оснащении, внесение изменений в типовые договоры на предоставление услуг.
В компании ООО «Аталнт» используются не только методы материального и нематериально стимулирования сотрудников, но и успешно применяются общепризнанные методы управления людьми, т.е. моральное стимулирование. Практика морального стимулирования не нова для нашей страны. В условиях социалистической экономики она имела достаточно широкое распространение. Доски почета, аллеи трудовой славы, переходящие вымпелы победителям социалистического соревнования, организация туристических поездок для лучших работников или лучших трудовых коллективов, выпуск специальных значков для ветеранов труда, вручение почетных грамот, чествования лучших работников, статьи в многотиражках и многое другое - это была нормальная, принятая повсеместно практика. Среди распорядительных методов воздействия преобладают: приказы, распоряжения, указания. Указания и инструкции могут отдаваться руководителями различных уровней в устной и письменной форме. Кроме того, применяются дисциплинарные меры воздействия: выговор, лишение премии, увольнение.
Также в компании ООО «Атлант» прослеживаются следующие черты организационной культуры:
1) быстрое реагирование на изменения окружающей среды, динамичность;
2) создание атмосферы творческого сотрудничества, доброжелательности среди персонала;
3) организационные ритуалы, традиции, порядки.
Выводы
Подводя общий итог проведенному анализу основных технико-экономических показателей, можно сделать вывод, что компания ООО «Атлант» обладает достаточно неплохим потенциалом. За анализируемый период работы компании значения многих показателей значительно улучшились, а также наблюдается тенденция их дальнейшего роста и в будущих периодах.
Однако налицо увеличение текучести кадров, что требует совершенствования сложившейся системы мотивации и стимулирования труда персонала компании ООО «Атлант». В целом проведенный анализ выявил сильные и слабые стороны организации трудовой мотивации персонала, которые сведены в таблицу.
Таблица 13
Сильные и слабые стороны трудовой мотивации
в компании ООО «Атлант»
Слабые стороны действующей мотивационной политики
Сильные стороны действующей мотивационной политики
Неудовлетворенность размером оплаты труда
Благоприятные условия труда, удобный режим работы
Отсутствие перспективы служебного и профессионального роста
Благоприятные отношения с коллегами в коллективе
Неудовлетворенность организацией работы
Высокое чувство ответственности и важности выполняемой работы
Отсутствие уверенности, что данная работа – это средство достижения успеха в жизни
Возможность проявления инициативы и самостоятельности в работе
На основе проведенного анализа можно сделать выводы, что если руководство компании будет учитывать особенности мотивации работников уже с учетом результатов исследований и рекомендаций, то в дальнейшем уровень мотивирования персонала будет лишь повышаться и, как следствие, будет увеличиваться производительность и качество труда, соответственно, и эффективность всей компании ООО «Атлант».
Глава 2. Основы формирования системы мотивации и стимулирования труда
2.1. Понятие и роль мотивации в управлении персоналом предприятий
Мотивация человеческого поведения является объектом изучения ряда наук: социологии, психологии, социальной психологии, менеджмента и ряда других.
«Мотивация» (мотив) происходит от греческого слова «motiv» и от латинского «movo» – двигаю. Мотивация может интерпретироваться по-разному.
Российский исследователь в области управления персоналом В.Р. Веснин считает, что «мотивация – это внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы ее стимулирования, побуждения».6
Другое определение мотивации дает Э.Е. Старобинский: «Мотивация – это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворять определенные потребности».7
В.И. Климычев и А.П. Смирнова разделяют термины «мотивация» и «стимулирование», давая им следующие определения. «Мотивация – совокупность факторов, механизмов и процессов, обеспечивающих возникновение побуждения к достижению необходимых целей.
Стимулирование – вид управленческой деятельности, направленной на управление трудовым поведением персонала организации для достижения ее целей посредством влияния на условия жизнедеятельности работника.
Стимул – это побудительная сила, которая может выступать как «кнут» и «пряник». Основой стимулирования является соотношение между действием и вознаграждением за это действие. Стимулы могут быть материальными и моральными.
Под мотивационным ядром личности понимаются совокупность мотивов, внутренняя детерминанта поведения, определяющая его общую направленность. В мотивационном ядре личности выделяют три слоя:
1) ценность труда;
2) практические требования к работе;
3) оценка вероятности реализации этих требований в конкретной производственной ситуации».8
С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека. Поэтому общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения соответствующие понятия.9
Потребности – это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.
Мотивы – это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).
Цели – это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.
Труд – базовая форма деятельности, а не один из видов деятельности наряду с другими.
Трудовой мотив – это непосредственное побуждение работника к деятельности (работе), связанное с удовлетворением его потребностей.
Соответственно, основные аспекты мотивации человеческого поведения имеют более или менее выраженную трудовую направленность. Они являются обоснованием, своеобразным фундаментом целого комплекса мотивов ситуационного поведения, которые формируются дискретно в рамках положительно небольшого промежутка времени.
Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов – способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно.10
Поскольку потребности вызывают у людей стремление к их удовлетворению, то руководители должны создавать такие ситуации, которые бы позволили работникам чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством определенного типа поведения, приводящего к достижению целей организации. Во всех случаях знание истинных мотивов поведения работника поможет избежать потери хорошего специалиста, предупредить возможный конфликт в коллективе.
Таким образом, целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.
Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив организации в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер.
Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал организации выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, с принятыми управленческими решениями.11
Общая схема мотивационного процесса, отражающая его цикличность и многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей, представлена на рис. 16.12
Рис. 16. Схема мотивационного процесса
Необходимо отметить, что данная схема является довольно условной и дает лишь самое общее представление о взаимосвязях потребностей и мотивов. Реальный же мотивационный процесс может быть значительно более сложным.
Действие механизма мотивации выглядит примерно следующим образом:13
1) возникновение и осознание потребностей как системы предпочтений;
2) восприятие импульсов, идущих от них;
3) анализ ситуации с учетом ожиданий, притязаний, стимулов, причем последние при этом могут отвергаться или приниматься;
4) актуализация мотивов.
Этот процесс может происходить либо автоматически на основе установки, либо путем рациональной оценки, т.е. сознательного анализа содержащейся в стимуле информации, соотнесение ее с потребностями личности, ее ценностям, необходимыми затратами, ситуацией, возможностями, перспективам и проч.
В результате происходит отбор и включение соответствующих мотивов, а остальные консервируются: