Разработка стратегии развития ресторана

Введение
Глава 1. Сущность стратегического планирования и его этапы
1.1. Сущность стратегии
1.2. Содержание стратегического планирования
1.3. Значение разработки стратегии
Глава 2. Сущность товарооборота
2.1. Специфика маркетинга в сервисе
2.2. Управление качеством в кофейном заведении
Глава 3. Анализ и планирование развития товарооборота с целью повышения доходности хозяйственной деятельности предприятий питания
АНАЛИЗ КОФЕЙНОГО РЫНКА
ОПИСАНИЕ КОМПАНИИ
УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
КОНКУРЕНТНЫЙ АНАЛИЗ
МАРКЕТИНГОВЫЙ ПЛАН
ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН
ОЦЕНКА РИСКА
Список литературы

Разработка стратегии развития ресторана

Сопряженность содержания и процесса; возрастает учет контекста
Сопряженность содержания, процесса и контекста
Соотношение административного и предпринимательского аспектов стратегий
Преобладает административный стиль
Предпринимательский и административный аспекты важны, но учитываются в разных соотношениях
Предпринимательский и административный аспекты одинаково важны
Преобладает предпринимательский стиль при важнейшей роли организационного обучения для поддержания конкурентных преимуществ
Таблица 1. Этапы развития теории стратегического управления (продолжение)
Основные базовые научные дисциплины
Теория организаций
Исследование операций
Теория отраслевой организации
Неортодоксальные экономические теории фирмы
Социология
Психология
Экономическая теория организаций
Теория организаций
Ранние концепции стратегий фирм
Теория предпринимательства Шумпетера
Эволюционная экономическая теория
Ресурсная теория фирмы
Теория лидерства
Новые понятия и концепции стратегического управления
Стратегия фирмы
Корпоративная стратегия
Стратегическое планирование
Стратегическое управление фирмой
Экономическая эффективность стратегий
Типовые конкурентные стратегии
Внешний контроль фирмы
Ресурсная база фирмы
Организационные способности и ключевые компетенции фирмы
Фундаментальные проблемы теории стратегического управления
Динамические способности фирмы
Управление знаниями
Сетевая организация
Основные авторы
А. Чандлер, И. Ансофф,
К. Эндрюс, К. Кристенсен,
Дж. Штайнер и др.
М. Портер, Р. Рамелт,
Д. Шендел, К. Хаттен,
Ч. Хофер, Д. Тис, Р. Майлз, Ч. Сноу, Г. Минцберг, Дж. Пфеффер, Г. Саланчик, Р. Фримен, Э. Петтигрю и др.
Б. Вернерфельт, К. Прахалад, Г. Хамел, Д. Тис, Р. Рамелт, М. Петераф, Дж. Барни, Д. Коллиз, Р. Виттингтон, Н. Фосс, С. Монтгомери, Р. Грант, Б. Когут и др.
Д. Тис, С. Уинтер, И. Нонака, Х. Такеучи, Г. Хамел, Б. Когут,
К. Зотт, Н. Венкатраман, М. Субраманиам, Р.Санчес, Г. Чезборо, Х. Волберда, К. Хелфат, К. Эйзенхардт и др.
Институционализация исследований стратегий
Журналы Long Range Planning (1968), The Planning Review (1972) и J. of Business Policy (1970) (затем J. of General Management)
Секция политики бизнеса
и планирования
в Американской академии менеджмента
Международная конференция «Политика бизнеса и планирование: состояние дел» (1977)
Журналы Strategic Management J. (SMJ, 1980) и J. of Business Strategy (1980)
Общество стратегического управления (1981)
Профильная аспирантура
Международная конференция «Фундаментальные проблемы стратегического управления» (1990)
Бурное расширение SMJ
Журналы Industrial & Corporate Change (1992)
и J. of Economics & Management Strategy (1992)
Международные конференции (форумы) и Центры (программы) по вопросам управления знаниями и сетевых структур на базе ведущих школ бизнеса США, Европы и Японии
Различные исследователи выделяют самые различные виды стратегий5.
Базовая стратегия - фундаментальное решение по развитию организации. То есть будет ли организация расти или сокращать (сворачивать) деятельность. Или зафиксирует масштаб деятельности на существующем уровне. Рост или сворачивание деятельности обычно оценивается по показателям объема реализации продукции в натуральном выражении (а не в стоимостном).
Принятие решения по базовой стратегии определяет потребность в ресурсах (при базовой стратегии “рост” потребность в ресурсах в большинстве случае увеличивается, при стратегии “сокращение” - уменьшается (средства экономятся или появляется их излишек).
Конкурентная стратегия - выбор между ориентацией на весь рынок или на его часть, а также между основным конкурентным преимуществом (низкой ценой продукта или отличительными его особенностями).
Портфельная стратегия – выбор, связанный с увязкой различных объектов управления (продуктов, бизнес-единиц, предприятий, технологий, ресурсов) между собой и определение места каждого объекта в ряду других. При этом решается задача получения сбалансированного портфеля.
Например, портфельными стратегиями являются продуктовая стратегия и корпоративная стратегия.
Продуктовая стратегия – решение по поводу ассортимента и объемов реализации основных продуктов, выпускаемых предприятием. То есть решения по каждому отдельному продукту – например, поддерживать сбыт, модифицировать или снять с производства, начать разработку нового продукта и т.д..
Корпоративная стратегия - решение по поводу отдельных предприятий, входящих в корпорацию. Например, увеличить влияние на управление предприятием путем скупки дополнительных акций; продать предприятие; не вмешиваться в деятельность предприятия и т.д. Таким образом, речь идет о формировании “портфеля предприятий”.