Развитие системы мотивации персонала в ходе осуществления кризис-менеджмента

ВВЕДЕНИЕ
Глава 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ
1.1Кризис-менеджмент персонала
1.1.1 Антикризисное управление персоналом
1.1.2 Методы предупреждения и преодоления кризисов
1.2 Мотивация трудовой деятельности
1.2.1 Понятие мотивации. Основные критерии
1.2.2 Классическая теория
1.2.3 Иерархия потребностей
1.2.4 Трехфакторная модель Д.Мак-Клелланда
1.2.5 Двухфакторная модель Ф.Герцберга
1.2.6. Теория ожидания
1.2.7. Теория справедливости
1.2.8. Модель Л.Портера – Э.Лоулера
1.2.9. Мотивация и трудовое поведение: базовая модель В.И. Герчикова
Глава 2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ЗАО «ВОЛАР» В ХОДЕ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ КРИЗИС-МЕНЕДЖМЕНТА
2.1. Общая характеристика ЗАО «Волар»
2.2. Анализ системы управления персоналом ЗАО «Волар»
2.2.1 Организационная структура ЗАО «Волар»
2.2.2 Планирование потребности в кадрах
2.2.3 Формализация деятельности персонала
2.2.4 Подбор и адаптация персонала
2.2.5 Оценка и обучение персонала
2.2.6 Мотивация труда
2.2.7 Корпоративная культура и PR
Глава 3 РАЗВИТИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ЗАО «ВОЛАР»
3.1. Рекомендации по совершенствованию системы мотивации
3.1.1. Позиционирование и оценка должностей
3.1.2. Разработка системы окладов (основные выплаты)
3.1.3. Разработка системы оплаты труда (переменные выплаты)
3.2.4. Разработка системы дополнительных льгот и нематериального вознаграждения
3.2. Антикризисный PR
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Приложение 1. Этапы проведения кадрового аудита
Приложение 2. Процедуры кадрового аудита
Приложение 3 Анкета исследования мотивационной структуры персонала при построении системы оплаты труда
Приложение 4 Анкета исследования «Готовность к изменениям»
Приложение 5 Схема построения системы базовых окладов
Приложение 6 Алгоритм формирования системы KPI

Развитие системы мотивации персонала в ходе осуществления кризис-менеджмента

Анализ существующей в ЗАО «Волар» кризисной ситуации в области управления персоналом показал также отсутствие целенаправленной, результативной работы в области планирования, адаптации и оценки деятельности персонала.
В ходе анализа выявлены и существенные недоработки в области подбора и обучения, мотивации персонала, организации антикризисного PR.
Все это позволяет автору заключить, что без серьезных изменений в области кадровой политики (в первую очередь, в части мотивации персонала) ЗАО «Волар» не сможет преодолеть кризисных явлений, выйти из создавшейся кризисной ситуации.
Глава 3 РАЗВИТИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ЗАО «ВОЛАР»
В системе управления компанией система мотивации в идеале осуществляет воздействие на сотрудников для достижения главной цели компании и представляет собой совокупность методов стимулирования и вознаграждения сотрудников. Диагностика существующей в компании системы мотивации решает задачи определения ее действенности. Самым важным принципом анализа системы мотивации является объективность.
В результате диагностики необходимо определить, какие элементы системы мотивации существуют и эффективно работают, а какие отсутствуют или не работают.
О наличии системы мотивации и оплаты труда свидетельствуют следующие показатели:
связь существующей системы оплаты труда со стратегией и целями компании;
связь стратегии, целей и политики по управлению персоналом со стратегией компании;
связь стратегии, целей и политики по вознаграждениям и льготам со стратегией по управлению персоналом;
наличие описанной выше системы оплаты труда, пакета утвержденных нормативных документов;
наличие описанного механизма операционного управления вознаграждениями и льготами;
утвержденный бюджет на персонал и бюджет фонда оплаты труда (ФОТ);
анализ расходов на персонал.
В результате диагностики необходимо определить, какие элементы системы мотивации существуют и эффективно работают, а какие отсутствуют или не работают. Кроме этого необходимо установить связи между элементами системы.
На рисунке 3.1 показаны процессы и взаимосвязь всех элементов системы.
Исследования удовлетворенности сотрудников ЗАО «Волар» существующей системой мотивации и оплаты труда проводились с помощью специальных опросников:
анализ удовлетворенности условиями оплаты труда и мотивации;
анализ существующей системы оплаты труда и мотивации;
анализ мотивационной структуры персонала (анкета данного опроса приведена в Приложении 3).
Для данного исследования требуется вовлечение максимального количества сотрудников в процесс тестирования.
Технология проведения опроса:
формирование собственного или адаптация существующего опросника;
создание или выбор методики измерения результатов;
разработка или адаптация ключей к анализу результатов;
подготовка форм для заполнения;
активная внутренняя PR-кампания по целям будущего исследования и технологии проведения;
подготовка сотрудников службы управления персоналом к проведению исследования;
заполнение форм сотрудниками, лучше в бумажной, а не электронной форме (анонимно) в специально отведенном месте;
обработка результатов исследования;
представление полных результатов руководству компании;
обнародование результатов исследования.
Рис.3.1 Процессы и взаимосвязь всех элементов системы мотивации
Кроме исследования мотивационной структуры и опросника удовлетворенности персонала, в случае очевидности существенных изменений или разработки новой системы мотивации и оплаты труда для руководства и службы управления персоналом необходимо также получение данных исследования по готовности компании и сотрудников к изменениям. В том случае, если полученные данные говорят о неготовности компании к кардинальным изменениям, руководству необходимо спланировать изменение корпоративной культуры и ее ценностей, сформировать команду лидеров – агентов изменений, продумать поступательные шаги в сторону реорганизации без революционных преобразований. Это поможет сохранить персонал при переходе на новую систему. Анкета опроса «Готовность к изменениям приведена в Приложении 4.
Обработка полученных данных проводится по технологии, которая изначально должна быть заложена в форму опросников или тестов.
По итогам проведенных опросов автором были получены следующие результаты:
порядка 20% опрошенных сотрудников ЗАО «Волар» удовлетворены существующей в компании системой мотивации. Это весьма низкий процент.
порядка 70% опрошенных сотрудников ЗАО «Волар» готовы к переменам, особенно в части мотивации персонала.
3.1. Рекомендации по совершенствованию системы мотивации
Как уже отмечалось в главе 2, система экономической мотивации в ЗАО «Волар» практически отсутствует.
Приступая к разработке новой системы оплаты труда или корректировке существующей системы, еще раз необходимо проанализировать следующие аспекты:
цели и задачи новой системы оплаты труда;
позиционирование компании на рынке;
результаты внутренних исследований мотивации персонала и существующей системы оплаты труда.
Цели и задачи новой системы оплаты труда вытекают из стратегии и целей компании, а также стратегии управления персоналом. При их разработке учитываются следующие факторы:
цели и задачи организации;
стратегическое позиционирование компании на рынке труда;
организационная культура;
ценности компании;
специфика бизнеса;
стадия развития бизнеса;
структура организации;
финансовое положение;
характеристики рабочего коллектива.
Для ЗАО «Волар» эту цель можно сформулировать так: создание системы оплаты труда, наиболее полно соответствующей задачам компании на ближайший период и достаточной для формирования команды лидеров, способных сориентировать персонал на достижение стратегической цели.
3.1.1. Позиционирование и оценка должностей
Необходимо четко разделить весь персонал ЗАО «Волар» на категории и выбрать для каждой из них позицию на рынке в соответствии с данными внешних исследований, включающими обзор заработных плат. Источником информации для анализа могут стать:
должностные инструкции сотрудников;
функциональные описания должностей;
консультации с руководителями подразделений или ведущими сотрудниками.
Как, например, можно позиционировать ЗАО «Волар» на рынке труда см. таблицу 3.1.
Окончательное решение о позиционировании компании на рынке труда принимается с учетом утвержденной стратегии оплаты труда и результатами внутреннего анализа.
Таблица 3.1 Позиционирование ЗАО «Волар» по оплате труда
Менеджмент – Управленческий персонал
Высший менеджмент
(первые руководители, топ-
менеджеры)
Средний менеджмент
(в различных структурах – начальники отделов)
Младший менеджмент
(начальники секторов, начальники
участков, руководители групп,
супервайзеры)
1 -й год работы – на 15% выше среднего значения по рынку труда;
2-й год – на 20% выше среднего значения по рынку труда;
3-й год – на 25% выше среднего значения по рынку труда
1-й год работы – на 10% выше среднего значения по рынку труда;
2-й год – на 15% выше среднего значения по рынку труда
1-й год работы – на 10% выше среднего значения по рынку труда;
2-й год – на 15% выше среднего значения по рынку труда
Сотрудники
Основной персонал
Административный персонал
Вспомогательный персонал
Коммерческий
(менеджеры по продажам,
менеджеры по поддержке
продаж, торговые представители, менеджеры по маркетингу и продуктам и пр.).
Финансисты, экономисты, бухгалтеры, менеджеры по персоналу, PR-менеджеры, АХО, секретари и пр.
Как в общей хозяйственной, так и производственной деятельности
(дворники, уборщицы, водители,
кладовщики и пр.)
1-й год работы – среднее значение по рынку труда;
2-й год – на 10% выше среднего значения по рынку труда
1-й год работы – среднее значение по рынку труда;
2-й год – на 10% выше среднего значения по рынку труда
В зависимости от финансовых
возможностей компании
Рыночные значения не очень
важны
Далее необходимо выбрать или разработать методику анализа должностей. Для ЗАО «Волар» можно порекомендовать балльную методику по ключевым факторам. Суть данной методики заключается в том, что экспертами (членами рабочей группы проекта) определяется ряд факторов, которые рассматриваются как качества, общие для работ, подлежащих оценке. Каждому фактору присваивается свой «вес». Затем каждая должность анализируется относительно выбранных факторов. Целью анализа является оценка работы, выполняемой в определенной должности, а не конкретных сотрудников.
Правила анализа должности:
должность необходимо анализировать в том виде, в каком она определена в настоящий момент, а не в том, в каком она была в прошлом или планируется в будущем;
работу необходимо анализировать безотносительно к уровню ее оплаты.
С помощью балльной методики анализа определяются критерии оценки и каждому присваивается свой «вес».
Система должностных уровней позволит:
сформировать адекватные компенсационные и социальные пакеты для всех имеющихся в ЗАО «Волар» должностей;
оптимизировать планирование и контроль затрат на персонал (на подбор, на обучение и т.д.);
сформировать правила, стандарты и процедуры для разных разрядов;
формировать корпоративную культуру организации, основанную на принципах производственной справедливости.
Во время обсуждений топ-менеджментом совместно с руководителем отдела персонала окончательно утверждаются цели и задачи системы, формируется позиция и перспективная политика компании по отношению к оплате труда сотрудников, принципы соотношения частей оплаты труда и структуры компенсационных пакетов.
3.1.2. Разработка системы окладов (основные выплаты)
Фиксированная (базовая, тарифная) часть оплаты труда обеспечивает дифференцированный подход в оплате в зависимости от выполняемых функций и компетенций, профессионально-квалификационного и должностного уровня работников.
Таблица 3.2 Соотношение частей оплаты труда
Персонал
Фиксированная часть (%)
Переменная часть (%)
Топ-менеджмент
50
50
Средний менеджмент
60
40
Линейный менеджмент
Линейный персонал
50 – 70
50 - 30
Контрольное значение формируется как оптимальный вариант среднего базового оклада для данной позиции с учетом результатов внутреннего и внешнего анализа. Очень часто эти цифры берутся из обзора заработных плат. Например, если компания выбирает для своих менеджеров позицию на рынке на уровне среднего значения, то его денежные выражения для каждой менеджерской должности будут составлять контрольное значение вилки окладов.
Минимальное значение вилки устанавливается, как правило, на уровне 0,8 от контрольного значения, а максимальное – как правило, на уровне 1,2 от контрольного значения. Таким образом, формируется вилка для каждой типовой должности.
Таблица 3.3. Диапазон (вилка) и уровни базовых окладов
Значение вилки
Рейтинг
Комментарии
120%
Высшая компетентность
Рейтинг 5
Максимум разряда
110%
Высокая компетентность
Рейтинг 4
100%
Компетентность
Рейтинг 3
Среднее значение по разряду
90%
Обучение, низкая компетентность
Рейтинг 2
Продолжение таблицы 3.3
Значение вилки
Рейтинг
Комментарии
80%
Обучение
Рейтинг 1
Минимум разряда
По результатам регулярной аттестации или целевой оценки возможно как повышение сотрудника в должности, так и увеличение базового оклада в пределах вилки разряда.
Схему построения системы базовых окладов см. Приложение 5.
В зависимости от политики компании могут применяться инфляционные поправки к базовым выплатам.
Таблица 3.4. Инфляционные поправки к базовым выплатам
Периодичность
Размер
Единовременная в начале следующего года
5 – 7 % годовых
2 раза в год
12 – 15% от выплат за период
Ежеквартально
20 -25% от выплат за период
Единовременно
Разовый скачок на 10% и более
Политика пересмотра базовых окладов должна зависеть от:
результатов деятельности;
уровня инфляции;
трудового стажа;
уровня оплаты на рынке.
В настоящее время при корректировке базовых окладов компании часто используют результаты собственной деятельности и изменения рынка. Для этого необходимо разработать и утвердить систему, при которой результаты оценки каждого сотрудника могут влиять на изменения вилки, разряда, должности.
Например, если в компании цель системы оплаты труда – удержание ключевых эффективных работников, то такие изменения можно предусмотреть для тех сотрудников, которые во время оценки эффективности работы персонала при пятибалльной шкале оценок получат 4 и 5 баллов. Также необходимо разработать и утвердить зависимость результатов оценки каждого сотрудника с возможностью изменения внутри «вилки» диапазона (разряда).
К фиксированной части оплаты труда также относятся надбавки и доплаты (регулярные или разовые, но значительные по величине переработки времени), учитывающие следующие факторы:
высокая интенсивность труда;
работа в ночное время;
работа в выходные и праздничные дни;
ненормированный рабочий день;
работа на отдаленных объектах;
частые длительные командировки, разъездной характер труда.
3.1.3. Разработка системы оплаты труда (переменные выплаты)
Формирование структуры премиального фонда: годовые выплаты, квартальные, ежемесячные. Базой для начисления может избираться процент от фонда оплаты труда. Пример формирования списка по видам и периодичности переменных выплат для каждой категории сотрудников ЗАО «Волар» см. в таблице 3.5
Это система показателей, измеряющая эффективность (результативность) сотрудников, команды или процесса (функции) по заранее заданным критериям. Для формирования оценочных листов сотрудников с применением KPI следует установить веса показателей, сформировать их плановые значения. Алгоритм формирования системы KPI см. в Приложении 6. Основным KPI ЗАО «Волар» является объем продаж (в руб.), измеряемый в денежных средствах, поступивших на расчетный счет или в кассу компании. Тогда KPI отделов ЗАО «Волар» могут быть следующими (см. таблицу 3.6). Выбор и определение ключевых показателей чаще всего является прерогативой высшего руководства компании.
Таблица 3.5 Формирование списка по видам и периодичности переменных выплат для каждой категории сотрудников ЗАО «Волар»
Управленческий персонал
Высший менеджмент
Средний менеджмент
(начальники отделов)
Линейный менеджмент (начальники секторов, руководители групп)
Годовой бонус
Опционы
Пенсионные планы
Участие в прибыли
Квартальные премии по результатам
Квартальные премии по результатам
До 100% от ФЗП данной категории персонала
До 50% от ФЗП данной категории персонала
До 50% от ФЗП данной категории персонала
Сотрудники
Основной персонал
Административный персонал
Вспомогательный персонал
Производственный (разработчики, программисты и т.д.), коммерческий (менеджеры по продажам, менеджеры по маркетингу и т.д.)
Финансисты, экономисты, кадровые работники, бухгалтеры, АХО, секретари и пр.
Дворники, уборщицы, водители, кладовщики и пр.
Ежемесячные премии (комиссии) по результатам
Ежемесячные премии по результатам
Разовые премии
До 40% от ФЗП данной категории персонала
До 40% от ФЗП данной категории персонала
До 30% от ФЗП данной категории персонала
Таблица 3.6. KPI отделов ЗАО «Волар»
Отдел продвижения
KPI (целевые показатели)
«Вес» KPI в структуре премии
Объем продаж (руб.)
80%
Количество новых клиентов (шт.)
20%
Отдел маркетинга
KPI (целевые показатели)
«Вес» KPI в структуре премии
Объем продаж (руб.)
50%
Количество новых клиентов (шт.)
50%
Транспортный отдел
KPI (целевые показатели)
«Вес» KPI в структуре премии
Количество доставленных заказов в соотношении с запланированным (шт.)
90%
Продолжение таблицы 3.6
KPI (целевые показатели)
«Вес» KPI в структуре премии
Жалобы клиентов относительно времени доставки заказа (шт.)
10%
Склад
KPI (целевые показатели)
«Вес» KPI в структуре премии
Недостача по результатам инвентаризации (руб.)
80%
Жалобы клиентов относительно формирования заказа (шт.)
20%
На целевые показатели деятельности прямым образом влияет утвержденная учредителями стратегия развития компании.
Удельный вес KPI в структуре премии определяется главой компании совместно с руководителем финансовой службы. Больший процент присваивается наиболее приоритетному показателю.
Политики оплаты труда многих компаний не подразумевают выплату премиальных для сотрудников транспортного отдела, склада, отдела персонала. Внедрение системы оплаты труда на основании выполнения целевых показателей деятельности меняет данную ситуацию. В качестве KPI отдела персонала могут быть выбраны следующие:
среднее время заполнения вакансии;
стоимость привлечения нового сотрудника (в зависимости от должности);
соотношение роста производительности и роста оплаты труда;
текучесть персонала и сумма потерь при увольнении сотрудника;
показатель удовлетворенности сотрудников;
количество соискателей на вакансию;
соотношение количества сделанных и принятых предложений о работе;
количество тренинг-часов и т. д.
На премию сотрудника влияет его участие в достижении целей:
поставленных перед сотрудником;
поставленных перед подразделением или проектной командой, к которой он относится;
стоящих перед всей организацией в определенный период времени
Пример шкалы премирования см. в таблице 3.7.
Таблица 3.7. Шкала премирования
Процент выполнения плана
Процент начисления переменной части (премия)
50
60
20
65
30
70
50
80
70
85
80
90
90
100
100
105
120
110
140
3.2.4. Разработка системы дополнительных льгот и нематериального вознаграждения
Данная система является очень актуальной для проведения кризис-менеджмента, т.к. средств у кризисного предприятия мало, а поддерживать «боевой дух» сотрудников крайне необходимо. Первым шагом разработки системы дополнительных льгот и нематериальной мотивации является обсуждение с рабочей группой принципов предоставления льгот и поощрений сотрудников, которые могут быть следующими:
поощрение длительного времени работы в компании (дополнительные льготы в зависимости от стажа);
привлечение и удержание высокопрофессиональных сотрудников (в зависимости от квалификации, разряда, должности и по результатам аттестации);
стимулирование производительности труда (по результатам эффективности деятельности);
улучшение физического и финансового благосостояния сотрудников (всем сотрудникам);
создание благоприятного общественного мнения о компании (всем сотрудникам различные пакеты льгот).
После определения принципов следующим шагом станет выбор фиксированного или гибкого вида предоставления дополнительных льгот.
фиксированный набор льгот – все сотрудники получают одинаковые
льготы, однако их величина зависит от позиции сотрудника в компании;
льготы по выбору (Cafeteria Plan) – сотрудник получает соответствующий его должности или разряду список льгот и выбирает в нем то, что отвечает его потребностям (т. е. формирует индивидуальный портфель льгот, стоимость которого не превышает суммы, установленной для его должности или разряда).
Основной сложностью внедрения Cafeteria Plan является то, что такой системой сложно управлять, и это влечет дополнительные затраты. Решением в данном случае является разработка и внедрение дополнительного модуля корпоративной IT-системы или аутсорсинг, т. е. поиск провайдера, который сможет взять на себя функцию учета использования льгот. Кроме того, при такой системе непросто выбрать провайдеров услуг по причине увеличения их количества. Решением является поиск компаний, которые предлагают комплекс услуг в области страхования, медицины, организации отдыха.
Практика показывает, что стоимость льгот в денежном выражении не должна превышать 10 – 15% от заработной платы сотрудника. Допустимые затраты на управление соцпакетами сотрудников составляют не более 5 – 7% от их стоимости.
Предоставляемые льготы должны быть направлены на удовлетворение различных потребностей работников организации (см. таблицу 3.8).
Таблица 3.8 Льготы и для кого они интересны
Льгота
Кому она будет интересна
Медицинское страхование
Льготы, направленные на здоровье работников, включены в социальные пакеты большинства компаний. Часть компаний, минимизируя свои расходы, предоставляет сотрудникам возможность отсутствовать по болезни без предъявления бюллетеня от одного до семи дней в году. Другие предлагают различные варианты страхования, стоимость которого зависит от позиционного уровня сотрудника
Страхование жизни, страхование от несчастных случаев
Данные виды страхования являются мотивирующим фактором для работников производственных и строительных специальностей, а также специалистов, проводящих много времени в рабочих командировках. Сотрудники офиса (например, секретари или бухгалтеры), скорее всего, не воспримут ее как ценную.
Пенсионное страхование