Чебол как организационная форма бизнеса в Южной Корее

Чебол как организационная форма бизнеса в Южной Коре

Чебол как организационная форма бизнеса в Южной Корее

Профсоюзы долгое время находились под государственным контролем и в подчиненном положении. Когда в 1980-х годах демократия в Корее достигла ощутимых успехов, растущая независимость профсоюзов столкнулась с конфронтацией со стороны руководителей чеболов, что привело к высококонфликтной модели трудовых отношений, явлению, опровергающему утверждение расистской идеологии о якобы присущей азиатским работникам покорности.
Однако, в то время как недоверие к работникам - это общее правило, доверие является основной чертой в отношениях между менеджментом различных уровней в корейских сетях. По сути, это доверие вплетено главным образом в систему родственных отношений.
Рост чеболов во многом происходил благодаря созданной для них системе льготного финансирования при поддержке государства. Чеболыполучили около 75% банковских кредитов, предоставленных частному сектору в конце 70-х - начале 80-х годов. Во многом это предопределило сильную кредитную задолженность южнокорейских корпораций и низкую долю собственного капитала в активах.
В течение длительного периода фирмы, входившие в состав чеболов, имели более высокие показатели роста и нормы прибыли по сравнению с фирмами, осуществляющими свою деятельность самостоятельно.
Среди факторов, способствовавших развитию чеболов, можно отметить следующие:
быстрое освоение новых отраслей и диверсификация деятельности благодаря опыту, приобретенному в проектировании и реализации инвестиционных проектов;
использование новейших иностранных технологий;
большое внимание подготовке управленческих кадров;
способность быстро аккумулировать значительные финансовые средства для реализации крупных стратегически важных проектов;
более высокая финансовая, технологическая и организационная устойчивость.
Рост крупных южнокорейских чеболов открыто поощрялся и поддерживался правительством, что способствовало превращению их в доминирующий элемент хозяйственной структуры Южной Кореи. Существенно возросла внешнеэкономическая и транснациональная деятельность чеболов.
Длительный период успешного экономического развития привел к самоуспокоенности руководства чеболов и скрыл от их внимания необходимость срочного решения проблем, появившихся уже в начале 90-х годов.
К ним относятся6:
- чрезмерное количество направлений бизнеса. Так, пять крупнейших конгломератов имели в апреле 1998 г. 257 филиалов и дочерних компаний, которые занимались каждая своим направлением бизнеса.
- огромная кредиторская задолженность и низкая прибыльность многих последних проектов. Сверхвысокий уровень заимствований корейских конгломератов явился следствием стратегии безудержной экспортной экспансии и сложившейся корпоративной финансовой системы.
Проблема внешней задолженности чеболов обострилась в 90-е годы из-за их низкой прибыльности.
- законодательные ограничения в области конкуренции, прямых и портфельных иностранных инвестиций, что позволило южнокорейским конгломератам безраздельно господствовать на внутреннем рынке;
- кулуарное решение важнейших вопросов, связанных со стратегией развития,
- пренебрежение правилами и интересами мелких акционеров;
- система пожизненного найма.
Еще одной проблемой, с которой столкнулись чеболы, является то, что все они более или менее производят одно и то же. Ибо все они создавались не по вертикальной структуре (от сырья до продукции), а расширялись путем поглощения различных ”составляющих” из порой самых противоположных отраслей. ”Конкуренция сегодня - просто фантастическая”, - признается Ян Сен Сон, директор Daewoo Telecom7. И это является одной из главных причин, почему чеболы должны сегодня уходить из Кореи в поисках новых рынков сбыта, инвестиционных возможностей.