Ценовое регулирование как инструмент управления продажами на конкурентном рынке ( на примере ЗАО "Научно-производственная компания Катрен"

Содержание

Введение
Глава 1. Цена как элемент комплекса маркетинга
1.1. Виды цен
1.2. Взаимодействие основных видов цен
1.3. Структура цены
Глава 2. Цена в условиях конкуренции
Глава 3. Задачи ценовой политики
3.1. Этапы ценообразования
3.2. Стратегии ценообразования
Глава 4. Ценовое регулирование на примере Катрен
4.1. Общая характеристика исследуемой организации
4.2. Анализ конкурентных преимуществ на рынке
4.3. Анализ структуры управления организацией
4.4. Анализ кадрового потенциала организации
4.5. Анализ коммерческого цикла фирмы
4.6. Анализ структуры и движения капитала организации
4.7. Анализ финансовой устойчивости, кредитоспособности и платежеспособности организации
4.8. Анализ вероятности банкротства
4.9. Анализ инвестиционной и инновационной деятельности
4.10. Анализ рисков деятельности
4.11. Анализ ценовой политики
Заключение
Список литературы
ПРИЛОЖЕНИЕ А

Ценовое регулирование как инструмент управления продажами на конкурентном рынке ( на примере ЗАО "Научно-производственная компания Катрен"

8
Система транспортировки
6
8
9
10
Размещение складских помещений
3
5
6
8
3.4
Подготовка персонала сбытовых служб
5
5
7
8
4
Продвижение товара
2
7
8
9
4.1
Реклама
3
7
7
8
Для потребителей
3
7
6
7
Для торговых посредников
5
8
9
10
4.2
Стимулирование потребителей
3
7
7
9
4.3
Стимулирование торговых посредников
4
6
8
9
4.4
Связь со средствами массовой информации
4
6
9
9
Итого общее количество баллов
130
178
203
211
Из таблицы 2 видим, что конкурентные позиции исследуемой компании очень низкие по сравнению с тремя главными конкурентами. Наиболее слабые позиции у исследуемой организации в следующих функциональных областях:
частота внедрения новых сфер обслуживания;
цена (слишком высокая, несоответствующая качеству продукции и сервиса);
неудовлетворительная схема товародвижения;
неудобное для потребителей и дилеров размещение складских помещений;
низкий уровень продвижения товара на рынке;
слабая реклама.
Был проведен опрос менеджеров четырех организаций, пользующихся услугами исследуемой компанией. Среди положительных моментов сотрудничества с ЗАО «Научно-производственная компания Катрен» отмечены долгий период сотрудничества и возможность приобретения продукции в кредит. Это очень важно, т.к. лечебные учреждения не всегда располагают необходимыми суммами средств для проплаты доставки медикаментов.
В качестве отрицательных факторов при сотрудничестве с НПК Катрен были отмечены всевозможные снабженческие проволочки, частые несоответствия заявленного перечня с действительным, наличие брака, недокомплектаций, сложности при возврате продукции (возвращаемую продукцию нередко приходилось доставлять собственными средствами заказчика на головной склад компании).
Компания располагает всего одной лабораторией, способной производить всесторонний биохимический анализ реализуемых медикаментов, причем по заявке потребителей такой анализ продукции производится за счет потребителя (де-факто), хотя юридически анализ должна производить сама компания.
Компания не ведет активной маркетинговой работы с текущими клиентами. Нередко запросы потребителей обрабатываются в сроки, значительно превышающие оговоренные, лечебные учреждения вынуждены в срочном порядке изыскивать необходимые лекарственные препараты на других базах, что вносит сумятицу в организацию лечебного процесса.
4.3. Анализ структуры управления организацией
ЗАО «Научно-производственная компания Катрен» представляет собой разветвленную сеть филиалов (дилерских организаций), которые входят в общую структуру управления компанией.
Структура управления в компании состоит из двух уровней: внутрикорпоративного и внешнекорпоративного7. Внутрикорпоративный уровень управления представляет собой структуру управления внутри одного предприятия. На рисунке 4.1 представим структуру управления в головном офисе ЗАО «Научно-производственная компания Катрен», который располагается в Московской области.
Рисунок 3 Структура управления внутрикорпоративного уровня ЗАО «Научно-производственная компания Катрен»
Структура управления исследуемой компании (ее головного офиса) достаточно развита, в ней присутствуют не только линейные, но и функциональные связи. В целом структура управления, представленная на рисунке 3, достаточно эффективна и не нуждается в реструктуризации в ближайшие два-три года.
Службы, которые способствуют обслуживанию других подразделений на функциональном уровне, в данной компании достаточно мобильны, компетентны, обладают современным видением стратегии развития организации на всех ее уровнях.
К недостаткам данной схемы можно отнести тот факт, что отдел сбыта и транспортной логистики, представленный в головном офисе компании семью сотрудниками, функционально дублирует диспетчерский отдел компании. В это же время компания лишена полнофункционального отдела маркетинга. Это приводит к тому, что маркетинговые задачи в компании практически не решаются. Весь маркетинг в организации сводится к управлению товародвижением, т.е. к логистике. В отделе нет специалиста по маркетингу, компания не имеет маркетинговой стратегии. Это существенные недостатки, влияющие на конкурентоспособность данной организации.
4.4. Анализ кадрового потенциала организации
Всего в головном офисе и филиалах компании по состоянию на 1 марта 2007 года задействовано 443 человека персонала. В головном офисе фирмы трудятся 68 человек.
В таблице 4 представим кадровую структуру головного офиса ЗАО «Научно-производственная компания Катрен».
Таблица 4
Кадровая структура головного офиса ЗАО «Научно-производственная компания Катрен»
№ пп.
Должность
Численность, чел.
Плановая потребность, чел.
Уровень специализации, образования
1
Топ-менеджмент
1.1
Генеральный директор
1
1
Высший экономический
1.2
Финансовый директор
1
1
Высший экономический
1.3
Коммерческий директор
1
1
Высший экономический
1.4
Зам. по АХЧ
1
1
Высший
2
Менеджмент
2.1
Старший аудитор
1
1
Высший экономический
2.2
Главный бухгалтер
1
1
Высший экономический
2.3
Старший менеджер отдела сбыта
1
1
Высший экономический
2.4
Старший экономист
1
1
Высший экономический
2.5
Менеджер по кадрам
1
Высшее
2.6
Начальник складского хозяйства
1
1
Высшее экономическое
2.7
Начальник юридической службы
1
1
Высшее юридическое
2.8
Юрист-консультант
1
1
Высший юридический
2.9
Юрист отдела потребительской безопасности
1
0,5
Высший юридический
2.10
Инженер-системотехник
1
1
Высший технический
3
Прочий персонал
3.1
Секретарь
3
3
Средне-специальное
3.2
Менеджер по логистике
2
2
Средне-специальное
3.3
Диспетчер
2
2
Среднее
3.4
Администратор системный
1
2
Среднее специальное
3.5
Бухгалтер
2
4
Высшее экономическое
3.6
Специалист по бюджетированию
1
1
Высшее экономическое
3.7
Специалист в кадровую службу
1
2
Высшее экономическое
3.8
Оператор ПК
1
2
Среднее специальное
3.9
Офис-менеджер
1
1
Высшее
3.10
Дежурный инженер-электрик
1
1
Средне-специальное
3.11
Прочие специалисты отделов
10
10
Высшее
3.12
Технический персонал
15
17
Среднее, средне-специальное
3.13
Прочий обслуживающий персонал
10
15
Среднее, средне-специальное
ИТОГО
63
75,5
Из таблицы 4 мы видим, что на данный момент компания не полностью укомплектована кадрами в соответствие с планом по персоналу. Исходя из этого, компания в данное время объявила о вакансиях на должности бухгалтеров, технический персонал и прочий обслуживающий персонал. Подбор кадров компания осуществляет самостоятельно. Обычно собеседование с соискателем проводит менеджер по кадрам, которого в данный момент также нет.
Исследуемая организация является крупной компанией, в которой достаточно высокий уровень текучести кадров. Поэтому можно настоятельно рекомендовать организацию более эффективной службы персонала в ЗАО «Научно-производственная компания Катрен».
Конечно же, служба персонала относится к числу «затратных» подразделений, т. е. подразделений, которые самостоятельно прибыли не приносят. Она участвует в прибыли путем минимизации издержек за счет оптимизации бизнес процессов в организации.
Одним из бизнес-процессов, которые призвана оптимизировать служба персонала является процесс скорейшей мобилизации вновь принятого сотрудника. Процесс, от которого зависит, как быстро новый сотрудник сможет приносить организации необходимую прибыль - это процесс его адаптации в организации. Вторая задача, которая решается процедурой адаптации нового сотрудника - это снижение издержек по поиску и найму новых сотрудников. Наличие четко регламентированной процедуры адаптации делает первые несколько месяцев работы нового сотрудника «прозрачными», тем самым, снижая риск ухода последнего из организации. Следует иметь в виду, что переход из организации в организацию всегда является мощным стрессогенным фактором для сотрудника, формализованная процедура адаптации является инструментом, нивелирующим его стрессогенность[4].
Адаптация новых сотрудников в коллективе - одна из важных задач, которую приходится решать службе по работе с персоналом в организации. Надо заметить, что необходимость в формализованной процедуре адаптации существует на предприятиях среднего и крупного бизнеса. Для небольших структур, эта проблема не столь актуальна.
Адаптацию нельзя рассматривать как отдельный, изолированный процесс, не связанный с системой управления персоналом на предприятии. Формализованная процедура адаптации строится на основе и является неотъемлемой частью структуры управления предприятия в целом. Так, например, при разработке процедуры адаптации необходимо наличие положений об отделах и должностных инструкций, т. к. на их основе разрабатываются стандарты адаптации и критерии оценки.
Процесс взаимного приспособления сотрудника и организации, основанный на принятии или непринятии первым новых профессиональных и организационных условий работы, должен быть связан как со стратегическим планированием в организации, так и с существующими программами мотивации сотрудников, оценки и развития персонала и, конечно же, со сложившейся корпоративной культурой компании.
Именно недостаточное внимание службы по работе с персоналом к этой функции, отсутствие четко регламентированных процедур по адаптации новых сотрудников влечет за собой «неврабатываемость» нового сотрудника в коллектив, его уход или увольнение по инициативе администрации. Соответственно эффективность мероприятий по комплектованию организации персоналом снижается, да и эффективность деятельности организации в целом, падает.
4.5. Анализ коммерческого цикла фирмы
Если говорить с точки зрения экономической, то под коммерческой деятельностью понимается деятельность по производству товаров и оказания услуг для третьих лиц, физических и юридических, которая должна приносить предприятию коммерческую выгоду.
С юридической точки зрения коммерческая деятельность – деятельность, регулируемая нормами коммерческого права, которые, в свою очередь включают в себя исключительно отношения купли-продажи между субъектами данного правового поля. Исходя из этого, в данном отчете мы разделяем коммерческую деятельность организации и ее финансовую деятельность по вышеуказанным признакам. Коммерческий цикл организации, исходя из вышесказанного, не совпадает с финансовым циклом, т.к. выплата заработной платы персоналу является финансовой операцией, но не является коммерческой сделкой.
Деятельность ЗАО «Научно-производственная компания Катрен» является в настоящее время торгово-закупочной. Коммерческий цикл данной организации состоит, если представлять его укрупненно, из двух основных этапов: закупка и реализация.
Наиболее удобно, на наш взгляд, представить коммерческий цикл исследуемой компании схематично (рисунок 5).
Рисунок 5 Схема дистрибуции компании ЗАО «Научно-производственная компания Катрен»
Как видно на схеме (рисунок 5), помимо прямого нисходящего логистического потока, имеются обратные потоки, из региональных складов на склады головного офиса. Конечно же, подобная схема очень нерациональна. Связано это с тем, что в отдельных регионах компания также производит закупки медицинских препаратов и оборудования. Например, комплекты хирургических инструментов закупаются в новосибирском регионе. Для того чтобы доставить данный товар в Ростовскую область, он проходит перевалку через головной склад в Московской области. Было бы намного проще транспортировать данный комплект вкупе с другими лотами со склада НПО на склад ростовского филиала ЗАО «Научно-производственная компания Катрен».
Нужно отметить, что эффективность коммерческого цикла довольно сильно влияет на конкурентоспособность продукции (услуг) предприятия и конкурентоспособности самого предприятия.
Во-первых, очень важно получать качественное сырье, материалы, услуги на входе. Для того чтобы достигнуть этого, необходимо находить соответственных поставщиков и правильно заключать договора. Явно положительным моментом в исследуемой компании является присутствие группы опытных юристов, которые большую часть времени заняты составлением договоров.
Во-вторых, очень важно своевременно погашать кредиторскую задолженность. Для этого кредиторской задолженностью нужно управлять. Финансово-экономический отдел организации укомплектован достаточно сильными специалистами финансовой области, что позволяет говорить о хорошем кадровом потенциале в организации. В то же время, в ЗАО «Научно-производственная компания Катрен» до сих пор не выработана единая кредитная политика, что является отрицательным моментом в менеджменте организации.
Итак, начало коммерческого цикла организации – заключение договоров о поставках с потребителями медицинских препаратов и оборудования. Это ТМО, профилактории, клиники, научные центры, диагностические центры и др. учреждения системы здравоохранения. Обычно договоры о поставках заключаются сроком на 6 месяцев или на один год. Договоры заключаются предварительно, за один месяц до начала поставок. По результатам договоров организация планирует объем закупок на предстоящий период, производит поиск снабженцев, заключает с ними договоры. Обычно компания работает с 6-10 крупными поставщиками. С каждым из них также заключаются договоры о поставках. Далее решаются вопросы о транспортировке, о претензиях, о способах товарного кредитования и т.д.
Оплата принятых товаров производится на дату отгрузки, оплата товаров отгруженных – ежемесячно, на оговоренную дату.
Все платежи безналичные, через систему депозитарных расчетов Центрального банка и некоторых других банков РФ.
4.6. Анализ структуры и движения капитала организации
Конкурентные преимущества коммерческой организации, прежде всего, заключаются в ее сильных финансовых позициях. Конечно же, наиболее важным показателем финансового благополучия фирмы является ее финансовая устойчивость, уровень капитализации, степень использования финансовых инструментов в своей деятельности.
В принципе, уровень капитализации способен заменить многие иные показатели. Если компания владеет капиталом, значительно превышающим капиталы конкурентов, то, очевидно, эта компания впереди. Но и в данном случае мы можем говорить только о временной (текущей) конкурентоспособности. Вредоносные всевозможные влияния внешней среды и собственные упущения могут за короткий период изменить расстановку сил на рынке.
Капитализация фирмы – довольно важный показатель, но еще важнее то, какие активы приносят наибольший доход.
Так, например, на Западе сегодня основной доход известным компаниям приносит именно их известность (деловая репутация, гудвилл). Компания Coca-Cola владеет самым дорогим в мире брэндом, который приносит ей около 85% всей прибыли! Это очень существенные моменты.
В российской экономической практике подобный рай возможен пока что только на бумаге. Анализируя структуру активов компании ЗАО «Научно-производственная компания Катрен», мы не видим никаких особенных предпосылок для устойчивого развития. На сегодняшний день прибыль компании формирует исключительно коммерческий цикл, который, в принципе, может осуществляться на ровном месте. Торговая марка компании не раскручена, маркетинг не налажен должным образом, расходы на рекламу составляют около 3% от валовой прибыли.
В ходе данной работы нет особой необходимости приводить весь баланс организации целиком, достаточно привести его часть (таблица 6).
Таблица 6
Приведенный баланс ЗАО «Научно-производственная компания Катрен» в 2006 году, тыс. руб.
№ пп.
Наименование статьи
На начало года
На конец года
АКТИВ
Внеоборотные активы
984113
990935
Основные средства
827114
827218
Незавершенное строительство
156999
163717
Оборотные активы
21941
11450
Запасы
21347
9802
Дебиторская задолженность
279
1429
Прочие оборотные активы
315
219
БАЛАНС
1006054
1002385
ПАССИВ
Уставный капитал
320
320
Капитал и резервы
983793
990615
Долгосрочная кредиторская задолженность
18429
8215
Краткосрочная кредиторская задолженность
2355
3121
Прочие пассивы
1154
114
БАЛАНС
1006054
1002385
Даже не прибегая к расчетам, можно сразу же определить наличие неэффективного распределения активов организации. Так, доля внеоборотных активов в структуре баланса составляет 2,2%, что совершенно не рационально для данной организации. Такая ситуация вызвана одновременно рядом моментов. Во-первых, в структуре основных фондов ЗАО «Научно-производственная компания Катрен» здания, сооружения и производственное оборудование, которое сегодня используется приблизительно на 20%, т.к. объемы производства составляют порядка 12-15% от расчетных (по состоянию на 1990 год).
Во-вторых, стоимость основных фондов в крупных городах сегодня очень высока. Компания могла бы извлечь дополнительную прибыль, сдавая свободные площади в аренду сторонним организациям.
4.7. Анализ финансовой устойчивости, кредитоспособности и платежеспособности организации
Одним из наиболее используемых документов, унифицирующих методологию анализа финансовой устойчивости предприятия, являются Методические указания по проведению анализа финансового состояния организаций, разработанные в целях обеспечения единого методического подхода при проведении сотрудниками ФСФО России анализа финансового состояния организаций приказываю утвердить прилагаемые «Методические указания по проведению анализа финансового состояния организаций»[5].
Данные Методические указания устанавливают порядок проведения сотрудниками ФСФО России анализа финансового состояния организаций при выполнении экспертизы и составлении заключений по соответствующим вопросам, проведении мониторинга финансового состояния организаций, осуществлении иных функций ФСФО России.
В практической финансовой деятельности любой коммерческой организации мы можем усмотреть два, равнозначительных сегодня, подхода к оценке финансовых показателей деятельности. Один подход формальный, который нормативно оговорен и состоит исключительно в расчетах, другой – эффективный, который не имеет устойчивой методики и применяется по усмотрению аудиторов.
На сегодняшний день наиболее интересны взгляды тех авторов, которые рассматривают финансовую устойчивость именно в ракурсе соотношения собственных средств и средств заемных. Сегодня структура заемного капитала в бизнесе и характеристики источников внешнего финансирования совершенно иные, нежели были во времена СССР. Именно правильное использование финансового рычага (при высоких финансовых рисках, следует заметить) дает предприятию средства и ресурсы для развития, а не «нормального функционирования», как отмечается в «классическом» анализе. Если иметь в виду высокую ликвидность активов, то такое положение могут себе позволить совсем немногие. Кроме того, высокая стоимость хорошо ликвидных активов также не дает никаких гарантий при отсутствии, к примеру, должной инновационной политики или достаточной активности организации на фондовом рынке. На это указывают многие современные специалисты-практики[6].
Формальный подход, конечно же, характеризует финансовую устойчивость и степень вероятности банкротства предприятия, но в то же время данный подход также приближенный, как и прогноз погоды на месяц вперед.
Дело в том, что метод коэффициентов больше направлен на выявление статических параметров финансово-экономической деятельности, но совершенно не иллюстрирует динамическую развертку процесса.
В данном отчете мы решили применить исключительно метод экспертных оценок для принятия решения по поводу финансовой устойчивости ЗАО «Научно-производственная компания Катрен».
В таблице 7 приведены результаты экспертного анализа финансовой устойчивости. Каждый из 5 экспертов, конечно же, производил расчеты коэффициентов, но выводы делал собственные. Критерий оценки – десятибалльная система. Анализ проводился на основании агрегированного баланса (ПРИЛОЖЕНИЕ А) и упрощенного баланса (таблица 7.1).
Таблица 7
Оценка финансовой устойчивости ЗАО «Научно-производственная компания Катрен» методом экспертных оценок
Показатель
Оценки экспертов
Средний балл
№ 1
№ 2
№ 3
№ 4
№ 5
Структура активов
3
4
2
3
5
3,4
Эффективность внеоборотных активов
2
1
2
2
3
2,0
Эффективность оборотных активов
8
6
7
8
8
7,4
Маневренность капитала
7
8
7
6
7
7,0
Ликвидность абсолютная
6
6
7
5
6
6,2
Устойчивость финансовая
4
5
7
8
8
6,4
Рентабельность чистого капитала
6
5
7
6
7
6,2
Вероятность банкротства (расчет методом Альтмана)
5
5
5
5
5
5,0
Использование финансовых рычагов
4
6
5
5
4
4,8
Эффективность вложения капитала
1
1
2
3
2
1,8
Общий средний балл
100
50,2
Результаты экспертной оценки финансовой устойчивости компании показали 50%-ную устойчивость. Основные плюсы компании – низкий уровень кредиторской задолженности, высокая деловая активность организации, наличие дорогостоящих и малоиспользуемых ОФ.
4.8. Анализ вероятности банкротства