Аттестация кадров на предприятии: цели, инструментарий, методы.

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты изучения кадроведческих технологий в отборе и оценке персонала
1.1 Понятие и сущность кадроведческих технологий
1.2 Сложности в осуществлении кадроведческих технологий
1.3. Общие подходы к оценке персонала
1.3.1. Критерии оценки
1.3.2. Качественные методы оценки
1.3.3. Количественные методы оценки

Глава 2. Анализ механизма аттестации государственных служащих
2.1. Понятие, значение и принципы государственной службы
2.2. Особенности аттестации государственных служащих
2.3. Квалификационные разряды государственных служащих
2.4. Отечественный опыт проведения аттестаций госслужащих

Глава 3. Опыт проведения аттестации служащих Государственного комплекса «Дворец конгрессов» ФГУ «Производственно-техническое объединение» Управления делами Президента Российской Федерации

Заключение

Нормативно-правовые акты

Список литературы

ПриложениеОшибка! Закладка не определена.

Аттестация кадров на предприятии: цели, инструментарий, методы.

умение пользоваться своими правами и полномо­чиями, особенно в случаях применения административного и организационного воздействия,
а также умение личным приме­ром и поведением в повседневной жизни положительно воздей­ствовать на подчиненных.
1.3.2. Качественные методы оценки
В целевых и плановых оценках (формирование состава ре­зерва кадров на выдвижение, аттестация работников аппарата управления и др.), а также в текущих (оперативных) оценках в отечественной и зарубежной практике управления условно различают две группы методов: качественные и количественные.
К настоящему времени в отечественной и мировой практике разработано значительное число систем оценки персонала, которые можно классифицировать по различным основаниям. Анализ того, что является содержанием оценки, - а именно: какие стороны деятельности подвергаются измерению и анализу, позволяет выделить несколько основных подходов.
В качестве предмета оценки в различных методиках выступают:
деловые и личностные качества (свойства, черты) работника;
характеристики поведения в различных ситуациях;
характер и содержание трудовых функций, которые он фактически выполняет; показатели результатов его деятельности;
Распространена также комплексная оценка, содержание которой включает различные комбинации из названных предметов оценки труда. Степень разработанности каждого из подходов неодинакова. Некоторые (например, оценка качеств) доведены до вполне полного методического обеспечения и даже автоматизации, другие (например, целевая оценка) представлены лишь в виде определенных принципов.
В основе оценки по методу черт - признание влияния психологических свойств человека на характеристики его деятельности. К числу методик, основанных на данном подходе, относится балльная оценка степени выраженности некоторого набора деловых и личностных качеств, оценка тех черт, которые в наибольшей степени согласуются с эффективностью деятельности сотрудника. Для этого с помощью ЭВМ выбирается (без интерпретации количественных оценок) такой перечень свойств, который в наибольшей степени отличает сотрудника и помогает составить его деловой портрет.
Опыт применения подобных систем оценки у нас в стране и за рубежом позволяет выявить их основной недостаток - субъективизм получаемого знания. Причины этого коренятся в самом методе, который связан с волей и сознанием субъектов, участвующих в оценке. Речь идет не о получении предвзятых или некомпетентных оценок, что возможно при реализации любого подхода, а о самом содержании производимой оценки.
Определение психологических свойств на основе анализа труда персонала происходит в рамках ситуационной оценки, которая, однако, похожа на оценку черт. Только в этом случае в качестве устойчивых психологических характеристик выступают особенности поведения сотрудника, проявляющиеся в процессе решения им конкретных задач.
В методике ситуационной оценки предусмотрена процедура отбора типичных ситуаций в конкретном коллективе, в структуре которых описывается работа сотрудника, а затем оценивается его поведение. Рациональным основанием такой оценки является то, что разнородность элементов трудовой ситуации в каждом случае складывается в определенный комплекс условий и задач оцениваемой деятельности. Решение этих задач является чрезвычайно сложным и эффективность действий работника, безусловно, определяется его личностными особенностями.
Результатам оценки поведения работников, как и в случае оценки качеств, является социально-психологическая характеристика, только более профессионально ориентированная. Она содержит информацию о том, каким образом (эффективно или нет) действовал работник, в каких ситуациях более, в каких - менее эффективно. Однако данный способ не помогает выяснить причину такого поведения и его последствия.
Метод оценочных центров (Assessment Center) включает в себя алгоритм методики. Алгоритм действия этой методики выглядит следующим образом. Фирма, использующая подобную методику, как правило, имеет достаточно большой опыт работы, солидный список постоянных клиентов и собственную учебно-тренировочную базу. У потенциальных заказчиков этой организации есть возможность «поместить» собственных сотрудников на несколько дней в учебно-тренировочный комплекс консалтинговой компании. На выходе заказчик получает, в зависимости от заказа, разнообразный набор сведений: от оценки личностных характеристик специалиста (разной степени полноты и достоверности) до квалификационного заключения о профессиональном соответствии, пригодности и перспективах профессионального развития тестируемого.
Процедура профессиографирования состоит в психологической оценке персонала заключается в детальном описании психологического портрета кандидата и выявлении личностных особенностей сотрудника. Например, в выдаваемое заключение входит описание личностных, интеллектуальных и мотивационных особенностей специалиста, также указываются возможности эффективного управления протестированным сотрудником, возможности его наиболее оптимального использования.
Психологическая оценка персонала подразумевает наличие критериев, по которым будет проверяться соответствие человека своему рабочему месту. Критериями оценки в данном случае являются особенности личности человека, особенности его мотивации и т.д. Для этого необходимо проведение процедуры профессиографирования. На выходе от этой процедуры получается профессиограмма - описание профессии, и психограмма - описание личностных черт, качеств, способностей, необходимой степени их выраженности для того, чтобы человек мог достичь успеха в данной профессиональной деятельности. Далее создается особый набор диагностических методик, применяемых к людям, оценка которых необходима заказчику, и помимо общего психологического описания личности он получает еще и сравнительную психологическую характеристику сотрудника, по критериям, важным для его работы. В заключение, полученное по результатам психологической оценки, кроме психологического портрета входит мнение эксперта о профессиональной пригодности данного человека. Причем, при желании заказчика для каждого человека могут быть рекомендованы варианты улучшения его деятельности, возможности наиболее эффективного обучения и управления. Полезным побочным эффектом данной услуги является остающийся у заказчика список психологических критериев, которым должен отвечать специалист, что обычно используется внутренними консультантами заказчика при ротации кадров или при приеме претендентов на работу.
Профессиональная оценка персонала заключается в описании соответствия специалиста некоторым профессиональным критериям. В этом случае критериями оценки являются определенные профессиональные навыки и умения. Не редко психологической оценке персонала (в случае оценки каждого отдельно взятого специалиста) сопутствует заказ по психологической диагностике рабочих групп, которая зачастую дает результаты уже из области управленческого и организационного консультирования. Данные результаты помогают более эффективно организовать работу отдела и его взаимодействие с другими подразделениями. Также, при довольно глубоком исследовании организации, они могут помочь при оптимизации организационной структуры и стиля управления организацией.
В настоящее время целевое управление рассматривается как необходимый компонент эффективного руководства. Кроме того, трудно ожидать от работника эффективного труда, пока остаются неясными его конечные результаты или хотя бы не намечены ориентиры, к которым ему необходимо стремиться. Этим определяется то рациональное основание, на котором строится данный способ оценки. Управление посредством установки целей начинается с совместного (сотрудник и его руководитель) определения ключевых целей сотрудника на определенный период (год или шесть месяцев). Таких целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период и быть:
конкретными, т.е. предметными и специфическими;
измеримыми, т.е. поддающимися количественной оценке;
достижимыми, но напряженными (по мнению психологов, наибольшее стимулирующее воздействие на работника оказывает цель, вероятность достижения которой составляет 50%);
значимыми, т.е. относящимися к профессиональной деятельности сотрудника и связанными с задачами организации в целом;
ориентированными во времени, т.е. для каждой цели должен быть определен срок ее исполнения.
По истечении аттестационного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели, как правило, в процентах, и всего личного плана сотрудника. Хотя оценка осуществляется совместно, руководитель обладает решающим голосом при принятии окончательного решения.
1.3.3. Количественные методы оценки
Наиболее старым и самым распространенным методом оценки является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале.
Таблица 1.
Вес
Фактор
Оценка
Комментарий
30%
Качество работы
Аккуратность и тщательность в работе. Соответствие стандартам качества
10%
Планирование
Способность разрабатывать и реализовывать планы действий, адаптируя их к изменяющимся условиям
25%
Организация
Способность эффективно использовать ресурсы и время для достижения результатов
15%
Руководство/Лидерство
Способность мотивировать и руководить людьми, устанавливать стандарты, оценивать работу подчиненных и способствовать ее улучшению
10%
Коммуникация
Способность эффективно взаимодействовать с людьми, ясно выражаясь в устной и письменной форме
10%
Отношение к работе
Ответственность, способность работать с большой нагрузкой
Итоговая оценка:
П (превосходно) О (отлично) Х (хорошо)
НО (ниже ожидаемого) Н (неудовлетворительно)
Комментарии:
Одним из методов является форма аттестационного листа. Данный метод отличается малыми издержками и общедоступностью. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода также обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников.
Однако метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек - руководитель, что предполагает высокую степень субъективности и односторонности оценки. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.
Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые организации усовершенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки заполняется не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области.
Количественные оценки, например деловых и организаторских качеств работника, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев. Например:
способность организовывать и планировать труд;
профессиональная компетентность;
сознание ответственности за выполняемую работу;
контактность и коммуникабельность;
способность к нововведениям;
трудолюбие и работоспособность.
По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая оценка по избранной шкале, например, пятибалльной (отлично - 5; хорошо - 4; удовлетворительно - 3; неудовлетворительно - 2; плохо - 1).
Оценки по критериям обычно располагают по нарастающему количественному значению. Например, при оценке по критерию «способность организовывать и планировать труд»:
«1» - явно неорганизованный работник и руководитель;
«2» - не умеет организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;
«3» - умеет организовать трудовой процесс, но не всегда удачно планирует работу;
«4» - умеет хорошо организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;
«5» - умеет создавать и поддерживать четкий порядок в работе на основе эффективного планирования.
По своей значимости в общей оценке кандидата на конкретную должность определенные качества всегда имеют различный удельный вес, что устанавливается экспертным путем. Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата составляется специальный оценочный лист.
Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств.
Главная опасность при подборе состава экспертов состоит в завышении доли какой-либо подгруппы экспертов, заведомо близкой в своем мнении. Эта опасность заключается не только в односторонности выставляемой оценки, но и в том, что при обработке экспертных мнений все другие оценки потеряют свою значимость. По той же самой причине нежелательно включение в экспертную группу специалистов, авторитет которых резко отличается от среднего авторитета членов комиссии.
При использовании сравнительных методов руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. При ранжировании руководитель «выстраивает» своих сотрудников в условную цепочку - от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении все сотрудники классифицируются по группам - например, 10% лучших, 10% худших и т.д.
Таблица 2.
Вес (%)
Группы
Ф.И.О.
10 %
лучших работников
20 %
хороших работников
40 %
средних работников
20 %
отстающих работников
10 %
худших работников
Сравнительные методы являются очень простым способом оценки сотрудников. Их легко применять и понимать. Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т.д.
Глава 2. Анализ механизма аттестации государственных служащих
2.1. Понятие, значение и принципы государственной службы
Служба как вид человеческой деятельности зарождалась и развивалась вместе с обществом и внутри него.
Разделение труда в обществе еще на ранней ступени его жизни как следствие непрерывного развития производительных сил привело к формированию в обществе определенных социальных групп, названных впоследствии классами, прослойками и т.д., — рабочие, крестьяне и др. Среди этих социальных групп заняла свое место группа, получившая название служащих. А деятельность, которую она стала осуществлять, — служба. Затем и сама служба подверглась дифференциации, — появилась с рождением государства государственная служба, служба общественная, частная и т.д.
Какие же особенности этой деятельности — службы — составили основания для выделения и обособления ее от других видов общественной деятельности?
Каждая социальная группа применительно, скажем, к современным условиям — рабочие, аграрии, ученые и т.д. — отличается от другой процессом труда, по объекту воздействия в процессе труда, что влечет, в свою очередь, особенности в отношениях между участниками трудового процесса, в оплате труда и т.д. Решающим же фактором, определяющим отличия одной социальной группы от другой, является объект воздействия в процессе труда со стороны его участников. Например, рабочим считается лицо, воздействующее на объект природы, — в его первозданном виде (добыча полезных ископаемых) или прошедшем производственную переработку (вождение транспортного средства, сборка агрегата и т.д.). А служащий, что же служит объектом воздействия с его стороны в процессе труда?
Объектом воздействия служащего в процессе труда является человек, личность как социально-биологическое существо, т.е. воля человека, его здоровье, свобода, правовой статус в целом, интересы и т.д. Служащий служит другим лицам, хотя служба выражается не только в пожеланиях, рекомендациях, обучении, но и в приказах, распоряжениях, взысканиях, наказаниях и т.п.
Но здесь возникает вопрос: а ведь, например, товаропроизводитель, он ведь тоже воздействует на других лиц рынком, конкретным товаром, ценой и т.д.? Верно, воздействует, но не непосредственно, а через товар. Служащий же в каждом отдельном случае воздействует на личность прямо и непосредственно, притом на личность конкретную, заведомо, как правило, известную (обучение, образование, научная сфера и т.д.) или ставшую известной в самом процессе труда (административное задержание, арест и т.д.). Но не относится к сфере службы оказание тем же лицам, скажем, услуг — отремонтированы квартира, холодильник, изготовлена одежда по заказу и т.п., поскольку здесь непосредственного, прямого воздействия на личность нет. Это сфера производства (по законодательству один из трех видов производства — продукции, услуг и работ). Эта вторая особенность труда служащего является определяющей и отличает труд служащего от всех других видов трудовой деятельности. С зарождения службы как вида социальной деятельности прошли века и тысячелетия, появилась служба государственная, возникли другие виды службы (частная, общественная и др.), но существо службы осталось прежним и неизменным, что составляет твердую основу для разработки соответствующего законодательства и его практического применения.
Исходя из сущности службы как вида социальной деятельности, можно определить и те основные признаки, которые характеризуют служащего, т.е. субъекта, осуществляющего служебную деятельность. Служащий:
во-первых, как следует из сказанного выше, воздействует в процессе своего труда на человека, а не на, например, технические средства;
во-вторых, служащий это свое воздействие (учит, лечит, ограничивает свободу и т.д.) на личность оказывает непосредственно, а не через посредство иных мер и средств;
в-третьих, в процессе указанного непосредственного воздействия на личность преследуются определенные цели, носящие общественно-полезный характер, т.е. полезные для общества и для личности, хотя такое совпадение не всегда возможно, но, в конечном счете, польза и для личности несомненна, даже если речь идет о применении к ней принудительных мер.
Такое определение общего социального статуса служащего проведено пока без учета правовых признаков служащего (возраст, профессиональные требования и др.). Эти юридические критерии определены уже не ко всем служащим, а по группам внутри них — к государственным служащим, к законодательстве о службе этот пробел должен быть восполнен, тем самым будет создана общая основа для правового регулирования службы в ее различных видах. К тому же в законодательстве отсутствовали и отсутствуют нормы, в которых определялись бы общее понятие служащего и его социальный и правовой статусы.1
Успешное решение государством экономических, социальных и политических задач во многом зависит от эффективности деятельности государственных органов, через посредство которых и осуществляются функции государства. В свою очередь, эффективность деятельности любого государственного органа напрямую зависит от правильности подбора, расстановки и рационального использования кадров, входящих в состав этих органов, их профессиональной подготовки, квалификации и опыта работы. Кадровый (личный) состав государственных органов составляют государственные служащие.2 Происходящие в стране преобразования во всех сферах жизни общества и государства породили новые требования, предъявляемые к государственным служащим. Поскольку функционирование государственного аппарата в условиях перехода к рыночным отношениям в значительной степени перестало соответствовать задачам осуществления рыночных реформ, возникла необходимость реформирования государственной службы. Цель ее реформирования состоит в том, чтобы создать государственный аппарат нового типа, способный работать в современных и будущих политических и экономических условиях, аппарат высоко профессиональный, компетентный, экономичный и дисциплинированный.