Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности на примере турфирмы ЗАО "Равена"

Введение
Глава 1. Теоретическая часть
1.1 Основные характеристики индустрии туризма
1.1.1 Роль индустрии туризма в развитии экономики региона
1.1.2 Туристская индустрия СПб - развитие, эффекты от развития
1.1.3 Рынок туристских услуг Санкт-Петербурга
1.1.4 Основные направления деятельности по поддержке развития туристской отрасли Санкт-Петербурга
1.2 Проблема конкурентоспособности туристского предприятия
1.3 Особенности маркетинговых мероприятий с целью повышения конкурентоспособности
1.4 Правовая база туризма
Глава 2. Аналитическая часть
2.1 Комплексный анализ деятельности туристской фирмы «Равена»
2.1.1 Общая характеристика компании «Равена»
2.1.2 Анализ организационной структуры управления компании «Равена»
2.1.3 Анализ основных технико-экономических показателей компании«Равена»
2.1.4 Анализ объема реализации и ассортимента услуг компании «Равена»
2.1.5 Анализ труда и заработной платы
2.1.6 Анализ наличия, движения и эффективности использования основных производственных фондов
2.1.7 Анализ наличия и эффективности использования оборотных средств
2.1.8 Анализ себестоимости услуг компании «Равена»
2.1.9 Анализ прибыли и рентабельности компании «Равена»
2.2 Анализ конкурентного положения компании «Равена»
2.2.1 Анализ ассортиментной структуры предложения компании «Равена»
2.2.2 Анализ ценовой политики компании «Равена»
2.2.3 Маркетинговое исследование
Глава 3. Проектная часть
3.1 Построение дерева целей
3.2 Маркетинговые мероприятия по повышения конкурентоспособности турфирмы «Равена»
Глава 4. Экономическая часть
Глава 5. Технологическая часть
5.1 Разработка рекламной кампании
5.2 Внедрение новой системы скидок
5.3 ON-LINE бронирование туров
5.4 Разработка фирменного стиля компании
Глава 6. Охрана безопасности жизнедеятельности
6.1 Анализ и нормирование опасных и вредных производственных факторов при работе с персональным компьютером
6.2 Пожарная безопасность
6.3 Экологическая безопасность
Заключение
Список использованной литературы

Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности на примере турфирмы ЗАО "Равена"

181008
Коммунальные расходы
6992
10992
Аренда
1467000
1467000
Услуги связи
26000
30000
ФОТ
2754000
2496000
Реклама
300000
400000
Пробные туры
75000
80000
Итого:
3326000
3181000
Как видно из таблицы 11 возросли коммунальные расходы, это произошло из-за повышения тарифов на коммунальные платежи. Также возросли расходы на телефонные услуги.
Из-за того, что штат сотрудников компании сократился на 3 человека, уменьшился ФОТ и расходы на питание сотрудников.
Возросли расходы на рекламу, т.к. компания стала давать больше рекламы, в частности, в журнале «Отдых и путешествия». В 2006 г. было больше сотрудников отправлено в пробные туры. Практически все менеджеры отдела продаж побывали в тех местах, по которым они продают туры. Что, безусловно, повышает их знания, и они эффективнее продают турпутевки.
Неизменными остались расходы на канцелярские принадлежности, амортизацию, арендную плату.
Теперь в таблице 12 рассмотрим полную себестоимость за 2005-06 гг.
Таблица 12
Полная себестоимости компании «Равена» за 2005-2006 гг., тыс. руб.
Показатель
2005 год
2006 год
Себестоимость туров по операторским направлениям
3326
3181
Затраты на туры приобретаемые у операторов
1405
1437
Затраты на авиабилеты приобретаемых в авиакассе
811
909
Затраты на железнодорожные билеты
280
304
Затраты на услуги по открытию визы
535
596
Затраты на организацию трансфера
196
202
Затраты на услуги страхования
102
103
Итого:
6655
6732
2.1.9 Анализ прибыли и рентабельности компании «Равена»
Проанализируем прибыль компании «Равена» за 2005-2006 гг., данные отразим в таблице 13.
Таблица 13
Прибыль компании «Равена» за 2005-2006 гг.
Показатель (тыс. рублей)
2005 год
2006 год
Темп роста, %
Темп прироста, %
Прибыль до налогообложения
695
2522
363
263
Налоги
167
605
363
263
Чистая прибыль
528
1917
363
263
На основании представленной таблицы можно сделать вывод, что наблюдается значительный рост уровня прибыли компании «Равена». Средний темп роста прибыли составил 363%, таким образом, в объем этого показателя увеличивался на 263%.
Представленная характеристика и произведенный анализ хозяйственной деятельности компании «Равена» показывают, что в период 2005-2006 гг. затраты компании остаются на прежнем уровне. Однако доходы растут быстрее (о чем упоминалось ранее).
Данный факт может быть вызван тем, что за то короткое время, что компания существует на российском рынке туристических услуг, она уже начинает формировать свой круг постоянных клиентов, что способствует росту доходов компании.
Прибыль компании растет, в основном, за счет продажи туров по операторскому направлению, а также сопутствующей продажи авиа- и железнодорожных билетов.
Следует отметить, что в целом наблюдается положительная тенденция. Тот факт, что доходы компании растут быстрее, чем ее затраты, говорит о постепенном развитии компании.
Проанализируем рентабельность деятельности компании «Равена» за 2003-2006 гг.
Формула расчета коммерческой рентабельности/рентабельности продаж (1.1 и 1.2) и рентабельности хозяйственной деятельности /хозяйственная рентабельность (2.1 и 2.2) представлены ниже.
(1.1)
(1.2)
1.1) Рентабельность продаж (2005) = (695*100%) / 7350 = 9,5%;
1.2) Рентабельность продаж (2005) = (528*100%) / 7350 = 7,2%;
1.1) Рентабельность продаж (2006) = (2522*100%) / 9254 = 27%;
1.2) Рентабельность продаж (2006) = (1917*100%) / 9254 = 21%.
; (2.1)
(2.2)
2.1) Хозяйственная рентабельность (2005) = (695*100%) / 6655 = 10,4%;
2.2) Хозяйственная рентабельность (2005) = (528*100%) / 6655 = 8%;
2.1) Хозяйственная рентабельность (2006) = (2522*100%) / 6732 = 37%;
2.2) Хозяйственная рентабельность (2006) = (1917*100%) / 6732 = 28%.
Анализируя рентабельность компании «Равена» можно сказать, что наблюдается рост как рентабельности продаж с 7,2% до 21%, так и рентабельности хозяйственной деятельности с 8% до 28%, что говорит об эффективной деятельности данного предприятия.
2.2 Анализ конкурентного положения компании «Равена»
Конкурентный статус фирмы характеризует предпосылки достижения фирмой того или иного уровня конкурентного преимущества. Иначе говоря, конкурентный статус фирмы должен отвечать на вопросы:
1. Обеспечены ли ресурсами всех видов «способности» фирмы для захвата лидирующих позиций в отрасли (на мировом рынке)? Какова ассортиментная структура предложения в данной компании, ценовая политика? Каков уровень спроса на предлагаемый турпродукт, кто является основными конкурентами данной компании и каково ее положение среди них:
2. Достаточно ли благоприятны и в какой мере используются фирмой условия внешней среды для создания и поддержания на высоком уровне конкурентного преимущества фирмы?
Ответ на эти вопросы позволит нам реально оценить конкурентный статус данной компании. Для этого проанализируем следующие показатели.
2.2.1 Анализ ассортиментной структуры предложения компании «Равена»
Данные об ассортименте предлагаемых туров и количестве туристов, приобретших путевки по каждому из направлений, представлены в таблице 14.
Таблица 14
Данные по отправке туристов компанией «Равена» в 2003-06 гг., чел., %
Показатель
2003 г.
(чел.)
2004 г.
(%)
2005 г.
(чел.)
2006 г.
(%)
Агентские направления
180
60
191
55
Англия
15
5
18
5
Германия
12
4
14
4
Греция
24
8
35
10
Египет
30
10
18
5
Испания
27
9
28
8
Италия
21
7
30
9
Турция
30
10
30
9
Франция
21
7
18
5
Операторские направления
120
40
159
45
Индонезия
30
10
53
15
Индия
27
9
18
5
Мальдивские острова
18
6
21
6
Малайзия
21
7
25
7
Куба
24
8
42
12
Итого:
300
100
350
100
На основании данных по отправке туристов в 2005-2006 гг., представленных в таблице 14, можно составить структуру потока туристов, отдыхающих по турам, предлагаемым компанией «Равена». Представим эти данные в виде диаграмм – на рисунках 8 и 9.
Рисунок 8
Структура потока туристов компании «Равена», отдыхающих за рубежом в 2005 г.
Рисунок 9
Структура потока туристов компании «Равена», отдыхающих за рубежом в 2006 г.
Как видно из представленных таблицы 14 и диаграмм 8 и 9, структура потока туристов компании «Равена», отдыхающих за рубежом, за рассматриваемый период претерпела не значительные изменения.
Рост удельной доли туристопотока в 2006 г. по сравнению с 2005 г. наблюдается по следующим направлениям: Индонезия (+5%), Куба (+4%), Греция и Италия (по +2%). Таким образом, наибольший рост удельного веса туристов наблюдается на направлении – Индонезия.
Снижение удельной доли туристопотока в 2006 г. по сравнению с 2005 г. наблюдается по следующим направлениям: Египет (-5%), Индия (-4%), Франция (-2%), Испания и Турция (по -1%). Таким образом, наибольшее снижение удельного веса туристов наблюдается на направлении – Египет.
По направлениям: Англия, Германия, Мальдивы, Малайзия уровень потока туристов в 2006 г. по сравнению с 2005 г. остался неизменным.
2.2.2 Анализ ценовой политики компании «Равена»
Проанализируем ценовую политику компании «Равена» за 2006 год, данные отразим в таблицах 15 и 16.
Таблица 15
Цены на турпродукт компании «Равена» за 2006 год
Виды услуг
Прибыль
2005 год
Цена
(руб.)
Операторские направления
Индонезия
890400
42000
Индия
115200
16000
Мальдивские острова
210000
25000
Малайзия
300000
30000
Куба
604800
36000
Итого:
2120400
 
Следует отметить, что постоянные клиенты имеют скидку 3%, при обращении второй раз.
Таблица 16
Формирование цены на турпродукт в компании «Равена» по агентским направлениям за 2006 год
Виды услуг
Затраты на тур приобретаемый у туроператора
Прибыль
2005 год
Цена
(руб.)
Единицы услуги
Всего объема услуг
 
Агентские направления
Англия
11900
2100
37800
14000
Германия
12750
2250
31500
15000
Греция
4250
750
26250
5000
Египет
5950
1050
18900
7000
Испания
5950
1050
29400
7000
Италия
9350
1650
49500
11000
Турция
4250
750
22500
5000
Франция
11900
2100
37800
14000
Итого:
 
 
253650
 
Анализируя ценовую политику компании «Равена» рассматриваем следующее: по агентскому направлению себестоимость равна стоимости тура у оператора, прибыль в данном случае будет равняться, оговоренном в договоре поставки туристского продукта, 15%.
2.2.3 Маркетинговое исследование
В компании «Равена» было проведено маркетинговое исследование, состоящее из нескольких этапов. Был проведен анализ спроса, анализ конкурентов, и была составлена матрица «SWOT» – анализа деятельности компании «Равена».
АНАЛИЗ СПРОСА
Анализ спроса проводили в несколько этапов:
1. Разработали вариант анкеты-опросника.
2. Составили выборку респондентов.
3. Собрали информацию методом очного анкетирования по анкете-опроснику (40 анкет).
4. Собрали информацию методом телефонного анкетирования по анкете-опроснику (60 анкет).
5. Электронная фиксация данных для статистического анализа.
6. Анализ результатов опроса.
Практика работы и анализ информационно-рекламных материалов показали, что стоимость маркетинговых исследований - величина непостоянная, зависящая от самых разнообразных условий. В данном случае стоимость исследования составила около 140 тыс. рублей.
Методом телефонного опроса и опроса на улицах было опрошено 100 человек. В результате чего выявили следующие основные группы клиентов, на которых ориентирована компания (человек):
Жители Центрального района (31) – люди, как среднего, так и более высокого достатка.
Студенты работающие, либо из семей с доходами средними и выше средних, в возрасте 18-25 лет (23), предпочитающие активный отдых.
Работники различных фирм, офисы которых находятся в центре (46).
Люди, как со средним, так и с высоким достатком ориентированны как на семейный отдых, так и на деловые поездки. Как правило, если клиент хочет отдохнуть с семьей, он выбирает такие направления как Египет, Турция, Греция, Испания и Италия, т.е. направлениям массового туризма. А в свете развитий партнерских отношений наших фирм с западными компаниями, направлением деловых поездок являются такие страны как Англия, Германия и Франция, Италия и Греция.
Анализ внутренней и внешней среды предприятия. Для того чтобы успешно функционировать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникать на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. В таблице 17 представлена матрица «SWOT»–анализа деятельности компания «Равена», помогающая установить связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями.
Таблица 17
Матрица «SWOT»– анализа деятельности компании «Равена»
Возможности
увеличение доли рынка
выход на новые сегменты рынка, развитие новых направлений деятельности
расширение продуктовой линии с целью удовлетворения потребностей большого числа клиентов
повышение качества туров
Угрозы
падение объема реализации услуг, изменение вкусов потребителей
отрицательная динамика рыночной доли
ужесточение конкуренции
изменение политической, экономической ситуации и законодательства как в России, так и в принимающих странах
Сильные стороны
налаженная технология работы с принимающей стороной
высокая квалификация персонала
наличие необходимых финансовых ресурсов
большое внимание уделяется маркетинговым исследованиям
Сильные стороны и возможности
Используя свои сильные стороны и возможности, турфирма может осуществлять улучшение, усовершенствование туров и разработку новых на основании маркетинговых исследований потребительского спроса. Налаженная технология работы, высокая квалификация персонала и наличие необходимых финансовых ресурсов – отличная база для расширения предлагаемых направлений.
Сильные стороны и угрозы
Вложение свободных денежных средств в новые информационные технологии с целью получения конкурентных преимуществ, а также более полного удовлетворения потребностей клиентов. Проведение исследований рынка и создание новых продуктов вслед за изменением потребностей клиентов.
Слабые стороны
небольшая рыночная доля
отсутствие современных информационных технологий
узкая продуктовая линия
не налажен сбыт продукта через агентства
не сформировавшийся имидж
Слабые стороны и возможности
Используя возможности повышения качества туров, предоставлять только качественные услуги для каждого потребителя, что повысит имидж фирмы и увеличит количество постоянных клиентов. Увеличение доли рынка и предлагаемых направлений может способствовать привлечению агентств и формированию новых каналов сбыта.
Слабые стороны и Угрозы
Применение стратегии минимизации издержек, успешная работа маркетингового отдела по изучению потребностей клиентов и возможностей конкурентов позволит турфирме удержать свою позицию на рынке. В противном случае возможно применение стратегии сокращения
Таким образом, на основании приведенного «SWOT»–анализа, можно сделать вывод, что внутренние слабые стороны компании «перевешивают» внутренние сильные стороны.
Руководство компании старается максимально привлечь потребителей и с минимальными затратами. Рекламе и продвижению продукции уделяется много сил, времени и финансового потенциала. Маркетинговый отдел постоянно следит за тем, чтобы информация о новых предложениях постоянно присутствовала на страницах таких журналов, как «Туризм и отдых», «Гид туриста», «Экстра – М», «Отдых и путешествия». Реклама также размещается на собственном сайте в Интернете.
Персонал маркетингового отдела находится в постоянном поиске новых путей привлечения клиентов, выхода в лидеры и завоевания все новых групп клиентов.
При наличии острой конкуренции на туристическом рынке, главными проблемами турфирмы являются удовлетворение всех потребностей клиентов – в первую очередь, постоянных, наращивание объемов туристопотока с помощью привлечение и удержание клиентов, создание конкурентоспособного продукта. В связи с этим, благоприятной возможностью для решения этих проблем является создание нового направления деятельности турфирмы – направления событийного туризма.
Все это позволит компании «Равена» расширить спектр предлагаемых услуг, увеличить круг потенциальных клиентов и, таким образом, завоевать стабильное положение на рынке туристических услуг.
Итак, проанализировав деятельность компании «Равена» приходим к выводам о том, что в целом фирма функционирует успешно. Данное предприятие достаточно давно находится на рынке туристических услуг и уже имеет свой круг постоянных клиентов, следствием чего явилось увеличение объема реализации на 26% и рост доходов на 263%. Уменьшились затраты на рубль реализации (с 0,75 до 0,73), что также является положительной тенденцией. Наблюдается неплохой рост как рентабельности продаж (с 7,2 до 21%) так и рентабельности хозяйственной деятельности хозяйственной деятельности (с 8 до 28%). Здесь можно сделать вывод о том, что предприятия вышло на уровень самофинансирования, следовательно, деятельность данного предприятия эффективна. Благодаря всему этому и конкурентный статус данной фирмы возрос.
Негативным моментом является то, что на предприятии существует небольшая текучесть кадров (ушел один работник управленческого персонала, и двое были уволены за несоблюдение трудовой дисциплины), а это уж никак положительно не скажется на деятельности фирмы и ее конкурентном положении. Следовательно, нужно улучшить программы мотивации сотрудников или предложить новые, что я и попытаюсь сделать в проектной части.
Так же следует отметить, что, несмотря на достаточное количество положительных моментов в деятельности данного предприятия, руководству компании не следует забывать и о том, что стремление еще больше упрочнить позицию компании на рынке и повысить ее конкурентный статус даст также хороший положительный результат. Ряд мероприятий для решения данного вопроса будет также представлен в проектной части, а именно:
- проведение мониторинга деятельности конкурентов
- разработка туров событийного и делового туризма
- разработка новой рекламной кампании и новой системы скидок
- внедрение On-line бронирования туров
- разработка фирменного стиля компании и др.
Глава 3. Проектная часть
Практическая разработка маркетинговых мероприятий для турфирмы «Равена»
3.1 Построение дерева целей
Рассмотрим процесс принятия решений с самых общих позиций. Психологами установлено, что решение не является начальным процессом творческой деятельности. Оказывается, непосредственно акту решения предшествует тонкий и обширный процесс работы мозга, который формирует и предопределяет направленность решения. В этот этап, который можно назвать "предрешением" входят следующие элементы:
мотивация, то есть желание или необходимость что-то сделать. Мотивация определяет цель какого-либо действия, используя весь прошлый опыт, включая результаты;
возможность неоднозначности результатов;
возможность неоднозначности способов достижения результатов, то есть свобода выбора.
После этого предварительного этапа следует, собственно, этап принятия решения. Но на нем процесс не заканчивается, т.к. обычно после принятия решения следует оценка результатов и корректировка действий. Таким образом, принятие решений следует воспринимать не как единовременный акт, а как последовательный процесс.
На примере общества с ограниченной ответственностью «Равена» нами будут проведены исследования по повышению эффективности экономического состояния предприятия.
Проведенный на предприятии экономический анализ показал сравнительно с конкурентами низкую эффективность труда персонала. Отсюда возникает необходимость разработки управленческого решения, глобальной целью которого является повышение эффективности труда. Разработка соответствующего управленческого решения начата с построения дерева целей. Вид этого дерева приведен на рисунке 10.
Рисунок 10
3.2 Маркетинговые мероприятия по повышения конкурентоспособности турфирмы «Равена»
Мониторинг конкурентов.
Мониторинг - (от лат. Monitor) в широком смысле это специально организованное, систематическое наблюдение за состоянием объектов, явлений, процессов (в нашем случае конкурентов) с целью их оценки, контроля или прогноза.
Руководству турфирмы «Равена» просто необходимо провести детальный мониторинг конкурентов, так как уровень конкуренции на рынке туристических услуг очень высокий, особенно большое количество фирм, занимающихся аналогичным видом деятельности, находится в центре города, в непосредственной близости от нашего предприятия.
Что нам даст мониторинг конкурентов?
Мониторинг конкурентов позволит оперативно отслеживать складывающуюся ситуацию в нашем секторе рынка, быть в курсе как общерыночных новостей, так и новостей конкурентов. Помимо этого исторические данные, накапливаемые и включаемые в отчет о конкурентах, позволят прогнозировать дальнейшее развитие и рынка и, особенно, действия основных конкурентов.
Благодаря мониторингу конкурентов, руководство компании будет знать:
Как изменилось положение конкурентов за определенное количество времени;
Что стало причиной этих изменений;
Какой стратегии продвижения продукта или услуг придерживаются основные конкуренты;
Как изменяется ценовая и товарная политика конкурентов;
Как часто появляются новые конкуренты на рынке;
Постоянный мониторинг конкурентов, их доли рынка, методов охвата, позволяет быстро реагировать на изменение их тактики.
Прогрессивные методы могут быть скопированы предприятием, слабые места использованы. Уход конкурентов с какого либо рынка может быть немедленно использован предприятием для продвижения собственной продукции. Наиболее полная и качественная информация может быть получена через сбор информации мерчандайзерами, а также опросом потенциальных покупателей в рамках проведения промоушн-кампании, анализом рекламных публикаций и прайс-листов конкурентов.
Об ассортименте представленной продукции конкурентов. Знание о связи в ассортименте и товарах-индикаторах позволяет получать повышенную прибыль за счет установления дифференцированных цен. Выявление связи в ассортименте осуществляется через интервью с покупателями и анализ статистической информации предприятия о продажах. Товары-индикаторы выявляются опросом покупателей.
О ценах. Мониторинг цен конкурентов способствует проведению предприятием эффективной ценовой политики, обеспечивает возможность быстрого реагирования на изменение рыночной ситуации. Отсутствие информации о ценах конкурентов или ее поступление с задержкой приводит к потерям: при повышении цен конкурентов - к недополучению прибыли, т.к. отпускные цены предприятия также могли быть увеличены; при снижении - к падению сбыта за счет «переключения» части покупателей на конкурентов.
Разработка рекламной кампании.