Управление методом ранжирования стратегических задач

Содержание

Введение
Глава 1. Стратегическое управление фирмой
1.1. Процесс стратегического управления
1.2. Организация выполнения стратегии фирмы
Глава 2. Процесс целеполагания и ранжирования стратегических задач
2.1. Процесс целеполагания в стратегическом планировании
2.2. Ранжирование стратегических задач
Заключение
Список литературы

Управление методом ранжирования стратегических задач

В круг вопросов по организации реализации стратегических планов входят следующие:
разработка, согласование и утверждение программы, сетевого графика и программы реализации стратегических планов;
организация учета и контроля выполнения планов;
мотивация выполнения планов в установленные сроки, требуемого качества и с оптимальными затратами;
регулирование процесса реализации стратегических планов при появлении изменений во внешней и внутренней среде фирмы.
При решении любого вопроса (достижение любой цели) следует взаимоувязывать следующие компоненты работы: наименование, количество, качество, затраты, сроки, исполнители, эффективность, форма представления работы, санкции за нарушение каких-либо условий, система поощрения за качество. Ведение регулярного, полного и качественного учета выполнения стратегических планов является одним из основных условий повышения эффективности менеджмента.
Требования к учету:
1) обеспечение полноты, т.е. ведение учета по всем подсистемам менеджмента, показателям качества, количества и ресурсоемкости товаров, подразделениям фирмы, товарным рынкам и т.д.;
2) обеспечение динамичности, т.е. учет показателей системы менеджмента и ее внешней среды;
3) автоматизация учета;
4) обеспечение преемственности, применяемости и перспективности учета;
5) использование результатов учета в стимулировании качественного труда.
Если учет ведется в основном по количественным показателям и его результаты где-нибудь фиксируются, то контрольная функция менеджмента несколько шире.
Контроль можно классифицировать по следующим признакам:
1) стадия жизненного цикла объекта;
2) объекты контроля – предмет труда, средства производства, организация процессов, условия труда, документы, информация и др.;
3) стадия производственного процесса;
4) исполнитель – самоконтроль, менеджер, отдел технического контроля и др.;
5) возможность дальнейшего использования объекта контроля;
6) принимаемое решение;
7) степень охвата объекта контролем;
8) режим контроля;
9) степень механизации;
10) время контроля;
11) способ получения и обработки информации;
12) периодичность выполнения контрольных операций.
Одним из важнейших вопросов реализации стратегических планов фирмы является стимулирование или мотивация их выполнения. На первом этапе этой работы определяются затраты на мотивацию по одному из следующих методов:
метод исчисления от наличных средств или возможностей;
метод исчисления в процентах к сумме продаж;
метод конкурентного паритета или равновесия, отражающего коллективную мудрость отрасли;
метод исчисления исходя из конкретных целей и задач.
Мотивация сопровождает все виды деятельности по разработке и реализации стратегических планов: разработку концепции маркетинга, информационное обеспечение, исследование рынка, стимулирование повышения конкурентоспособности товара, организацию разработки стратегии фирмы, оперативное управление реализацией стратегических планов. Средства мотивации по каждому направлению могут подразделяться на две части:
1) на оплату всех расходов по решению данной задачи;
2) на дополнительную оплату или премирование работников любых подразделений фирмы, участвующих в реализации стратегических планов.
Регулирование – функция менеджмента по изучению изменений факторов внешней среды, оказывающих влияние на качество управленческого решения и эффективность функционирования системы менеджмента фирмы, по принятию мер для доведения (совершенствования) параметров входа системы или процессов в ней до новых требований выхода (требований рынка, научно-технического процесса, общества, государственных органов, мирового сообщества и т.д.)
Ситуационное регулирование процессов осуществляется на основе многовариантного перебора стратегических (при стратегическом планировании), тактических (при текущем планировании) или оперативных ситуаций. Выбирается та ситуация, которая наиболее эффективна в конкретное время в конкретном смысле. Применение ситуационного подхода основано на альтернативности путей достижения одной и той же цели во время принятия или реализации управленческого решения, учете непредвиденных обстоятельств.
Конкретные ситуации могут изменяться по следующим признакам:
1) содержанию – технические, экономические, политические, организационные, психологические и др.;
2) виду управленческого решения во времени – стратегические, тактические, оперативные;
3) ресурсам и способам обеспечения реализации управленческих решений;
4) методам реализации управленческих решений.
Таким образом, обеспечить организованность функционирования системы (организации) возможно только в том случае, если при ее проектировании анализировались принципы рационализации структур и процессов, принимались меры по соблюдению законов организации. В условиях международной интеграции повышается роль международного учета и контроля за экономическими, торговыми, экологическими и другими процессами. Одним из факторов развития системы менеджмента является ситуационное регулирование процессов.3
Глава 2. Процесс целеполагания и ранжирования стратегических задач
2.1. Процесс целеполагания в стратегическом планировании
Разработка системы научно обоснованных целей развития любой социально-экономической системы – ключевая проблемы организации любого процесса эффективного управления.
В настоящее время предлагается выделить следующие элементы, которые последовательно раскрывают роль объекта планирования в обществе:
миссия-предназначение – узкое, но конкретное понимание и обозначение вида деятельности планируемого объекта, первое представление о причине его возникновения и смысле существования;
миссия-ориентация – широкое и развернутое представление о системе ценностей, которых придерживается планируемый объект;
миссия-политика – концентрация главных целей и более четкое представление о поведении планируемого объекта на ближайший период и на перспективу, т.е. «видение» будущего состояния объекта планирования.
Процесс формулирования целей развития любого планируемого объекта является логическим, т.е. можно лишь определенным образом систематизировать данную процедуру, но не полностью ее формализовать и тем более определить ее однозначно.
В общем случае в процессе формирования целей развития любого объекта планирования необходимо соблюдать ряд принципиальных требований:
1. Достижимость или целесообразность целей. Это означает, что формулирование целей развития любого планируемого объекта должно соответствовать критерию целесообразности, т.е. цели должны быть общественно необходимыми, а достижение их обеспечено ресурсами.
2. Гибкость целей. Поскольку функционирование и развитие любой социально-экономической системы как объекта планирования осуществляется в условиях неопределенности, постольку в процессе целеполагания должна предусматриваться и закладываться возможность некоторой адаптации системы целей к происходящим изменениям, которые носят несущественный характер.
3. Измеримость целей. Это означает, что по возможности необходимо предусмотреть, чтобы каждая целевая установка имела количественное выражение.
4. Стимулирование реализации желаемого состояния. В процессе целеполагания следует предусмотреть, чтобы формулировка каждой цели носила по преимуществу стимулирующий характер для всех участников реализации плановых установок.
5. Иерархичность построения системы целей развития объекта. Цели образуют определенную иерархическую структуру, аналогичную системе планирования. Каждый элемент должен обладать и обладает в реальности определенной целью развития.
6. Четкость формирования целей. Процесс целеполагания не является самоцелью, а представляет собой один из этапов стратегического планирования.
Необходимо отметить, что в процессе целеполагания исключительно важное значение имеет типология, обобщение, ранжирование и уточнение проблемных ситуаций, складывающихся при функционировании и развитии любого планируемого объекта.
В результате проведения рассмотренного выше комплекса прогнозно-аналитических работ может быть сформирован массив проблем развития планируемого объекта разных уровней и значимости, причем по каждой из них целесообразно подготовить следующие данные:
1) развернутая характеристика проблемной ситуации, формулировка проблемы;
2) оценка негативного воздействия проблемных ситуаций на развитие планируемого объекта в настоящее время и в рассматриваемой перспективе;
3) характеристика комплексности проблемы;
4) предварительная формулировка и количественная оценка конкретный целей, вытекающих из сущности рассматриваемых проблем.
Принципиальная схема формирования стратегических целей любой социально-экономической системы представлен на рисунке 2.
Рисунок 2.
Алгоритм действий по формированию системы целей развития планируемого объекта
Цели развития любого объекта планирования следует определять по параметрам не только качества, но и количества, что создает объективные предпосылки для разработки системы мер по их реализации, организации действенного контроля за их достижением.4
2.2. Ранжирование стратегических задач
Принцип своевременных решений, положенный в основу системы управления, путем ранжирования стратегических задач, как считают многие специалисты по менеджменту, представляет собой наиболее рациональный подход к планированию хозяйственной деятельности и управлению крупными производствами в условиях неопределенности развития внешней среды, резких изменений в политике правительств, политической неустойчивости, непредсказуемости НТП с внезапными технологическими прорывами, быстрыхизменений в позициях конкурентов и т.п. Управление и планирование путем ранжирования стратегических задач представляет собой ряд последовательных действий:
1. В рамках деятельности основной информационной системы устанавливается особое наблюдение за тенденциями развития факторов внешней среды, особенно рыночных, общеэкономических, научно-технических, социальных, политических и др.
2. Результаты наблюдений и анализа тенденций докладываются руководству предприятия регулярно или по мере обнаружения новых явлений во внешней среде, которые могут повлиять на положение предприятия на рынке.
3. Руководство вместе с соответствующими маркетинговыми службами разделяет возникшие проблемы на несколько категорий:
самые срочные проблемы, требующие немедленного рассмотрения и
принятия управленческих решений;
важные проблемы средней срочности, которые могут быть решены в рамках следующего цикла планирования;
важные, но либо не срочные, либо не понятые до конца явления (возможные проблемы), требующие дальнейшего постоянного наблюдения, накопления специфической информации и анализа;
проблемы, которые после детального анализа оказались несущественными для предприятия или вообще ложно понятыми и не заслуживающими дальнейшего внимания.
4. Срочные проблемы передаются для детального изучения и выработки рекомендаций для принятия решения соответствующим подразделениям предприятия или же для проработки — специально формируемой временной целевой рабочей группе.
5. Принятие решений и контроль за их исполнением с точки зрения возможных тактических или стратегических последствий обеспечиваются высшим звеном управления предприятием.
6. Перечень возникших проблем постоянно пересматривается и ранжируется по их приоритетности высшим звеном управления предприятием.
Управление в виде деятельности, направленной на решение проблем и организацию планомерного, целесообразного функционирования любой производственной системы, можно рассматривать и как сложный информационный процесс. На любом из этапов управленческой деятельности руководитель предприятия получает информацию, группирует, систематизирует и анализирует ее и передает каждому звену цикла управления. Цикл управления характеризуется следующей цепочкой действий:
- формирование целей, ясное и понятное не только для руководства, но и для всего коллектива, с особым акцентом на социальную значимость, общественную полезность такой деятельности;
- выявление проблем, которые могут возникнуть на пути к достижению поставленных целей;
- оценка находящихся в распоряжении предприятия средств для решения проблем;
- выявление возможных вариантов решения проблем, оценка благоприятных для предприятия условий достижения поставленных целей;
- оценка вероятных последствий планируемых действий предприятия на альтернативной основе;
- выбор наиболее предпочтительной альтернативы;
- разработка детального плана (программы) действий и обеспечение его бюджетом и другими средствами для достижения поставленных целей;
- непосредственное руководство программой (планом), включая коммуникационную деятельность (выдача рекомендаций, инструкций, указаний,
директив, включение инструментария ФОССТИС, мотивационных рычагов и т.п.);
- оценка достижения поставленных целей, контроль исполнения;
- отслеживание важнейших тенденций развития внешней среды, возможных
сбоев в деятельности предприятия, организация обратной связи.
Рисунок 3.
Управление путем ранжирования стратегических задач

Методы управления, применяемые фирмами, зависят от рыночной ситуации и, главным образом, от степени ее нестабильности.
1. Методы управления, основанные на контроле:
- справочники, инструкции,
- финансовый контроль.
2. Методы управления, основанные на экстраполяции:
- долгосрочное планирование,
- составление бюджетов текущих расходов и капитальных вложений,
- целевое управление.
3. Методы управления, направленные на предвидение изменений:
- стратегическое планирование,
- выбор стратегических позиций.
Таким образом, при стратегическом планировании добавляется еще одна петля управления (по стратегическим программам), экстраполяция заменяется развернутым стратегическим анализом.