Управление персоналом в организации (на примере структурного подразделения ГКНПЦ им. М.В. Хруничева

Введение
Глава 1 Теоретические основы управления персоналом в организации
1.1.Место и роль управления персоналом в организации. Мировой опыт.
1.2.Система управления персоналом, ее принципы и методы
1.2. Принципы и методы построения системы управления персоналом
Глава 2 Анализ системы управления персоналом в организации
2.1. Кадровая служба предприятия, анализ деятельности
2.2. Анализ системы подбора и оценки персонала
2.3. Развитие и оценка персонала
2.4. Анализ системы стимулирования в организации
Глава 3 Основные направления совершенствования системы управления персоналом
3.1. Совершенствование кадровой политики в организации с использованием элементов прогнозирования кадровых потребностей
3.2. Развитие механизма мотивации и стимулирования эффективной деятельности персонала в организации
Заключение
Литература
Приложение 1. Принципы построения системы управления персоналом в организации
Приложение 2. Классификация методов анализа и построения системы управления персоналом организации
Приложение 3 Схема построения системы базовых окладов
Приложение 4 Алгоритм формирования системы KPI

Управление персоналом в организации (на примере структурного подразделения ГКНПЦ им. М.В. Хруничева

9800
Кладовщик
6750
7220
8580
Распределитель работ
6500
8710
9750
Комплектовщик
6500
7400
9730
ИТР и руководство цеха
Инженер-технолог
10580
14640
15400
Инженер по подготовке пр-ва
9700
13240
15350
Техник по планированию
8800
12500
14200
Начальник бюро
12850
14800
17800
Мастер участка
12950
18690
20400
Руководство
16520
24950
27320
Тем не менее размер заработной платы уступает рыночным показателям, молодежь неохотно идет на предприятие, вследствие чего наблюдается серьезное старение коллектива и приближение демографической проблемы (см.данные таблицы 4)
Таблица 4 Средний возраст работников цеха 96
Профессия
Средний возраст
Жестянщик
39
Фрезеровщик
42
Слесарь механосборочных работ
46
Сверловщик
38
Резчик металла
40
Штамповщик
39
Наладчик х\шт. оборудования
57
Вспомогательные рабочие
55
ИТР
45
В условиях отставания реальных доходов работников от рыночных основной упор в симулировании труда ГКНПЦ делает на развитую социальную инфраструктуру.
Социальная инфраструктура включает:
сеть хорошо оснащенных детских дошкольных учреждений;
два оздоровительных лагеря в Подмосковье: «Озеры» и «Зеленая горка»;
два пансионата, отвечающие современным требованиям отдыха и комфорта;
комбинат питания «Космос», полностью обеспечивающий потребности работников предприятия, лауреат национальной премии «Золотой журавль»;
хорошо известный в Москве Дворец Культуры им. С.П.Горбунова;
Центр Физической культуры и Спорта, включающий 2 стадиона, 4 зала, 28 спортивных секций, Детскую юношескую спортивную школу;
Дворец Водного Спорта «Фили», один из лучших закрытых бассейнов Москвы;
оздоровительный центр «Звезда» с комплексом высококлассных крытых кортов;
клуб Юных техников, организующий работу 12 детских секций различных направлений;
бизнес-отель «Протон», имеющий гостиницу на 84 номера, первоклассный ресторан, бары. Современное техническое и офисное оборудование предоставляет возможность проведения конференций;
медицинское обеспечение на высоком уровне осуществляет обладающая современным профессиональным оборудованием и компьютеризацией Медико-санитарная часть № 7.
В условиях отставания реальных доходов работников предприятия, ГКНПЦ осуществляет предоставление льготных путевок в детские сады, лагеря отдыха, пансионаты и санатории. Для неработающих пенсионеров сохраняется медицинское обслуживание.
Выводы:
Несмотря на заявления Заместителя генерального директора и начальника отдела кадров, целостная система управления персоналом ГКНПЦ отсутствует. С точки зрения принципов, характеризующих требования к формированию системы управления персоналом не выполняются принципы прогрессивности, эффективности, комплексности, оперативности, оптимальности, прозрачности, комфортности. С точки зрения принципов, определяющих направления развития системы управления персоналом не выполняются принципы концентрации, адаптивности.
Оценка существующей на предприятии ситуации в области управления персоналом показала отсутствие работы в области планирования, адаптации, оценки персонала.
Есть существенные недоработки в области подбора и обучения персонала.
Глава 3 Основные направления совершенствования системы управления персоналом
Многие проблемы ГКНПЦ обусловлены, как выявил анализ, недоработками в его кадровой политике.
Соответствие стратегии управления персоналом глобальной стратегии развития ГКНПЦ – важнейший аспект менеджмента персонала в рамках управления предприятием. Наступательная или же оборонительная тактика управления предприятием в рамках программ в области управления персоналом выдвигает определенные требования к характеристикам персонала и предполагает выделение особенностей следующих управленческих воздействий: отбор и расстановка кадров, вознаграждения и поощрения, оценка, развитие и обучение, перемещения и продвижения.
Инновационная деятельность, подразумевающая интенсивную реализацию качественно новых подходов к технологиям, производству, продукции является одним из эффективных путей развития предприятия. Совершенствование управления персоналом также следует отнести к инновационным процессам. В свою очередь персонал, в частности управленческое звено, является одним из источников новшеств. Каждое инновационное мероприятие следует рассматривать в аспекте его соответствия качественному уровню подготовленности персонала.
3.1. Совершенствование кадровой политики в организации с использованием элементов прогнозирования кадровых потребностей
Из анализа системы управления персоналом ГКНПЦ очевидно ее несовершенство, и это влечет за собой множество проблем в его деятельности. В первую очередь проблемы с кадрами и с их переподготовкой.
По мнению автора, необходимо на предприятии в приоритетном порядке перестроить деятельность кадровой службы. Вменив кадровой службе в обязанности, кроме доминирующих ранее работ в области кадрового делопроизводства заниматься разработкой и реализацией кадровой политики, переподготовкой и повышением квалификации сотрудников.
Следует также порекомендовать руководству ГКНПЦ решить следующие задачи в области повышения эффективности кадровой политики:
прогнозирования, определения текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения, уточнения потребности в подготовке специалистов по прямым связям с учебными заведениями, разработка и реализация мер по формированию трудового коллектива;
планирования и регулирования профессионального, квалифицированного роста кадров, процессов их высвобождения и перераспределения;
организационно-методического обеспечения профессиональной, экономической учебы, подготовки и переподготовки кадров, планирования этой работы с учетом потребностей производства, направление работников в различные учебные заведения и на стажировку на передовых предприятиях и в организациях, обучение руководителей первичного звена передовым методам и формам работы с кадрами;
изучения профессиональных, деловых и нравственных качеств работников на основе аттестации, широкого применения психологических и социальных исследований, разработка рекомендаций по рациональному использованию кадров в соответствии с их способностями и наклонностями;
организации работы по профессиональной ориентации молодежи, адаптация молодых специалистов и рабочих на предприятиях, развития наставничества, изучения причин текучести кадров, динамики изменений трудового коллектива, разработки мер по стабилизации и совершенствованию его социальной и демографической структуры;
обеспечения эффективного использования всех форм материального и морального стимулирования работников в соответствии с их трудовой деятельностью и с учетом общественного мнения, изучения влияния стимулов на повышение трудовой и социальной активности трудящихся, а также укрепления морально-психологического климата в коллективе и др.
При разработке плана мероприятий по реформированию в области управления персоналом необходимо определить очередность мероприятий с учетом взаимозависимости и взаимосвязи элементов системы управления персоналом. Периодически проводимый анализ настроений персонала должен позволить своевременно скорректировать эту очередность с учетом адаптированных возможностей трудового коллектива.
При организации процесса реализации данного плана должна проводиться превентивная работа с персоналом. Полезны также периодические консультации с руководителями низового звена, поскольку эта категория в условиях российских предприятий показала себя как самая консервативная в социально-экономическом отношении.
После проведения каждого этапа программы необходимо информировать персонал о достигнутых результатах, создавать атмосферу успешного продвижения к цели, его соучастия в общей работе, ориентировать работников на решении задач следующего этапа.
Планирование мероприятий должно проводиться таким образом, чтобы перед работниками были поставлены цели, достижение которых возможно за достаточно короткий период, результаты достижения которых, были бы «видимы» для персонала. Это необходимо для формирования у сотрудников уверенности в конечном успехе программы реорганизаций.
При этом следует отметить, что продолжительность проведения преобразований в системе управления персоналом зависит от целого ряда факторов. К ним можно отнести глубину необходимых изменений, степень профессиональной, психологической, технической готовности к ним персонала, уровень организации проведения мероприятий и т. д. Важно понимать, что начатые преобразования являются лишь первым шагом на пути становления управления персоналом, адекватной реалиям рыночной экономики.
Совершенствование состава и структуры персонала. Составной частью программы управления персоналом является совершенствование структуры персонала в целях обеспечения ее соответствия текущим и стратегическим потребностям организации, а также совершенствование состава персонала: оптимизация численности, достижение высокой квалификации большинства работников.
Мероприятия по совершенствованию состава и структуры персонала составляют важнейшее содержание современных систем управления трудом и должны осуществляться непрерывно. Для этого в ГКНПЦ необходимо усилить ведение кадрового прогнозирования и планирования, найма, движения и высвобождения кадров, системы ротации, и программы развития персонала.
По мнению автора, ГКНПЦ не располагает достаточным запасом времени для поэтапного, эволюционного совершенствования характеристик персонала. Ему необходимо в сжатые сроки добиться качественно иного состояния структуры персонала.
Необходимо также детально планировать мероприятия по совершенствованию состава и структуры персонала.
Первым этапом такого планирования должен стать анализ имеющегося на предприятии кадрового потенциала.
Важным элементом оценки кадрового потенциала является проверка уровня компетентности руководящих сотрудников. Оцениваются не только их профессиональные знания и практический опыт работы в экстремальных ситуациях, организаторские способности, навыки работы в команде, но и инновационный опыт. С точки зрения экономии времени одним из важнейших критериев оценки руководителей служит результативность (уровень рентабельности) подразделений, находящихся под их руководством.
Следующим этапом планирования должны стать анализ и конструирование рабочих мест, проводимых с учетом имеющихся планов развития предприятия. Проведение такого анализа позволит:
рационально перераспределить функции как в масштабах всего ГКНПЦ, как и внутри подразделений;
определить потребную численность работников, достаточную для того, чтобы после реорганизации выполнить намеченные планы;
выявить и упразднить нерациональные подразделения, определить пути оптимизации организационной структуры;
ликвидировать дублирование работ;
определить режим работы, целесообразный для данного подразделения, для данного рабочего места;
конкретизировать профессионально-квалификационные требования к работникам на конкретных рабочих местах;
реконструировать рабочие места ГКНПЦ с точки зрения совершенствования организационной структуры, а также оптимизации набора функций, присущих данному рабочему месту, его организационно-технической оснащенности, а, следовательно, повысить эффективность деятельности работника при одновременном снижении степени утомляемости.
Затем производится классификация рабочих мест и их типизация по совокупности выполняемых операций.
Эффективное планирование кадров10 должно повлиять на результаты организации благодаря:
оптимизации использования персонала. Детальное планирование позволяет выявить и продуктивно применить невостребованный потенциал сотрудников путем расширения должностных обязанностей, перевода работников на другие рабочие места, реорганизации производственных процессов;
совершенствованию приема на работу. Планирование является источником информации11 о потребностях ГКНПЦ в персонале, что дает возможность обеспечить поиск и отбор кандидатов на планомерной основе, снизить издержки и избежать кризисных ситуаций, связанных с нехваткой рабочей силы;
организации профессионального обучения;
созданию основы для развития других программ управления персоналом. Знание тенденций в динамике численности, изменении квалификационной структуры персонала позволяет разрабатывать долгосрочные программы в области компенсации, профессионального развития и т.д.
При планировании человеческих ресурсов сотрудникам кадровой службы ГКНПЦ необходимо установить:
цели, которые должно достичь предприятие в определенный срок;
функции сотрудников, способствующие максимально эффективному достижению поставленной цели.
После этого следует оценить, насколько равномерно функции распределены между подразделениями, нет ли их дублирования или, наоборот, потери какой-либо. При необходимости можно провести процедуру перераспределения функций.
После определения задач каждого подразделения на определенный срок и перечня функций, с помощью которых они будут решаться, рекомендуется выяснить, сколько человек смогут выполнить эти функции в намеченные сроки и какова должна быть их квалификация. Для этого необходимо определить объем труда в каждом подразделении и нормы его выполнения.
Кроме сбора заявок на персонал от руководителей всех подразделений, к методам диагностики потребности в персонале каждого из подразделений относятся:
изучение и корректировка норм труда и управления;
изучение и корректировка существующих задач и функций подразделения в соответствии с общими целями ГКНПЦ;
оценка компетенций персонала;
оценка результатов деятельности;
изучение альтернатив (возможно, вместо увеличения численности сотрудников необходимо повысить их квалификацию или перераспределить обязанности, изменить мотивацию и т. д.).
Таким образом, для определения перспективной потребности в кадрах сотрудники кадровой службы ГКНПЦ должны:
разработать бланк заявок для подразделений на подбор специалистов;
раздать их руководителям подразделений с указанием срока сбора информации;
собрать и проанализировать заявки в соответствии с целями ГКНПЦ и задачами каждого подразделения;
выяснить истинную причину невыполнения задач подразделения (на самом ли деле причина отставания – нехватка кадров). В данном случае уместны: проведение «фотографии» рабочего дня, корректировка норм труда, оценка компетентности персонала, разработка программы повышения квалификации.
В случае подтверждения необходимости дополнительного набора персонала сотрудники кадровой службы совместно с руководителем подразделения должны:
проанализировать распределение функций между сотрудниками для предотвращения их дублирования или потери какой-либо из них;
сформировать перечень вакансий и список лиц, ответственных за подбор;
подготовить описание должности (рабочего места);
разработать квалификационные требования.
При необходимости кадровиками должно быть составлено новое штатное расписание.
При планировании мероприятий по высвобождению персонала (если таковые потребуются) необходимо оценить их экономические и социальные последствия, степень их ответственности долговременной стратегии развития организации.
Можно порекомендовать администрации ГКНПЦ создать возможность маневра численностью персонала на случай возможных кризисных явлений за счет создания так называемой «буферной группы», то есть работников, работающих по срочным трудовым контрактам. В случае необходимости именно за их счет с минимальными экономическими потерями сокращается численность персонала. Большой резерв в плане маневра численностью представляют и работающие пенсионеры, чья доля в структуре персонала российских предприятий постоянно увеличивается.
Мероприятия по высвобождению персонала эффективны с экономической точки зрения только в том случае, если персонал сокращается на тех местах, где ощущается его избыток.
Очень важным представляется проведение администрацией ГКНПЦ предварительной разъяснительной работы по обоснованию необходимости предстоящего сокращения персонала, а также его целей и принципов.
Чтобы снизить уровень стресса работников, массовое высвобождение персонала целесообразно проводить в один этап, не травмируя сотрудников многократно. Увольнение работников необходимо проводить в «щадящем» режиме, давая им возможность для поиска новой работы, выплачивая повышенную, по сравнению с требованиями Законодательства компенсацию, организовывая занятия по профориентации высвобождаемых сотрудников, помогая им в трудоустройстве.
Подобные мероприятия не только позволяют организации сохранить хорошие отношения с его бывшими сотрудниками, но и чрезвычайно благоприятно сказываются на внешнем имидже фирмы, на повышении лояльности к организации оставшегося персонала, его мобилизационных возможностей для решения задач повышения эффективности работы.
Отбор и найм персонала. Задача совершенствования качественных параметров персонала зачастую неразрешима без притока новых квалифицированных работников, особенно в жизненно важные и приоритетные для предприятия области деятельности.
Автор считает, что принципы подбора кадров в ГКНПЦ должны несколько видоизмениться. Часть руководителей должна быть заменена кандидатами «извне», это связано с необходимостью основательной ломки имеющихся стереотипов деятельности того или иного подразделения, не соответствующих целям организации, борьбой с семейственностью.
Как правило, на вакантные руководящие должности набирают молодых квалифицированных, достаточно честолюбивых работников, для которых наиболее привлекательным моментом работы становится возможность сделать карьеру. Таким руководителям свойственна большая работоспособность, стремление к самоутверждению через достижение поставленных целей, через превращение своего подразделения в образцовое.
При отборе кандидатов на такие должности учитываются, прежде всего, их профессионально-квалификационные характеристики, волевые и адаптивные качества, организаторский потенциал и состояние здоровья.
Чтобы снизить риск при приеме на работу новых сотрудников, целесообразно заключать с ним договор с максимально допустимым законом испытательным сроком. Это дает управляющему составить мнение о квалификации работника о его фактической результативности, а в случае неудовлетворительных результатов – расторгнуть трудовой договор в упрощенном порядке без согласования с профсоюзным органом и выплаты выходного пособия.
Как отмечалось в главе 2 настоящей работы, на предприятии практически полностью отсутствует процесс адаптации12 новых сотрудников.
Учитывая большое влияние процесса адаптации на эффективность труда и, соответственно, на экономические показатели, необходимо вовлечь в его разработку и реализацию руководителей подразделений, ответственных лиц – куратора (или наставника), сотрудников кадровой службы. Все мероприятия должны быть проработаны и скоординированы. Типичная ошибка – предоставление сотруднику всей информации в первый же день его работы, когда он вряд ли сможет воспринять ее в полном объеме. В процессе адаптации новичка участвуют сотрудник кадровой службы, наставник13, линейный руководитель. Для кадровиков желательно организовать деятельность таким образом, чтобы оставить для себя функцию администрирования и контроля адаптационных мероприятий, возложив большую часть полномочий на линейных руководителей и наставников.
Участники процедуры адаптации:
руководитель обеспечивает разработку программ адаптации, контроль их выполнения, организацию подготовки необходимых документов, оценку результатов прохождения испытательного срока;
сотрудник кадровой службы знакомит новичка с ГКНПЦ; совместно с его непосредственным руководителем составляет план личностно-профессионального развития, вместе с наставником обеспечивает обратную связь, сообщая работнику динамику и направление его реальных и предпочтительных изменений, организует как общую систему развития для недавно работающих сотрудников, так и индивидуальную программу, направленную на формирование личностно-профессиональных качеств и навыков (потребность в которой для каждого сотрудника определяет его наставник или непосредственный руководитель);
наставник помогает новичку освоить технологии, понять специфику и динамику бизнес-процессов в сфере его профессиональной деятельности.
Работа руководителя, менеджера по персоналу и наставника в процессе адаптации нового сотрудника зависит от ее этапов.
Этап 1. Общая ориентация
Сотрудник кадровой службы совместно с непосредственным руководителем проводит: